WELLCOME B09K23 QTKD BANG 2

Từ khi còn là sinh viên, anh đã có thể tự lập về kinh tế, anh đi làm thêm rất nhiều công việc khác nhau. Đây cũng là thời gian anh bắt đầu công việc kinh doanh và gặp không ít thất bại. Đặt mục tiêu 5 năm làm việc tại 5 Tập đoàn nổi tiếng thế giới, anh đã tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm. Với khát vọng doanh trí, năm 2000 anh đã thành lập Trường đào tạo Giám đốc. Tại đây anh cùng các cộng sự đã học hỏi các kiến thức tinh hoa thế giới về quản trị kinh doanh,Việt hóa các sản phẩm đào tạo để chúng trở nên gần gũi hơn với các doanh nhân người Việt. Anh là Giản Tư Trung - Chủ tịch HĐQT Trường Đào tạo Giám đốc và Doanh nhân PACE.
Bước đường gây dựng sự nghiệp kinh doanh của anh ra sao?

Tôi có mở một cái xưởng trong ngành nhựa, việc kinh doanh hấp dẫn tôi một cách khủng khiếp. Đến khi làm thì mình cứ nghĩ rằng làm như vậy thì chắc chắn sẽ trúng, sẽ thành công. Rốt cục là nó không như mình mong muốn. Lúc đó lỗ tất cả hơn 100 triệu đồng. Trong suốt một quãng thời gian dài sau đó, nó trở thành nỗi ám ảnh rất lớn. Thậm chí là tổn thương nặng nề. Tôi sợ đến nỗi nhìn thấy cái gì bằng nhựa là cũng nổi hết da gà. Sau này thì tôi thấy đó là một kinh nghiệm rất quý giá. Nhờ đó mà lần đầu tiên trong đời tôi hiểu được thế nào là kinh doanh:

Vậy kinh doanh thật khó, không phải ai cũng có thể làm được?

Một công việc mà không phải ai cũng làm được. Nó đòi hỏi một số tố chất, kiến thức, kinh nghiệm. Và thậm chí mình có hết rồi mình vẫn có thể thất bại. Mãi gần một năm sau đó tôi mới bắt đầu kinh doanh một số thứ khác. Dần dần sau đó tìm nơi đi học. Học những gì mình cảm thấy thực sự một doanh nhân cần. Đương nhiên đó là về kiến thức quản trị kinh doanh, còn về kinh nghiệm thì thật ra không ai dạy cho mình được hết. Kinh nghiệm là sự trải nghiệm.

Anh đã tìm ra hướng đi mở trường đào tạo Giám đốc là ở đâu và vì sao?

Tôi có hai niềm đam mê lớn. Làm kinh doanh và thích nghiên cứu về khoa học. Tôi muốn được làm việc gì đó để làm thỏa mãn cả hai điều. Về phía cá nhân thì tôi nghĩ lập ra một ngôi trường phù hợp với mình chẳng hạn, nhưng nếu trường đó không đào tạo nên những nhân lực hay không giải quyết được những vấn đề mà xã hội đang cần thì cái trường đó cũng không tồn tại được.

Sinh năm 1974 tại Nghệ An nhưng anh lại là người thành danh tại mảnh đất phương Nam đầy sôi động. Anh là người được biết tới đã dám đứng ra mở trường đào tạo nhân lực cho doanh nhân với mục tiêu nâng cao doanh trí bằng tri thức thế giới và giá trị thực học. Vậy các loại hình đào tạo của PACE như thế nào?

PACE đào tạo nguồn nhân lực cao cấp như Giám đốc điều hành, tài chính, tiếp thị, nhân sự. Sau 7 năm thành lập đã có hàng chục ngàn lượt doanh nhân trong và ngoài nước tham gia để cập nhật kiến về quản trị kinh doanh, giúp doanh nghiệp của mình kinh doanh có văn hóa và đạt hiệu quả cao. PACE đã góp phần nhỏ bé của mình trong việc xây dựng văn hóa doanh nhân.

Triết lý của anh trong kinh doanh và cuộc sống?

Tôi có một triết lý rất riêng mà tôi đã thực hiện thời gian qua và có lẽ sẽ theo đuổi hết cuộc đời đó là: chơi là làm những gì mình thích và làm là chơi những gì mình không thích. Hiểu theo cách đó thì tôi mình thích chính là sự hưởng thụ, tôi tận hưởng điều đó và cảm thấy mình sinh ra để rong chơi. Tôi có niềm tin vào cuộc đời và sống trọn vẹn vì niềm tin đó nên cảm thấy lúc nào cũng thoải mái. Nhiều năm nay tôi đã tạo ra việc để làm, nên mình có thể đạt được cái riêng trong cái chung. Khi tôi làm cho mình thì cũng là làm cho cộng đồng, tất cả đã hòa quyện với nhau.

Có phải ngay lập tức sau khi tìm ra hướng di là kinh doanh kiến thức thì anh đã tìm ra được nguồn hàng từ đâu không?

“Công việc chính của doanh nhân không phải là học mà là lãnh đạo doanh nghiệp. Nhiều người đi học để lấy bằng nhưng doanh nhân không cần bằng vẫn nỗ lực đi học trong lúc công việc rất bộn bề. Họ học để tìm kiếm giá trị thực cho mình…”

Ngay từ khi thành lập PACE, tôi và những cộng sự đã có ý tưởng là những doanh nghiệp Việt Nam rồi sẽ phải hội nhập với thế giới. Muốn như vậy thì phải tiếp cận được những tinh hoa, những tri thức về quản trị của thế giới. Lúc đầu tôi nghĩ rằng chắc có lẽ những tri thức của thế giới nằm ở các nước phát triển là Anh thấy những sản phẩm giáo dục này rất khó, khó ngay cả với người bản xứ, vì thế tôi có cảm giác là họ nói đúng, nếu vậy mình cũng có thể tìm ra tri thức của thế giới mà nó gần gũi với Việt Nam hơn. Tôi nghĩ đó là 3 nước Hong Kong, Malaysia và Singapore. Sau khi tìm hiểu thì mới vỡ ra một điều là hóa ra các chương trình đào tạo của các Tổ chức giáo dục, các Trường nổi tiếng của Malaysia, Singapore, Hong Kong thì cũng lấy những chương trình chuẩn từ Anh và Mỹ về. Nếu mình đã đi làm học trò thì mình phải đi tìm thầy thực sự để học, không lẽ mình đi làm học trò của học trò.

Vậy PACE thu hút học viên bằng cái gì?

