Lượm lặt

Trong nhiều năm vừa qua, các doanh nghiệp vẫn bị ám ảnh bởi việc làm thế nào để nhận diện và sử dụng các nhân tài phục vụ mình hiệu quả nhất.



Khi chúng tôi suy ngẫm về việc những nhà kinh tế phương Tây làm thế nào để có thể tìm ra cách giúp họ thoát khỏi cuộc khủng hoảng, thì thấy rằng họ đã có sự giúp đỡ của những nhân tài đặc biệt.

Các ngân hàng đầu tư là trái tim của cuộc khủng hoảng hiện nay mặc dù họ có rất nhiều nhân tài. Vậy tại sao lại có sự nghịch lý này? Phải chăng chúng ta vẫn chưa biết cách phải lãnh đạo họ như thế nào?

Sự thật là mọi công ty đều cần phải có những nhân viên kiểu như này, những người có xu hướng đổi mới trong tư duy làm việc và thậm chí là dám chỉ trích những đường lối chưa đúng đắn của lãnh đạo.

Để phát triển đội ngũ này, lãnh đạo doanh nghiệp phải trở thành những thỏi nam châm có sức hút với những người có thể cùng chung vai sát cánh trong quá trình đổi mới một cách lâu dài.

Làm thế nào để nhận ra họ? Đầu tiên chúng ta không thể chỉ đánh giá dựa vào những bài test IQ hóc búa hay những tấm bằng có giá trị cao (mặc dù rất nhiều người trong số họ hội tủ đủ những yếu tố này). Những buổi đối thoại của chúng ta và sự quan sát phải có ý nghĩa như sau:

Những người kỳ tài là những người có năng khiếu, tài năng nổi trội, có tiềm năng sáng tạo trong công việc và có thể là giá trị cốt lõi để một công ty tồn tại được nếu như sở hữu họ.

Khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về sự thông minh và sức mạnh của những nhân tài, chúng tôi thường chỉ nghĩ ngay đến những người làm trong nghề cố vấn, luật sư, nhà đầu tư ngân hàng và một số ngành nghề khác. Nhưng sự thực là chúng tôi đã phát hiện ra có rất nhiều nhân tài 'ẩn mình' trong nhiều nơi khác như trường học, bệnh viện, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng bán nhanh, nhà máy bia... Họ có thể là giáo viên, giảng viên, quản lý bệnh viện, người trông nom bảo tàng. Mặc dù mỗi người mỗi kiểu, nhưng họ đều có khả năng tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức.

Nhiều cá nhân tài năng có thể đem về những kết quả có lợi vô cùng bất ngờ cho công ty hay tổ chức mà họ phục vụ. Những 'kỳ nhân dị sĩ' dĩ nhiên bao gồm cả những nghệ sĩ, nhạc công nổi tiếng nhưng họ không phải là đối tượng chúng tôi nói đến ở đây. Chúng tôi đặc biệt chú trọng vào những cá nhân mà một công ty, một doanh nghiệp cần để đạt được những thành tựu lớn nhờ những khả năng tiềm tàng của họ. Những kĩ sư xuất sắc của Cisco cần đến sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc và sự kết hợp ăn ý của đồng nghiệp để có thể tìm ra giải pháp cho công cuộc cách mạng hóa công ty. Và họ đã cùng nhau làm việc, học tập vô cùng hiệu quả.

Có một sự thật là những người tài giỏi này thường chứa trong người cả tài năng và những điều làm người khác cảm thấy khó khăn. Vậy tại sao họ lại như vậy? Bởi vì bản chất của họ như sau:

- Họ hiểu giá trị của họ (những kĩ năng của họ không dễ gì tái tạo hay sao chép được).

- Họ có thể trả lời những câu hỏi khó nhất.

- Họ chính là kho kiến thức của công ty.

- Họ không ấn tượng lắm với các cấp bậc trong công ty.

- Họ trông chờ những người ra quyết định có thể tiếp cận họ ngay lập tức.

- Họ kết nối tốt với các tổ chức bên ngoài.

- Niềm đam mê là động lực làm việc của họ chứ họ không làm việc vì riêng một ai.

- Thậm chí nếu bạn lãnh đạo họ tốt, họ vẫn không cảm ơn bạn.