Trong thời gian đầu, PACE chỉ có hai thứ để dựa vào. Thứ nhất là PACE đưa ra sản phẩm đào tạo mà PACE biết chắc rằng cộng đồng doanh nghiệp hiện nay đang rất cần nhưng không nơi .nào có. Ví dụ như chương trình đào tạo thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ toàn doanh nghiệp, chương trình đào tạo kế toán dành cho Sếp, tài chính dành cho Giám đốc. Thứ hai chúng tôi đưa ra chủ trương tôn vinh giá trị thực học.

Theo anh, cái sự học của doanh nhân quan trọng như thế nào? PACE giúp gì cho họ?

Công việc chính của doanh nhân không phải là học mà là lãnh đạo doanh nghiệp. Nhiều người đi học đế lấy bằng, nhưng doanh nhân không cần bằng vẫn nỗ lực đi học trong lúc công việc rất bộn bề. Họ học để tìm kiếm giá trị thực cho mình. Ngày nay doanh nhân cũng là một đội ngũ tri thức đặc biệt của xã hội. Chưa cần bàn đến nỗ lực học nhiều hay ít, học giỏi hay dở, thì sự học của doanh nhân cũng đáng được trân trọng. Việc học của doanh nhân không chỉ làm thay đổi bản thân họ mà còn làm thay đổi cả một xã hội đằng sau lưng họ. Nói cụ thể hơn, việc học của doanh nhân có một ý nghĩa đặc biệt lớn lao đối với sư phát triển của doanh nghiệp, của nền kinh tế và của cả đất nước. Điều mà tôi luôn tâm niệm, đó là con người không phải được đánh giá bằng danh vị mà bằng chính những gì người đó đã làm trong cuộc đời.

PACE giúp các doanh nhân thay đổi nhiều về tư duy và phương pháp quản trị cũng như tiếp cận mọi vấn đề từ gốc đến ngọn, từ tổng thể đến chi tiết. Muốn đào một cái giếng sâu phải có đủ một độ rộng nhất định, nếu không thì không thể đào sâu được. Một con người giỏi về kinh tế thì không thể không am hiểu về chính trị, vặn hóa, xã hội. Vì tất cả mọi vấn đề đều được móc xích, hòa quyện với nhau.

Là một người kinh doanh kiến thức, anh có thể cho biết rằng đầu tư vào trong việc đi mua kiến thức hay là đi học để làm việc tốt hơn, mang lại lãi suất như thế nào?

Đầu tư cho chuyện học là đầu tư một đồng lãi hơn một vạn. Nhiều khi cũng khó nói lắm. Có khi chỉ cần một, khi mà trong quá trình mình học hỏi mình có thể xác định hường đi mới này hay là mình có thể hạn chế được rủi ro sắp xảy ra hoặc mình đưa ra một ý tưởng mới thì cái đó là vô giá. Một nền kinh tế dựa vào sức lao động thuần túy phổ thông thì giá trị tạo ra sẽ không lớn . Do đó, chúng ta cần chuyển dịch dần từ một nền kinh tế dựa vào lao động phổ thông sang nền kinh tế dựa vào tri thức. Chỉ có thể dựa vào đó, khi mà người dân có hàm lượng chất xám cao, thì sẽ tạo ra giá trị cho nền kinh tế nhiều hơn.

PACE trong tương lai sẽ như thế nào, thưa anh?

Khát vọng của tôi là tạo nền móng vững chắc, vạch ra một con đường để trong tương lai PACE sẽ trở thành một trong những tập đoàn giáo dục hàng đầu Đông Nam Á. Con đường phát triển lâu dài của PACE là tiếp tục đưa kiến thức của thế giới vào Việt Nam để dòng chảy ấy không bị gián đoạn nhằm phát triển con người, nhất là người lãnh đạo cho các doanh nghiệp ở Việt Nam. Đó là sứ mệnh là đạo của PACE.

Xin cảm ơn anh vì cuộc trò truyện thú vị và ý nghĩa này!
Thu Minh

Tại thị trường Việt Nam, đưa Pepsi “qua mặt” Coca-Cola, liên tục tạo nên những kỳ tích bằng “cách nghĩ toàn cầu, văn hoá Việt Nam”, chính là anh.

Việc Phạm Phú Ngọc Trai rời PepsiCo, trở thành nhà tư vấn chiến lược cho các công ty Việt Nam ở đoạn cuối của cuộc đời là một lựa chọn đầy thách thức.

Là CEO đầu tiên và lâu dài của tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh ngay sau khi Mỹ bỏ lệnh cấm vận, 18 năm vượt qua bao giông gió thời mở cửa, đưa đội ngũ hội nhập sâu vào môi trường kinh doanh toàn cầu, anh không chỉ mang về cho PepsiCo những con số ấn tượng, mà sau đó là chuỗi giá trị chuẩn mực trong hành xử của một doanh nghiệp, hướng đến sự phát triển bền vững.

Từng trải qua những ngày cầm chai nước ngọt đi chào hàng để gầy dựng Tribeco, từng có cổ phần lớn trong một số công ty tên tuổi, nhiều bạn bè thắc mắc sao anh không theo đuổi nghiệp làm giàu như các đại gia, mà lại chọn con đường trở thành nhà quản trị, dù sao cũng chỉ là một… giám đốc làm thuê?

Nhiều khi tôi cũng tự hỏi mình như thế, bởi không ít cơ hội để tôi làm giàu, kiếm tiền nhiều hơn. Nhưng tôi không tiếc, có ai muốn kinh doanh chỉ để trở thành trọc phú đâu. Thước đo lợi nhuận tuỳ thuộc vào suy nghĩ, lý tưởng của mỗi người.

Ngay từ thời còn trẻ, đang làm bia hơi Hải Âu rất phát đạt, qua Đức, thấy nhà máy của họ hiện đại quá, tôi mơ ước đem về Việt Nam, và gầy dựng Tribeco. Khi đất nước còn cấm vận, bằng mối quan hệ của mình, tôi đã cùng vài người bạn trực tiếp đàm phán không nhờ tư vấn với Coca-Cola trước, để rồi lại chọn Pepsi đưa vào Việt Nam qua liên doanh tay ba SP.CO (Việt Nam, Macondary Company Inc (Singapore) và PepsiCo).

Ở tuổi 30, đảm nhận vị trí chủ chốt một doanh nghiệp lớn của Mỹ là tham vọng, thách thức về khả năng. Bản tính tôi là người rất hiếu kỳ, nên lúc nào cũng muốn học, cộng thêm tính tự ái dân tộc, nên muốn làm việc trong môi trường đa quốc gia, để chứng tỏ khả năng của người Việt Nam.

Quản trị một số vốn vài tỉ khác biệt nhiều lắm so với vài ngàn tỉ. PepsiCo là môi trường rất tốt để tôi được tiếp xúc với cái mới, hội nhập được với những xu hướng marketing hiện đại từ sớm nhất để xây dựng thương hiệu. Suy nghĩ quốc tế nhưng hành động rất địa phương, thấm nhuần văn hoá Việt Nam, biết gắn bó với cộng đồng, có như vậy mới tạo được sự khác biệt, bền vững.

Con người chiến lược trong tôi được hình thành từ tính cách, tri thức, kinh nghiệm, cộng thêm bản tính của một người rất ham hoạt động xã hội… khiến tôi lúc nào cũng muốn dấn thân.

Trong kinh doanh, có bao giờ anh phải tranh cãi quyết liệt để bảo vệ chủ kiến của mình?

Tôi còn nhớ một lần, khi xu hướng khuyến mại trúng thưởng bằng xe máy, xe hơi đang nở rộ, thì miền Trung, miền Nam bị lũ lụt nặng nề. Tôi đã tranh cãi dữ dội để gác bỏ hết các chương trình khuyến mại khác, tập trung PR cho chiến dịch “Uống một lon Pepsi là dành 50 đồng ủng hộ đồng bào lũ lụt”.

Rất nhiều người lúc đó nghi ngờ, phản đối quyết liệt, nhưng tôi có niềm tin. Cái được lớn nhất là khách hàng biết Pepsi luôn sống với hơi thở của đồng bào mình, gắn bó với quê hương mình. Chữ “đồng bào” của người Việt mình lớn lắm, tinh thần lá lành đùm lá rách lớn lắm. Đây cũng là một khái niệm hết sức mới mẻ trong marketing.

Tôi rất vui là sau khi PepsiCo phát động, phong trào đã trở thành phản ứng dây chuyền, một số công ty khác cũng làm theo. Giá trị vật chất nhỏ thôi nhưng ý nghĩa rất lớn, doanh nghiệp bắt đầu có ý thức cộng đồng mạnh hơn. Một công ty thành công phải là một công dân xã hội tích cực.

Sau 18 năm làm việc tại PepsiCo, anh đã học được điều gì từ những người lãnh đạo tập đoàn, để chinh phục họ, và tạo lập niềm tin?

Đó là tầm nhìn của một công ty đa quốc gia, tính thực tế và những nguyên tắc trong quy trình quản trị để có những quyết định vượt lên chính mình, có thể làm những điều tốt đẹp cho chính tập đoàn, bảo đảm sự phát triển bền vững, sòng phẳng, không bị lay động bởi những yếu tố chủ quan.

Ngoài khả năng quản lý, lòng tự trọng của một người Việt Nam mới là cái để người ta quý trọng, anh em đến với mình. Chính lòng tự trọng khiến mình phải học hỏi nhiều hơn, vượt qua thách thức nhiều hơn, để chứng tỏ sự vượt trội trong quản trị. Ngoài việc học hỏi người ta, mình phải có cách đi, cách làm của mình, không để họ coi thường về văn hoá, từ đó mới tạo được giá trị cho công ty.

Trải qua nhiều bước ngoặt, nhiều cuộc chia tay, cuộc chia tay với PepsiCo có khiến anh hụt hẫng không? Là người theo đuổi dài lâu công việc trồng người, vì sao anh không tìm được người Việt Nam kế nhiệm xứng đáng?

Tôi là người luôn nghĩ tới phía trước, ít nuối tiếc, nên không cảm thấy hụt hẫng. Đây là cuộc ra đi mà tôi đã chủ động chuẩn bị chuyển giao từ năm năm nay. Dĩ nhiên buồn man mác, vì không có người Việt kế nhiệm ở PepsiCo. Từ mười năm nay tôi đã có ý định, kế hoạch thực hiện ở mức độ nào đó rồi. Lớp trẻ về khả năng lãnh đạo thì có, nhưng thiếu sự xông pha, dám hy sinh, thoát khỏi những tham vọng thông thường để có tham vọng lớn, và có lẽ do mình không đủ khả năng xây dựng, kiến thiết, lèo lái… Rất đáng tiếc.

Ở tuổi này, sao anh không yên ổn với những công việc kinh doanh của gia đình như làm resort, kinh doanh bất động sản, mà lại tiếp tục dấn thân với GIBC?

Khởi đầu một sự nghiệp mới lúc này, nhiều người cho là tôi… điên! Ước vọng từ lâu của tôi là muốn chia sẻ kinh nghiệm sau nhiều năm làm việc với PepsiCo cho các doanh nghiệp Việt Nam. Quản trị doanh nghiệp với quy mô ngày càng lớn đi kèm với những yêu cầu bức thiết về đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, đổi mới công nghệ, gia tăng nguồn nhân lực. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam có thể từng bước chuyển mình? Mô hình, cấu trúc nào sẽ góp phần quyết định thắng lợi dài lâu?

Tái định hình, tái cấu trúc, tái tổ chức là những đòi hỏi bức thiết. Với sứ mệnh cùng doanh nghiệp kiến tạo sự phát triển và trường tồn, GIBC mong mỏi sát cánh cùng doanh nghiệp Việt Nam để tạo dựng sự nghiệp kinh doanh to lớn hơn, góp phần định hình rõ nét vị trí của Việt Nam trên bản đồ kinh thương thế giới.

Đằng sau những thành công của anh, cũng không ít mất mát, thất bại. Thất bại nào đối với anh là lớn nhất? Anh suy nghĩ gì sau tất cả những mất mát ấy, để cân bằng lại chính mình?

Thất bại thì nhiều, nhưng nghĩ cho cùng tôi không thấy tiếc những gì đã làm. Lao vào kinh doanh khi còn đầu xanh tuổi trẻ, bây giờ nhìn lại, mới thấy mình đi quá nhanh, đôi lúc rất mệt mỏi, chạnh lòng, nhưng chưa bao giờ gục xuống. Tôi chỉ bị “đánh bại” bởi những gì liên quan đến tình cảm, chứ chưa bao giờ ray rứt vì những lao lực trong kinh doanh.

Để cân bằng chính mình, tôi tìm đến những tình yêu đích thực, trở về nhà, tìm tới những người bạn thân, hay qua thăm mẹ. Xung quanh mình có nhiều điều tốt, nhiều người tốt lắm… Là người đàn ông quá đam mê công việc, nên tôi có ít thời gian để vun xới, chăm lo cho những người thân yêu, cho gia đình, bè bạn.

Tôi thấy mình có lỗi nhiều, nhưng hy vọng có được sự thấu hiểu của người thân về sự dấn thân của mình, về những giá trị mà mình đã mang lại cho cuộc sống. Bạn bè, con cái ngưỡng mộ mình không phải vì mình là chủ tịch PepsiCo, mà sẵn sàng tha thứ cho mình vì những giá trị mà mình đã chia sẻ. Tôi tin thế.