Thường thì các nhân tài thường rất tự tin, ít chịu nghe ý kiến chưa thuyết phục nên dễ khiến người khác không ưa. Ngoài ra với một người quá tự tin, không ngại bày tỏ chính kiến, những người xung quanh thường có khuynh hướng gán cho họ biệt danh chung là kiêu ngạo. Nhân tài cũng là đối tượng bị dòm ngó nhiều nhất.

Bạn sẽ phải sử dụng những nhân tài này như thế nào để thật sự tạo nên sự khác biệt? Trong nhiều năm vừa qua, các doanh nghiệp vẫn bị ám ảnh bởi việc làm thế nào để nhận diện và sử dụng các nhân tài.

Khi đã nhận diện được nhân tài, bạn phải lãnh đạo họ như thế nào? Tiêu chuẩn của sự thông thái là ở chỗ bạn hành động như một thiên thần bảo hộ rộng lượng. Bạn phải tạo ra không gian làm việc thoải mái cho họ, giúp họ nhận ra là tài năng của họ được bạn công nhận. Không chỉ thế, với cương vị lãnh đạo, bạn còn phải bảo vệ họ khỏi những điều tiếng trong công ty, kết nối với những người tài giỏi khác. Điều này là rất cần thiết!

Trong một công ty mạnh, lòng nhân từ phải cân bằng với kỷ luật. Những nhân tài hầu hết đều đem đến thành công vang dội khi họ được đặt trong ranh giới an toàn. Như khi họ cần được tự quản thì họ cũng cần phải biết giới hạn của mình. Tạo ra cho họ không gian làm việc thoải mái nhưng cũng phải vừa đủ ở mức có thể cho phép để phát huy tài năng của họ mà không ảnh hưởng đến cơ cấu công ty. Hãy tập trung vào những gì có thể giúp họ nỗ lực hết sức mà không tách rời khỏi tổ chức - đó là điều tối quan trọng. Thiếu một yếu tố nào đó đều rất nguy hiểm hoặc hạn chế sự phát triển của công ty. Nhân tài là người có thể đến muộn về sớm nhưng bao giờ kết quả công việc của họ cũng luôn đảm bảo. Họ ghét việc đề cao những giá trị ảo, không thích bị ràng buộc bởi các nguyên tắc, hình phạt. Bạn phải hết sức linh hoạt trong cách quản lý họ.

Những người kỳ tài thường phản ứng tích cực với những thách thức lớn và thậm chí là những thử thách mang tầm quốc tế. Một ví dụ điển hình là các kĩ sư và cộng sự của Ove Arup & Partners đã xây dựng nên những công trình vĩ đại của thế giới như bể bơi hình lập phương tại Bắc Kinh và nhát hát Opera ở Sydney.

Dường như những điều có tính chất khả quan hay lạc quan lại không phải là những gì họ thích làm. Những nhân tài đặc biệt thường thích làm những điều ngược lại, những gì bị cho là khó thực hiện nhất. Hãy nói với họ những điều khó hoặc không thể thực hiện và họ sẽ vô cùng hứng thú, tận tụy với nó. Thế giới thực sự cần những con người như thế này!

Nguồn: Kynanggiaotiep

Người quản lý tốt nhất có một sự hiểu biết về cơ bản khác nhau về công ty, nơi làm việc, và động lực nhóm. Dưới đây là những gì họ có được quyền. Dưới đây là tám niềm tin cốt lõi.

Một vài năm trở lại, tôi phỏng vấn một số những CEO thành công nhất trên thế giới để khám phá bí mật quản lý của mình. Tôi học được rằng "điều tốt nhất của những điều tốt nhất" có xu hướng hình thành niềm tin cốt lõi sau đây.

1. Kinh doanh là một hệ sinh thái, không phải là một chiến trường.

Ông chủ bình thường kinh doanh như là một cuộc xung đột giữa các công ty, phòng ban và các nhóm. Họ xây dựng quân đội lớn "quân đội" để đặt hàng về, phỉ báng các đối thủ cạnh tranh là "kẻ thù", và đối xử với khách hàng là "lãnh thổ" để được chinh phục.

Ông chủ đặc biệt kinh doanh như là một sự cộng sinh, nơi công ty đa dạng nhất có thể để tồn tại và phát triển. Họ tự nhiên tạo ra các đội thích nghi dễ dàng với thị trường mới và có thể nhanh chóng hình thành quan hệ đối tác với các công ty khác, khách hàng ... và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh.