Trong mối quan hệ giữa con người với con người, anh coi trọng điều gì nhất? Có bao giờ anh gặp phải sự phản bội, đổ vỡ niềm tin?

Trong kinh doanh và cả cuộc sống, tôi coi trọng nhất là sự trung thực. Có thể lầm lỗi, thất bại, nhưng nếu sự trung thực hiện hữu thì mình sẵn sàng tha thứ, động viên, tạo cơ hội. Cuộc sống không phải lúc nào cũng suôn sẻ, có nhiều điều không như mong đợi của mình, có lúc hụt hẫng, thất vọng, nhưng tôi không vì thế mà mất niềm tin. Quan điểm sống của tôi là sống để yêu thương, nhưng nếu yêu thương không đến thì mình ứng xử theo kiểu Trịnh Công Sơn: Tôi ơi, đừng tuyệt vọng. Khi mình sống có niềm tin, sẽ thấy yêu cuộc sống hơn, dễ tha thứ và bao dung hơn với người khác.

Là người sống vì bạn, theo anh gìn giữ được tình bạn tri âm tri kỷ có khó không? Nhạc sĩ Trịnh Công Sơn đã từng viết tặng anh bài hát "Sóng về đâu", tình bạn này đã mang lại cho anh điều gì?

Tôi may mắn có nhiều bạn, nhất là bạn bè trong giới nghệ sĩ. Bạn bè là nơi tôi chia sẻ mọi vui buồn, hạnh phúc, giúp tôi vơi đi những đau khổ. Để có được tình bạn tri âm, mình phải gìn giữ và nuôi dưỡng bằng sự chân thành, bằng mối thâm tình. Điều đó không khó, cũng không dễ, tuỳ theo tấm chân tình của mình đối với bạn thôi. Sự chân tình đem đến tình bạn bền vững. Tôi luôn áy náy mỗi khi không gọi điện thoại lại cho một người bạn, không hẹn hò được một buổi cơm tối với con. Bạn bè là nguồn động viên, khích lệ, giúp tôi có trách nhiệm hơn với những điều mà mình theo đuổi.

Người chia sẻ với tôi nhiều nhất trong kinh doanh chính là anh Sơn, mặc dù anh không biết gì về kinh doanh, nhưng triết lý kinh doanh của tôi ảnh hưởng rất nhiều từ triết lý trong âm nhạc của anh Sơn. Anh từng viết biển sóng, biển sóng đừng xô nhau, nơi nào đó có sự giàu có thì nơi khác sẽ có người bị mất đi… Triết lý của anh rất thực tế, đó là luật bù trừ mà. Trong hành xử kinh doanh, nếu không có tâm thì làm sao có thể hạnh phúc. Cuộc đời đầy bất trắc, nhưng mình đừng có hững hờ với cuộc đời, anh Sơn đã nói như thế.

Nhìn rộng ra ngoài xã hội, điều gì làm anh ray rứt nhất khi nghĩ về nhân tình thế thái? Về tình người?

Điều khiến tôi ray rứt nhất không phải là mất tiền, mất sức khoẻ, mà chính là phải chứng kiến những giá trị đạo lý đang bị đảo ngược do mối quan hệ xã hội và cuộc mưu sinh. Ngày càng nhiều những đối xử không công bằng, sự phản bội, khiến cho mối quan hệ con người mất đi sự trong sáng.

Tôi thường nói với các bạn trẻ rằng đôi lúc cần thực tế để sống, nhưng đừng nên quá thực dụng để trở thành nô lệ của đồng tiền, để bị rẻ rúng, khiến cho mình mất đi sự cân bằng. Với bạn bè, đến một ngày nào đó mà người ta đến với nhau, giúp nhau như một sự mua bán, thì đó quả thật là một bi kịch.

Anh muốn để lại điều gì cho những đứa con? Truyền thống hiếu học của dòng họ Phạm Phú đã được gìn giữ như thế nào trong gia đình anh?

Chưa bao giờ tôi nghĩ sẽ để lại cho con vật chất hay sự nghiệp, cũng không có khái niệm phân chia gia tài. Tôi muốn con sống có lý tưởng, biết chia sẻ với mọi người những giá trị sống mà người cha đã đeo đuổi, học hỏi cách đối nhân xử thế, học hỏi về tình yêu con người, để con có thể sống hạnh phúc. Tôi có thể cho con tất cả, nhưng hạnh phúc thì phải tự con tìm kiếm thôi.

Năm nào cũng vậy, gia đình tôi cùng anh em nghệ sĩ và tập thể PepsiCo luôn trở về Quảng Nam để trao tận tay các bé mồ côi cơ nhỡ những món quà nhỏ, dõi theo từng bước đi của các em trên con đường học vấn. Quảng Nam là vùng đất nghèo nhất miền Trung, chịu đựng nhiều nhất những mất mát trong chiến tranh, nhưng con người có ý chí mạnh lắm, sản sinh nhiều nhà trí thức cho đất nước, sống với nhau đùm bọc, nghĩa tình.

Tôi muốn các con tôi thấm vào máu những truyền thống đó của quê hương, dòng họ, để biết nhớ về nguồn cội, biết chăm sóc, sống vì mọi người nhiều hơn.

Bà Indra Nooyi, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc PepsiCo toàn cầu:

“Thực sự từ đáy lòng, tôi luôn mong những điều tốt đẹp nhất sẽ đến với anh Trai. Trong suốt khoảng thời gian làm việc cùng PepsiCo, anh đã gầy dựng được một công ty phát triển đáng kinh ngạc tại Việt Nam, với doanh thu và biên độ lợi nhuận đáng để tự hào. Anh đã để lại những di sản kế thừa lớn lao cho thế hệ trẻ PepsiCo sau này”.

Ông Manu Anand, Tổng giám đốc PepsiCo Đông Nam Á:

“Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp và một người bạn, ông Trai luôn mang đến cái nhìn độc đáo qua những hiểu biết sâu sắc về công việc kinh doanh của PepsiCo tại thị trường địa phương cũng như từ kho kinh nghiệm to lớn của ông. Tôi thường xuyên phải trông cậy vào những lời khuyên và sự tư vấn của ông, cũng như những nhà lãnh đạo khác của PepsiCo, trong quá khứ và hiện tại. Những đóng góp của ông vượt ra ngoài biên giới Việt Nam, không chỉ ở Lào, Campuchia, mà còn Brunei, Singapore và các quần đảo thuộc Thái Bình Dương…”.

Kim Yến (SGTT)

KINH TẾ VIỆT NAM
Chuyên gia kinh tế Lê Đăng Doanh cho rằng, năm 2010 sẽ là năm hồi phục khó khăn, và không tránh khỏi có những trả giá đau đớn ở chỗ này chỗ khác. Việt Nam cần hạn chế mức nhập siêu, bội chi ngân sách và chuẩn bị đối mặt với lạm phát có thể tăng cao.