2. Một công ty là một cộng đồng, không phải là một cái máy.

Ông chủ bình thường coi công ty của họ như một cái máy với người lao động như bánh răng. Họ tạo ra các cấu trúc cứng nhắc với những quy tắc cứng nhắc và sau đó cố gắng duy trì kiểm soát bằng cách "kéo đòn bẩy" và "chỉ đạo tàu."

Ông chủ đặc biệt xem công ty của họ như là một bộ sưu tập của cá nhân hy vọng và ước mơ, tất cả các kết nối với một mục đích cao hơn. Họ truyền cảm hứng cho nhân viên hiến thân cho sự thành công của các đồng nghiệp của họ và do đó cộng đồng và công ty lớn mạnh.

3. Quản lý là phục vụ, không kiểm soát.

Ông chủ bình thường muốn nhân viên làm chính xác những gì họ đang nói. Họ là siêu nhận thức được bất cứ điều gì thoáng bất phục tùng và tạo ra môi trường mà ở đó sáng kiến cá nhân bị giẫm nát bởi tâm lý "chờ đợi và xem những gì ông chủ nói gì" .

Ông chủ đặc biệt thiết lập một chỉ đạo chung và sau đó cam kết để có được các nguồn lực nhân viên của họ cần phải có được công việc làm. Họ đẩy các quyết định làm đi xuống, cho phép đội hình thành các quy tắc riêng của họ và can thiệp chỉ trong trường hợp khẩn cấp.

4. Nhân viên của tôi là đồng nghiệp của tôi, không phải là con của tôi.

Ông chủ bình thường nhìn thấy nhân viên yếu kém, non nớt chỉ đơn giản là không thể tin cậy nếu không được giám sát bởi một quản lý gia trưởng. Nhân viên nhận vai của họ với thái độ như thế, tiêu tốn năng lượng vào việc tỏ vẻ bận rộn và che chắn lưng của họ.

Ông chủ đặc biệt đối xử với mỗi nhân viên như thể anh ta hoặc cô ấy là người quan trọng nhất trong công ty. Sự xuất sắc được mong đợi ở khắp mọi nơi, từ bến tàu đến phòng họp. Kết quả là, nhân viên ở các cấp phụ trách số phận của mình.

5. Tạo động lực xuất phát từ tầm nhìn, không phải từ sự sợ hãi.

Ông chủ bình thường dựa vào nỗi sợ hãi bị sa thải, chế nhạo, mất đặc quyền như là một cách quan trọng để thúc đẩy mọi người. Kết quả là, nhân viên và quản lý cũng như trở nên tê liệt và không thể đưa ra quyết định mạo hiểm.

Ông chủ đặc biệt truyền cảm hứng cho mọi người nhìn thấy một tương lai tốt đẹp hơn và làm thế nào họ sẽ là một phần của nó. Kết quả là, các nhân viên làm việc chăm chỉ hơn bởi vì họ tin rằng mục tiêu của tổ chức, sự tận hưởng thực sự những gì họ đang làm (tất nhiên) và biết họ sẽ chia sẻ những phần thưởng này.

6. Thay đổi bằng sự tăng trưởng, không đau.

Ông chủ bình thường nhìn nhận thay đổi như là một cái gì đó phức tạp và nguy hiểm đến tính mạng, là điều gì đó chỉ phải chịu đựng khi công ty trong hình dạng tuyệt vọng. Họ họ phá hủy tiềm thức đó chỉ khi ... đã quá muộn.

Ông chủ đặc biệt thấy sự thay đổi như là một phần tất yếu của cuộc sống. Trong khi họ không thay đổi giá trị vì lợi ích riêng của mình, họ biết thành công mà chỉ có thể xảy ra nếu nhân viên và tổ chức đón nhận những ý tưởng mới và cách thức mới để kinh doanh.

7. Công nghệ cung cấp trao quyền, không tự động hóa.

Ông chủ bình thường gắn chặt vào hệ thống IT cũ – coi công nghệ đó là cách căn bản để gia tăng khả năng điều khiển quản lý và tăng cường khả năng dự báo. Họ cài đặt hệ thống máy tính tập trung làm mất đi nhân cách và gây phản tác dụng với nhân viên.

Ông chủ đặc biệt coi công nghệ như là một cách để giải phóng người, giúp họ sáng tạo và xây dựng mối quan hệ tốt hơn. Họ thích ứng với hệ thống back-office của họ để các công cụ, như điện thoại thông minh và máy tính bảng, mà mọi người thực sự muốn sử dụng.

8. Công việc nên được vui vẻ, không phải chỉ là công việc mệt nhọc.

Ông chủ bình thường có khái niệm rằng công việc là tốt nhất, một điều ác cần thiết. Họ hoàn toàn cho rằng nhân viên khó chịu khi phải làm việc, và do đó có xu hướng tiềm thức xác định mình như những kẻ áp bức và nhân viên của họ như là nạn nhân. Thế là tất cả mọi người đều cư xử như thế.

Ông chủ đặc biệt xem công việc như là một cái gì đó có phải là vốn đĩ thú vị và tin tưởng rằng công việc quan trọng nhất của quản lý là, càng nhiều càng tốt, để đưa mọi công việc mà khiến nhân viên của họ thực sự hạnh phúc.

Geoffrey James
Nguồn: mmi.vn

Trí thức cần tích cực thích nghi với môi trường kinh tế xã hội hiện hữu. Làm được điều này, đòi hỏi trí thức phải có phẩm chất dám làm, dám chịu, dám hy sinh quyền lợi, sinh lực và trí tuệ cho cộng đồng.

Một băn khoăn về tầm quan trọng của đội ngũ trí thức trong xã hội tại Việt Nam và các quốc gia khác đang như thế nào.

Các câu nói có tính xếp hạng hay xếp loại hoặc ngẫu nhiên nào đó cho hợp vần hợp âm, dễ tạo suy nghĩ phân hóa giai cấp như "sĩ nông công thương" hay "nhất sĩ nhì nông" hoặc "hết gạo chạy rông, nhất nông nhì sĩ" cần được tìm hiểu rõ với thiện chí và tâm thế đoàn kết tình đồng bào dân tộc tương thân tương ái.

Vai trò của đội ngũ trí thức?

Vấn đề giai cấp hay phân công lao động trong xã hội là nhạy cảm và dễ kích thích lòng tự ái hay tính phân biệt đối xử. Tuy nhiên, điều cần thấy ở đây là việc xác định rõ vai trò trách nhiệm xã hội của mỗi công dân trong tầng lớp lao động và sự phân công lao động của xã hội, dù là lao động trí óc hay lao động tay chân, để hiểu và hành xử đúng với các chức năng của công dân.

Chẳng hạn như giáo viên phải dạy ngày càng tốt hơn, học sinh phải học giỏi hơn, công nhân phải có kỷ luật lao động và năng suất lao động cao hơn, nông dân phải siêng năng cần cù làm ra các sản phẩm nông sản ngày một tốt hơn, bác sĩ phải có y đức và hết lòng chăm lo cho bệnh nhân, kỹ sư phải có sự đào luyện óc sáng tạo trong các ngành kỹ nghệ, người lao động chân tay cũng phải có kỷ luật kỷ cương trong môi trường lao động doanh nghiệp và xã hội, người công chức phải thấm thía ý nghĩa "quan vi dân" để hết lòng phụng sự tổ quốc và nhân dân, .v.v..

Muốn phát triển, cạnh tranh được với các quốc gia khác cần xây dựng và cải tạo môi trường làm việc cho trí thức (ảnh VTC).

Phải nói rõ, chỉ có những người càng được trang bị kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm nghề nghiệp nhiều nhất trong mỗi lĩnh vực, mới có năng lực tạo ra "sức lao động sản xuất tiên tiến nhất" hay "năng suất lao động cao nhất".

Điều này tạo lợi thế cho trí thức vì chỉ có trí thức mới tiếp cận được nền văn minh khoa học kỹ thuật hiện đại ở các góc độ tiên tiến nhất.

Thực tế cho thấy, năng suất lao động của những quốc gia có hàm lượng chất xám cao thể hiện qua trình độ giáo dục đào tạo, trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ cao, luôn cao hơn nhiều các quốc gia khác dù có cùng hay tương tự về cấu trúc dân số hay diện tích đất đai và tài nguyên thiên nhiên.

Đài Loan và Malaysia có tương tự về dân số và dù Malaysia có nhiều hơn rất nhiều về diện tích đất đai và tài nguyên nhưng năng suất lao động và GDP của Đài Loan vẫn cao hơn, phần nhiều do năng lực khoa học công nghệ và khả năng nghiên cứu và phát triển các ứng dụng của đội ngũ trí thức vào các chế phẩm công nghệ và hàng tiêu dùng xuất khẩu.