Tiếp tục coi trọng ổn định kinh tế vĩ mô

Ông Doanh cho biết: Tất cả các dự báo đều cho rằng kinh tế thế giới sẽ tăng trưởng cao hơn, từ mức tăng trưởng âm 1,9% năm 2009 có thể tăng lên dương 4%.Khu vực châu Á – Thái Bình Dương là mạnh nhất, trong đó có Trung Quốc, Ấn Độ và các nước ASEAN.

Quá trình hồi phục này là một quá trình đau đớn và có lên có xuống nhưng xu thế chung vẫn là lên. Hiện trong tình hình kinh tế thế giới đang có một số vấn đề lớn: Từ trước đến nay mọi người vẫn cho là khủng hoảng chỉ có ở Mỹ. Thực ra khủng hoảng có hai trung tâm là ở Mỹ và châu Âu.

Nhiều nền kinh tế đến nay đã có sự hồi phục nhưng chủ yếu là nhờ sự bơm tiền của Nhà nước. Cho nên cuộc khủng hoảng này dù phục hồi tương đối sớm nhưng chưa thể kết thúc ngay và năm 2010 sẽ là năm hồi phục khó khăn.

Trong bối cảnh như vậy, Việt Nam dự kiến sẽ hồi phục và tăng trưởng mạnh. Tức là Việt Nam không bị suy thoái, tăng trưởng âm mà chỉ bị suy giảm. Dự kiến năm 2010 sẽ tăng trưởng 6,5%.

Để làm được điều này, Việt Nam có thể trông mong vào xuất khẩu, đầu tư nước ngoài, trông chờ vào cải cách. Có cải cách mới phát huy được khu vực kinh tế tư nhân và nông nghiệp.

Bài toán của Việt Nam năm 2010 là không thể chỉ coi trọng tăng trưởng mà trước hết phải ổn định kinh tế vĩ mô. Tình hình kinh tế của Việt Nam hiện nay nếu cứ tiếp tục tăng trưởng để gây mất ổn định kinh tế vĩ mô thì có thể sẽ trả giá đắt.

Hiện mức nhập siêu, mất cán cân thanh toán, bội chi ngân sách ở mức đáng cảnh báo, đó là chưa kể lạm phát có thể tăng cao.

Vì vậy, Chính phủ phải coi trọng việc ổn định kinh tế vĩ mô và chú ý đến một số điểm: Hiện Chính phủ đang sử dụng mạnh công cụ tiền tệ, điều chỉnh tỉ giá, hạ lãi suất đồng USD xuống 1% để người dân bán USD ra. Vấn đề là cân đối vĩ mô về mặt ngoại tệ có đảm bảo không. Nếu làm được mọi chuyện sẽ tốt hơn.

Ở đây có vấn đề nhập siêu từ Trung Quốc quá lớn và có dấu hiệu “tay phải không biết tay trái làm gì”. Đây là điều rất nguy hiểm.

Cũng cần chú ý đến việc lạm phát có thể quay trở lại. Năm ngoái, chúng ta tăng tín dụng 38% để đạt được mức tăng trưởng GDP 5,3%. Mức tăng tín dụng đã cao gấp 7 lần mức tăng GDP.

Năm nay để đạt mục tiêu 6,5% tăng trưởng thì tăng trưởng tín dụng phải là 44%. Tuy nhiên, mức tăng trưởng tín dụng lại bị khống chế ở mức 25%. Vậy giải quyết vấn đề này như thế nào?

Chỉ có một cách là nâng cao hiệu quả của tín dụng lên. Mà điều này đòi hỏi phải điều chỉnh cơ cấu đầu tư, cơ cấu lại nền kinh tế cũng như không thể đầu tư tất cả các dự án đang triển khai.

Ngoài ra, cần cải cách doanh nghiệp Nhà nước, “đụng” đến những “ông” đang có nhiều ý kiến như Vinashin, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, … Ngay cả “ông” EVN cũng cần xem xét lại tại sao các dự án đầu tư chậm như vậy mà lại dốc vốn sang lĩnh vực du lịch, khách sạn…

Tôi cho rằng nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao hơn năm 2009 khả năng là có. Nhưng không phải tự nhiên đạt được điều đó cũng như cứ làm y hệt như năm 2009 là sẽ đạt được mà cần tạo ra một bước ngoặt mới. Không nên cứ nghĩ với tốc độ tăng trưởng thế này là ta sẽ tăng trưởng mãi trong tương lai.

Không thể tiếp tục tăng trưởng bằng cho thuê đất

Vậy theo ông cần điều chỉnh lại kế hoạch tăng trưởng?

Theo tôi, cần điều chỉnh lại cả mô hình tăng trưởng. Không thể tiếp tục tăng trưởng bằng cách cho thuê đất, kêu gọi đầu tư nước ngoài làm những dự án chiếm nhiều đất, làm sân golf. Cũng không thể đẩy xuất khẩu gạo lên tới 7 triệu tấn, tiếp tục xuất khẩu thủy sản mãi được.

Cần tìm cách thay đổi, phải chế biến nhiều hơn, sản xuất, chế tác sâu hơn. Xuất khẩu gạo có thể ít đi nhưng gạo xuất khẩu phải chất lượng cao hơn. Xuất khẩu các sản phẩm có chế biến, có sử dụng kinh nghiệm của người lao động Việt Nam.

Ông nói khả năng lạm phát có thể quay trở lại trong năm 2010. Xin ông nói rõ hơn vấn đề này?

Với tốc độ tăng tín dụng tới 38% trong năm 2009 thì thường nó có độ trễ từ 4 đến 6 tháng. Khi kinh tế thế giới phục hồi thì giá dầu sẽ tăng cao, kéo theo xăng, phân bón, thuốc trừ sâu tăng…

Khi đó, chúng ta sẽ phải đối mặt với lạm phát từ thế giới. Việc tỉ giá điều chỉnh, giá điện theo cơ chế thị trường, giá than, nước tăng sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng. Các yếu tố này sẽ dồn vào chỉ số giá.

Hiện Chính phủ mạnh tay sử dụng chính sách tín dụng và tiền tệ trong khi chính sách tài khóa lại không sử dụng. Nhẽ ra trong tình hình này phải cắt giảm các món chi tiêu không cần thiết.

Xin cảm ơn ông.