Nếu loại trừ các yếu tố chính trị, xã hội do lịch sử để lại, các nước phương Tây có nền khoa học kỹ thuật nói chung phát triển sớm hơn và tạo ra được năng suất lao động nhìn chung cao hơn các nước khu vực châu Á và châu Phi. Tất cả đều có thể liên quan đến một đội ngũ trí thức có năng lực cao của mỗi quốc gia, đây cũng là "nguồn lực chất xám" của quốc gia.

Nói cách khác, nếu một quốc gia muốn nâng cao hiệu suất lao động thì phải có đội ngũ trí thức hiện đại, đạt tầm cao và đủ năng lực tiếp cận các trình độ khoa học công nghệ và kỹ thuật tiên tiến nhất và thực sự đóng vai trò dẫn dắt xã hội tiến lên phía trước.

Phát huy năng lực dẫn dắt

Đội ngũ trí thức còn có năng lực dẫn dắt xã hội về các lĩnh vực khác mà họ tham gia.

Một xã hội biết quý trọng chất xám của trí thức sẽ kích thích và khuyến khích sự đóng góp xã hội lớn hơn về mặt chính trị và xã hội nhân văn của tầng lớp trí thức về các lĩnh vực này.

Để làm được điều này, không gì khác hơn là phải tạo một "môi trường thực sự tự do" cho các trí thức được "xây dựng môi trường làm việc tự do sáng tạo" của chính mình.

Khoa học dù là ngành kỹ thuật, kinh tế hay chính trị xã hội, đã là khoa học đều là "bể học mênh mông" và "không biên giới". Nếu một quốc gia tự dựng lên các rào cản hay chướng ngại trên con đường nghiên cứu khoa học sáng tạo của đội ngũ trí thức thì chẳng khác nào tự khiến mình lạc hậu, chậm tiến so với xung quanh.


Đội ngũ trí thức có năng lực dẫn dắt xã hội về các lĩnh vực khác mà họ tham gia.

Khái niệm "sáng tạo không biên giới" được triệt để áp dụng tại các quốc gia phương Tây như Anh, Pháp, Mỹ, Đức, v.v. cũng như các tập đoàn và công ty đa quốc gia để rồi gặt hái rất nhiều thành công vang dội là điều ngày nay chúng ta đều thấy rõ.
Càng nhiều "rào cản, chướng ngại hữu hình hay vô hình" hoặc thiếu các "hành lang pháp lý hỗ trợ và bảo vệ" đối với trí thức thì quốc gia càng lạc hậu và chậm tiến.

Lớn mạnh nhờ tập hợp các nguồn lực chất xám

Trước hết cần nhận chân rõ vai trò dẫn dắt của trí thức trong mọi lĩnh vực.

Một kỹ sư Singapore nói rằng ở đất nước nhỏ bé cả về dân số lẫn diện tích đất và tài nguyên thiên nhiên của ông ta, mọi người dân thường có ý kiến rất khác nhau, và thậm chí khác biệt nhiều so với quan điểm của chính phủ Singapore. Các quan điểm khác biệt thậm chí trái ngược trên các diễn dàn, báo chí.

Tuy nhiên, khi cần "trưng cầu dân ý" về các vấn đề hệ trọng của xã hội thì các ý kiến đa số đều ủng hộ quan điểm của chính phủ. Tại sao vậy?

Họ cho rằng chính phủ với những con người trí thức ưu tú, đang là đại diện tốt cho người dân rồi, anh ta nói. Người dân tin rằng chính phủ đã tập hợp được những người "thông minh" nhất để lãnh đạo, do vậy phải tin theo thôi!

Dễ thấy là đất nước nhỏ bé như Singapore, Israel hay Thụy Sĩ nếu không có nguồn lực chất xám cao sẽ không có sự cạnh tranh nào khác. Họ không thể dựa vào đội ngũ lao động đông đảo, giá lao động rẻ, không thể có nhiều đất để nuôi trồng và phát triển nông sản hay hải sản, không có mỏ dầu hay than đá, khoáng sản để khai thác, .v.v. họ chỉ còn cách khai thác chất xám của trí thức, tạo ra các giá trị khác biệt hóa cao nhờ khoa học công nghệ và năng suất lao động cao.

Cần phải làm gì?

Việt Nam muốn phát triển, cạnh tranh được với các quốc gia khác cũng không ngoại lệ và cần xây dựng và cải tạo môi trường làm việc cho trí thức.

Các nhà lãnh đạo Việt Nam cũng đã nhiều lần bày tỏ quan điểm trọng dụng đội ngũ trí thức, tôn trọng và lắng nghe kinh nghiệm và chia sẻ của trí thức.