Bá Kiên - Phạm Tuyên

Tiền Phong

Tác giả: Roland T. Rust, Christine Moorman và Gaurav Bhalla
Hãy tưởng tượng: Trong phòng làm việc của mình, một giám đốc thương hiệu đang phát triển chiến lược marketing cho loại đồ uống thể thao mới của công ty. Ông xác định phân khúc thị trường mục tiêu, định giá, xây dựng các chương trình khuyến mãi và truyền thông dựa trên những phương tiện thông tin đại chúng.
Hiệu quả quảng bá thương hiệu sẽ được thể hiện bằng doanh số và lợi nhuận, những con số có vai trò quyết định chế độ lương thưởng và triển vọng nghề nghiệp của vị giám đốc này.
Có điều gì không ổn trong bức tranh này? Có vẻ như rất nhiều công ty vẫn còn mắc kẹt với phương pháp quản lý của thập niên 1960, thời kỳ của thị trường đại chúng, phương tiện truyền thông đại chúng, và những giao dịch khô cứng. Ngày nay, các công ty thừa hưởng một lợi thế chưa từng có khi nắm trong tay rất nhiều kỹ thuật cho phép tương tác trực tiếp với khách hàng, thu thập, khai thác thông tin từ họ, và từ đó, thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp thị hiếu.
Về phía khách hàng, chưa bao giờ họ lại mong muốn có mối tương tác sâu rộng với các công ty, và với khách hàng khác, để góp phần xây dựng sản phẩm và dịch vụ dành cho họ như thế. Nhiều công ty sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cùng nhiều công nghệ khác để cố gắng kiểm soát khách hàng, tuy nhiên, không một công nghệ nào có thể cải thiện tình hình nếu như sứ mệnh của công ty chỉ là bán sản phẩm thay vì còn phải xây dựng quan hệ với khách hàng.
Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh ngày nay, các công ty không chỉ tập trung thực hiện giao dịch mà còn phải tối ưu hóa "giá trị vòng đời khách hàng" (customer lifetime value - CLTV)[1]. Theo đó, sản phẩm hay thương hiệu đều phải nhường vị trí ưu tiên cho nhiệm vụ xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức của mình, và đáng lưu ý hơn, bộ phận marketing sẽ phải được cơ cấu lại toàn bộ.
Chăm sóc khách hàng
Cách đây không lâu, hầu như truyền thông đại chúng một chiều là lựa chọn duy nhất dành cho những công ty muốn truyền đạt thông điệp của mình đến một nhóm đối tượng khách hàng lớn. Thông tin về khách hàng chủ yếu là các con số thống kê về doanh số kết hợp với dữ liệu nghiên cứu thị trường. Rất ít hoặc hầu như không có bất kỳ sự giao tiếp trực tiếp nào giữa từng khách hàng và công ty. Ngày nay, các công ty có rất nhiều giải pháp để tùy ý sử dụng khiến cho marketing đại chúng ngày càng trở nên lỗi thời.
Sự khác biệt rõ rệt nhất giữa một công ty truyền thống và một công ty biết chăm sóc khách hàng là: một bên được thiết kế để đẩy mạnh sản phẩm và thương hiệu trong khi bên kia chỉ tập trung phục vụ khách hàng và các phân khúc khách hàng. Với công ty biết chăm sóc khách hàng, quá trình giao tiếp được thực hiện hai chiều và có tính cá nhân hóa, hay ít nhất là họ chú trọng cho nhiều phân khúc "cắt lát mỏng".
Chiến lược này sẽ khó khăn hơn cho các công ty có kênh phân phối sở hữu hay kiểm soát thông tin khách hàng - điển hình là các công ty đóng gói sản phẩm. Nhưng hiện này, ngày càng có nhiều công ty có khả năng truy cập cả một khối lượng dữ liệu khổng lồ mà họ cần để đảm bảo chiến lược chăm sóc khách hàng hoạt động hiệu quả.
Ở những công ty B2B chẳng hạn, các vị trí như quản lý tài khoản khách hàng chủ chốt và giám đốc tài khoản khách hàng toàn cầu có nhiệm vụ tập trung đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng thay vì chỉ bán một số sản phẩm nhất định. IBM tổ chức hoạt động theo nhu cầu khách hàng như sử dụng năng lượng hiệu quả hay nâng cấp máy chủ, và điều phối các nỗ lực marketing sản phẩm cho từng đối tượng khách hàng.
Chương trình Insurance Process Acceleration Framework của IBM là minh họa điển hình cho cấu trúc định hướng dịch vụ này. Những chuyên gia về khách hàng và về ngành làm việc trong chương trình bảo hiểm của IBM sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để xây dựng các quy trình nhanh và linh hoạt áp dụng trong các hoạt động như giải quyết khiếu nại, xử lý công việc kinh doanh mới và bảo hiểm. Thay vì tập trung vào doanh số trong ngắn hạn, IBM đo lường hiệu quả hoạt động bảo hiểm bằng các tiêu chuẩn về khách hàng trong dài hạn.
Những công ty B2B lớn thường tiên phong định hướng hoạt động theo khách hàng, và nhiều công ty B2C cũng đang có bước tiến rõ nét. Họ ngày càng nhận thức tầm quan trọng của quan hệ khách hàng và luôn xét đến yếu tố này ở mọi cấp độ, chức năng khác nhau trong tổ chức, nhanh chóng tung ra sản phẩm mới khi nhu cầu của khách hàng thay đổi. Lấy ví dụ về Tesco, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Anh Quốc, tập đoàn này vừa đầu tư đáng kể cho hoạt động phân tích nhằm nâng cao khả năng giữ chân khách hàng.
Tesco sử dụng data-collecting loyalty card (thẻ thu thập thông tin về lòng trung thành của khách hàng - một dạng thẻ thành viên) để theo dõi khách hàng từng vào đâu, mua gì và thanh toán bằng phương tiện nào. Những thông tin này giúp Tesco bày trí các loại sản phẩm hợp "gu" mua sắm của một khu vực dân cư nhất định và thiết kế lời chào hàng thích hợp cho từng khách hàng đến bất kỳ cửa hàng nào trong hệ thống phân phối hùng mạnh của tập đoàn này - từ những đại siêu thị đến các cửa hàng tạp hóa.
Theo báo cáo của Thời báo Phố Wall, một khách hàng mua tã giấy em bé lần đầu tiên tại cửa hàng của Tesco sẽ nhận được phiếu giảm giá cho các mặt hàng vệ sinh hay đồ chơi trẻ em, và còn cho cả bia nữa. Nhiều phân tích cho thấy những người mới làm cha sẽ có xu hướng mua thêm bia vì họ không còn thời gian la cà quán rượu nữa.
Ở ngành dịch vụ, American Express đi đầu trong việc chủ động giám sát hành vi khách hàng và nhanh chóng phản ứng trước thay đổi thông qua nhiều sản phẩm mới. Công ty sử dụng các thuật toán và kết quả phân tích dữ liệu về khách hàng để quyết định đâu là "sản phẩm tốt nhất tiếp theo" dựa trên nhu cầu liên tục thay đổi của họ, và cũng để quản lý những rủi ro phát sinh từ các chủ thẻ.
Chẳng hạn khi phát hiện một khách hàng lần đầu dùng Thẻ Vàng mua vé máy bay hạng sang, hệ thống sẽ tự động mời vị khách này nâng cấp lên Thẻ Bạch Kim. Hoặc cũng có nhiều trường hợp chủ thẻ muốn có thêm một thẻ với hạn mức chi tiêu giới hạn cho con cái hay đối tác. Nhờ cung cấp dịch vụ này, American Express có thể tác động đến khả năng chi tiêu của không chỉ khách hàng hiện tại mà còn của các thành viên trong gia đình hay đối tác của họ, và quảng bá thương hiệu của mình với những khách hàng mới và tiềm năng này.
American Express cũng tận dụng sức mạnh từ vị thế chiến lược của mình giữa khách hàng và công ty bán hàng để xây dựng một giá trị dài hạn giữa các mối quan hệ này. Lấy ví dụ, công ty có thể sử dụng dữ liệu về nhân khẩu học, mô thức mua sắm của khách hàng, và thông tin tín dụng để nhận biết khi nào một chủ thẻ chuyển nhà. AmEx nhân dịp này sẽ gửi đến họ một khoản khuyến mãi đặc biệt cho các khoản mua sắm nội thất tại hệ thống các cửa hàng của công ty trong khu vực dân cư mà khách hàng sinh sống.
Một công ty dịch vụ tài chính và bảo hiểm mà chúng tôi biết cũng là chuyên gia trong việc thiết kế sản phẩm ứng với những bước ngoặc trong cuộc sống của khách hàng. Chẳng hạn khi một khách hàng kết hôn, người này sẽ là mục tiêu đồng thời của các hãng bảo hiểm ôtô hay nhà ở, và công ty cho vay cầm cố.
Phát minh lại Marketing
Hội đồng quản trị và thành viên ban giám đốc dù nói về quan hệ khách hàng bằng những lời có cánh, nhưng toàn bộ tâm trí của họ đều dành hết cho việc bán sản phẩm và dịch vụ. Họ cần phải đẩy mạnh sự chuyển biến trọng tâm mang tính chiến lược từ giao dịch sang quan hệ khách hàng, và xây dựng một văn hóa, cơ cấu cũng như các chính sách khuyến khích cần thiết để thực thi chiến lược.
Một công ty biết chăm sóc khách hàng sẽ trông như thế nào? Dù không có công ty nào sở hữu một cơ cấu hoàn chỉnh hướng về khách hàng nhưng chúng ta có thể thấy nhiều đặc tính quan trọng của cơ cấu này ở những công ty đang trong quá trình chuyển đổi. Và thay đổi quan trọng nhất sẽ là bộ phận marketing sẽ được thiết kế lại để ứng với vai trò mới - "bộ phận khách hàng". Theo đó, yêu cầu đầu tiên đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là vị trí CMO - Giám đốc marketing phải được thay thế bằng một loại hình lãnh đạo mới - Giám đốc chăm sóc khách hàng CCO.
Chân dung một CCO
Vị trí Giám đốc chăm sóc khách hàng ngày càng quen thuộc với nhiều công ty trên khắp thế giới. Hiện nay, thế giới có hơn 300 người nắm giữ vị trí này, so với chỉ 30 vào năm 2003, tại nhiều công ty trong đó có Chrysler, Hershey's, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems, và Wachovia. Nhưng đa số các công ty xem vai trò của vị trí CCO là tăng cường tính định hướng khách hàng công ty, một nhiệm vụ còn khá mơ hồ.
Theo chúng tôi, để một CCO thực sự phát huy hiệu quả, họ cần có nhiều quyền lực trong công ty và chỉ phải báo cáo trực tiếp với CEO. Nhiệm vụ của vị trí giám đốc này là thiết kế và thực hiện chiến lược quan hệ khách hàng của công ty và giám sát tất cả chức năng có tiếp xúc với khách hàng.
Một CCO được đánh giá là thành công khi họ có khả năng xây dựng một nền văn hóa định hướng khách hàng và xóa bỏ những rào cản ngăn chặn dòng thông tin khách hàng lưu chuyển trong tổ chức. Giúp các nhà lãnh đạo thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cũng là một trong những nhiệm vụ của CCO.
Ở công ty USAA, cấp quản lý cao nhất dành trung bình 2-3 giờ mỗi tuần trực tại tổng đài điện thoại để tiếp nhận cuộc gọi của khách hàng. Điều này không chỉ giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng của việc tương tác với khách hàng trong mắt các nhà quản lý mà còn giúp bản thân những vị giám đốc này hiểu về những mối lo ngại của khách hàng hơn. Cũng tương tự, các giám đốc ở Tesco dành trung bình một tuần mỗi năm để đến cửa hàng và tương tác với khách hàng, hoạt động này là một phần trong chương trình TWIST - Một tuần tại cửa hàng - của Tesco.
Khi các nhà quản lý chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng, và thông tin về khách hàng ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong các quyết định thì những cấu trúc tổ chức nào cản trở dòng chảy thông tin sẽ bị loại bỏ. Tuy nhiên, thực tế là dù người ta đầu tư rất nhiều cho việc thu thập dữ liệu về khách hàng, họ vẫn không thể tận dụng những thông tin mà họ có được. Thông tin bị bưng bít, thường là do các công ty thiếu niềm tin, lo sợ cạnh tranh, không đủ nguồn lực, và nghiêm trọng nhất là mắc lỗi về tư duy. Người CCO phải có những quyết sách loại bỏ các lối suy nghĩ phản tác dụng như thế này.
Suy cho cùng, người CCO phải có trách nhiệm nâng cao lợi nhuận cho khách hàng của công ty, và hiệu quả công việc này phải được đo lường bằng các tiêu chí như CLV - giá trị vòng đời khách hàng, và tài sản của khách hàng, cũng như bằng các chỉ số trước mắt như truyền miệng (hay cú click chuột).
(còn nữa)
- Bài viết của các tác giả Roland T. Rust, Christine Moorman và Gaurav Bhalla trên Harvard Business Review -
Hoàng Đăng dịch
1. Một khái niệm mới trong marketing chỉ "giá trị hiện tại của những dòng tiền phát sinh trong tương lai mà công ty có được nhờ các mối quan hệ với khách hàng."