Đội ngũ trí thức trong bất kỳ thời kỳ nào của lịch sử phát triển kinh tế xã hội đều dễ dàng "sống được", lo được "miếng cơm, manh áo" cho hoàn cảnh bản thân mình và gia đình, nhờ sức lao động sáng tạo của bản thân, kỹ năng nghề nghiệp cao, dù làm việc gì họ luôn được trả lương, trả công thuộc loại cao trong cấu trúc hệ thống lao động của quốc gia.

Vấn đề là khả năng đóng góp cho xã hội của các tầng lớp trí thức đang ở mức độ nào. Làm sao để trí thức có đủ "dũng khí" thoát ra khỏi vỏ bọc "lo toan cho bản thân và gia đình" để góp phần dẫn dắt sự tiến bộ của đất nước.

Hiện nay, đất nước ta đang bước vào giai đoạn phát triển mới với các cơ hội hội nhập vào thế giới kinh tế thị trường toàn cầu và các thách thức lớn lao về khả năng cạnh tranh các nguồn lực quốc gia với các nước khác. Nếu chỉ biết dựa vào nguồn lực tài nguyên thiên nhiên hay lao động giá rẻ thì nguy cơ bị lệ thuộc nước ngoài rất lớn.

Các thách thức đang dần biến thành nguy cơ đe dọa thực sự khi các quốc gia láng giềng trong vùng đang lớn mạnh không ngừng. Sự lớn mạnh của láng giềng phương Bắc - Trung Quốc khổng lồ - và các ứng xử bất thường trên Biển Đông đòi hỏi cả dân tộc, trong đó có đội ngũ trí thức, thể hiện vai trò và khả năng "hiệu suất cao" của mình.

Kinh tế tri thức đã thắng thế khắp nơi trên thế giới. Ai cũng biết, cho dù quốc gia nào giành quyền hay có chủ quyền khai thác tài nguyên dầu khí ở Biển Đông cũng đều phải sử dụng công nghệ và chất xám của các công ty dầu khí Anh, Pháp, Mỹ, Nhật, Đức, Nga, .v.v. và đều phải chia sẻ lợi nhuận với các tập đoàn công nghiệp đang sở hữu nhiều bí quyết và công nghệ như Exon Mobil, BP, Shell, Mitsubishi, Total, .v.v. vì rốt cục đều phải mua và sử dụng sản phẩm và dịch vụ của họ.

Về phía người trí thức và tầng lớp trí thức, cũng cần tích cực thích nghi với môi trường kinh tế xã hội hiện hữu. Chấp nhận thực tiễn còn rất nhiều khó khăn thử thách, môi trường làm việc còn nhiều bất cập, chế độ chính sách đãi ngộ nhiều nơi chưa phù hợp, để tự mình phát huy phẩm chất dẫn dắt đi đầu trong các sáng tạo trên mọi lĩnh vực.

Làm được điều này, trí thức được đòi hỏi phải có phẩm chất dám làm, dám chịu, dám hy sinh quyền lợi, sinh lực và trí tuệ cho cộng đồng.

Về phía cơ quan quản lý nhà nước, cần mạnh dạn và nhanh chóng xóa bỏ các rào cản, chướng ngại trong môi trường làm việc của trí thức. Phải thực sự có một "môi trường sáng tạo không biên giới" cho trí thức Việt Nam. Có vậy, họ mới mạnh dạn phát biểu, mạnh dạn đóng góp kiến thức của mình cho cái chung của xã hội mà không sợ bị "trù dập" hay "chụp mũ".

Chăm lo tốt cho tầng lớp trí thức, tạo điều kiện cho họ toàn tâm toàn ý cống hiến năng lực chất xám vào mọi lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội thì mới có các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, các nghiên cứu chuyên sâu, các sáng tạo mới về kỹ thuật công nghệ cạnh tranh được với các quốc gia khác.

Và chỉ có như vậy, vai trò trí thức mới thực sự là dẫn dắt xã hội trong câu nói "sĩ nông công thương" cho dù là trí thức trong lĩnh vực nông nghiệp, công nghiệp hay thương mại nào đó.

Một cơ chế trọng dụng nhân tài, đưa được người tài đức vào các vị trí quan trọng trong bộ máy quản lý nhà nước, phụng sự quốc gia là điều sống còn.

Cảnh Thái
Nguồn: VEF.vn