(TBKTSG) - Vai trò của những người lãnh đạo như một đầu tàu, luôn phải kéo theo một đoàn tàu phía sau đi đúng hướng, theo một lộ trình đã vạch sẵn. Thực tế, không phải ở đâu, trong tổ chức nào, những vị trí dẫn đầu cũng có được khả năng như thế. Điều gì sẽ xảy ra khi đuôi tàu chạy nhanh hơn đầu tàu, hoặc đầu tàu không thể tăng công suất của nó lên được nữa?
(*) Đuôi tàu luôn muốn vượt lên trước
Một sự thật mà những người lãnh đạo cần nhận thức đầy đủ là, những toa tàu mà họ đang kéo luôn có xu hướng vượt lên trước, đó là mong muốn và nhu cầu thật của bất kỳ nhân viên nào. Nhân viên càng giỏi, khao khát được thể hiện năng lực, kỳ vọng được đánh giá đúng giá trị đóng góp và tạo cơ hội thăng tiến của họ càng cao.
Để có được cơ hội thăng tiến, nhân viên cần được trao cơ hội thể hiện năng lực của mình. Điều đó chỉ có được khi họ được giao việc và đặt ở những vị trí quan trọng trong quy trình xử lý công việc. Hơn thế nữa, công việc đó phải thực sự mang lại thành quả hữu ích cho tổ chức, được cả tổ chức ghi nhận.
Muốn vậy, nhất thiết người lãnh đạo phải hoạch định công việc phù hợp, mạnh dạn nhận những nhiệm vụ quan trọng, hiểu rõ nhiệm vụ và cùng nhân viên thực hiện. Tất cả giống như một đoàn tàu trên một hành trình, dừng lại ở mỗi ga, để lại nhiều dấu ấn trên hành trình của nó.
Sau mỗi chuyến đi, những toa tàu được ghi nhận thành tích, được khen thưởng, có thêm kinh nghiệm, cơ hội nghề nghiệp mở rộng. Nếu đầu tàu làm được điều đó thì mới thỏa mãn được tham vọng của những toa tàu, và tổ chức mới ngày càng phát triển cùng với sự tiến bộ của họ.
(*) Đừng biến mình thành cỗ máy lạc hậu
Trước khi tiếp nhận vị trí trưởng phòng quản lý chất lượng, người trưởng phòng từng là lãnh đạo của một phòng khác trong hơn bốn năm. Bà vẫn luôn tự hào về thời gian mình làm lãnh đạo ở đây, với những thành quả đạt được. Nhưng bà đã không nhận thấy nhiệm vụ của mình hiện đã khác. Không có chuyên môn về lĩnh vực mới, nhưng cho rằng mình có kinh nghiệm, cộng với chút hiểu biết về nghiệp vụ trong tổ chức, bà không học hỏi thêm kiến thức chuyên môn mới.
Khi đã đặt mình vào vị trí dẫn đầu, bạn không thể có ý nghĩ mình sẽ làm ít đi, mình có thể nghỉ ngơi, công việc có thể nhẹ nhàng hơn vì đã có nhân viên hỗ trợ. Bạn càng không thể ngủ quên trong chiến thắng, tự dập tắt ngọn lửa chiến đấu… vì điều đó không sớm thì muộn sẽ khiến bạn đi đến kết cục rất bi đát là trắng tay.
Khi đã phấn đấu để được ngồi vào vị trí đầu tàu, bạn phải không ngừng tiếp thêm nhiên liệu, nâng cấp bộ máy, trang bị các thiết bị tối tân hơn bởi vị trí dẫn đầu bắt buộc bạn phải làm thế, đó là điều cần thiết để đảm bảo bạn đủ khả năng dẫn đầu, vì những toa tàu của bạn cũng luôn không ngừng tự tân trang để có thể bước lên vị trí cao hơn hiện tại.
Điều gì đã xảy ra ở phòng quản lý chất lượng? Khi nhân viên đề xuất lên trưởng phòng nhiều vấn đề cần giải quyết, với những phương pháp và công cụ quản lý chất lượng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, nhưng trưởng phòng không nhận thấy được lợi ích từ những đề xuất đó, đặc biệt là không hiểu được tính ứng dụng của phương pháp và công cụ mà nhân viên đề xuất. Thiếu kiến thức chuyên môn, bà đánh giá sai và bác bỏ đề xuất của nhân viên một cách thiếu thuyết phục.
Đến khi lãnh đạo công ty “chỉ mặt đặt tên”, yêu cầu thực hiện những vấn đề như đề xuất của nhân viên, thì người trưởng phòng mất điểm hoàn toàn trong con mắt của cấp dưới. Họ đã nhận ra rằng sếp của họ không có năng lực lãnh đạo.
Theo quan điểm hiện đại, trong một nhóm làm việc có thể có một số chuyên gia, và người lãnh đạo nhóm phải học cách để có thể lãnh đạo những người này mà không nhất thiết phải hiểu hết mọi việc họ làm. Đầu tàu chỉ khởi động và kéo đoàn tàu chuyển động. Khi bắt đầu chuyển bánh, có được quán tính, lúc đó không chỉ có đầu tàu kéo, mà chính đuôi tàu cũng tạo ra lực đẩy tác động đến đầu tàu. Và cả đoàn tàu di chuyển nhanh hơn nhờ sự cộng hưởng ấy.
Đứng ở vị trí dẫn đầu, nhưng không phải lúc nào cũng phải nỗ lực để kéo, mà quan trọng hơn, đầu tàu phải biết lúc nào cần tăng tốc, lúc nào phải hãm phanh để giữ an toàn, lúc nào chuyển hướng, lúc nào cần dừng lại. Đó là những kỹ năng để dẫn dắt đoàn tàu đến đích nhanh và an toàn nhất.
Sau hai năm hoạt động, phòng quản lý chất lượng không những không phát triển mà còn yếu kém hơn. Kết quả hoạt động của phòng luôn bị đánh giá thấp. Tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút. Một số nhân viên còn có ý định chuyển qua bộ phận khác. Tuy nhiên người trưởng phòng thì vẫn không nhận ra vấn đề của mình. Bà luôn đặt câu hỏi tại sao lãnh đạo công ty đánh giá thấp hoạt động của phòng, còn nhân viên lại bất mãn.
Nhận thức đúng về vị trí dẫn đầu, ngày nay các lãnh đạo luôn ý thức rằng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo chính là nhiên liệu giúp đầu tàu có thể đảm bảo công suất như mong muốn. Rất nhiều nhà quản lý sau giờ làm việc vẫn cắp sách đến lớp để học những khóa nâng cao kiến thức, tham gia các cuộc hội thảo, các buổi nói chuyện chuyên đề, nghiên cứu sách báo để cập nhật kiến thức cũng như học hỏi kinh nghiệm quản lý. Đó là cách bảo trì, bảo dưỡng tốt nhất để những đầu tàu có thể vận hành trơn tru khi muốn dẫn đầu đoàn tàu về đích.
__________________________________________
(*) Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ đào tạo doanh nghiệp Nhân Hòa
( Theo thời báo sài gòn)