Tran Thi Dieu Huyen

Posts tagged with "Văn hóa doanh nghiệp"

Những ông chủ đặc biệt

Monday, May 21, 2012 2:32:41 PM

Quản trị nguồn nhân lực, Doanh nhân, Câu chuyện kinh doanh, Quản trị thay đổi ...

Người quản lý tốt nhất có một sự hiểu biết về cơ bản khác nhau về công ty, nơi làm việc, và động lực nhóm. Dưới đây là những gì họ có được quyền. Dưới đây là tám niềm tin cốt lõi.

Một vài năm trở lại, tôi phỏng vấn một số những CEO thành công nhất trên thế giới để khám phá bí mật quản lý của mình. Tôi học được rằng "điều tốt nhất của những điều tốt nhất" có xu hướng hình thành niềm tin cốt lõi sau đây.

1. Kinh doanh là một hệ sinh thái, không phải là một chiến trường.

Ông chủ bình thường kinh doanh như là một cuộc xung đột giữa các công ty, phòng ban và các nhóm. Họ xây dựng quân đội lớn "quân đội" để đặt hàng về, phỉ báng các đối thủ cạnh tranh là "kẻ thù", và đối xử với khách hàng là "lãnh thổ" để được chinh phục.

Ông chủ đặc biệt kinh doanh như là một sự cộng sinh, nơi công ty đa dạng nhất có thể để tồn tại và phát triển. Họ tự nhiên tạo ra các đội thích nghi dễ dàng với thị trường mới và có thể nhanh chóng hình thành quan hệ đối tác với các công ty khác, khách hàng ... và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh.

2. Một công ty là một cộng đồng, không phải là một cái máy.

Ông chủ bình thường coi công ty của họ như một cái máy với người lao động như bánh răng. Họ tạo ra các cấu trúc cứng nhắc với những quy tắc cứng nhắc và sau đó cố gắng duy trì kiểm soát bằng cách "kéo đòn bẩy" và "chỉ đạo tàu."

Ông chủ đặc biệt xem công ty của họ như là một bộ sưu tập của cá nhân hy vọng và ước mơ, tất cả các kết nối với một mục đích cao hơn. Họ truyền cảm hứng cho nhân viên hiến thân cho sự thành công của các đồng nghiệp của họ và do đó cộng đồng và công ty lớn mạnh.

3. Quản lý là phục vụ, không kiểm soát.

Ông chủ bình thường muốn nhân viên làm chính xác những gì họ đang nói. Họ là siêu nhận thức được bất cứ điều gì thoáng bất phục tùng và tạo ra môi trường mà ở đó sáng kiến cá nhân bị giẫm nát bởi tâm lý "chờ đợi và xem những gì ông chủ nói gì" .

Ông chủ đặc biệt thiết lập một chỉ đạo chung và sau đó cam kết để có được các nguồn lực nhân viên của họ cần phải có được công việc làm. Họ đẩy các quyết định làm đi xuống, cho phép đội hình thành các quy tắc riêng của họ và can thiệp chỉ trong trường hợp khẩn cấp.

4. Nhân viên của tôi là đồng nghiệp của tôi, không phải là con của tôi.

Ông chủ bình thường nhìn thấy nhân viên yếu kém, non nớt chỉ đơn giản là không thể tin cậy nếu không được giám sát bởi một quản lý gia trưởng. Nhân viên nhận vai của họ với thái độ như thế, tiêu tốn năng lượng vào việc tỏ vẻ bận rộn và che chắn lưng của họ.

Ông chủ đặc biệt đối xử với mỗi nhân viên như thể anh ta hoặc cô ấy là người quan trọng nhất trong công ty. Sự xuất sắc được mong đợi ở khắp mọi nơi, từ bến tàu đến phòng họp. Kết quả là, nhân viên ở các cấp phụ trách số phận của mình.

5. Tạo động lực xuất phát từ tầm nhìn, không phải từ sự sợ hãi.

Ông chủ bình thường dựa vào nỗi sợ hãi bị sa thải, chế nhạo, mất đặc quyền như là một cách quan trọng để thúc đẩy mọi người. Kết quả là, nhân viên và quản lý cũng như trở nên tê liệt và không thể đưa ra quyết định mạo hiểm.

Ông chủ đặc biệt truyền cảm hứng cho mọi người nhìn thấy một tương lai tốt đẹp hơn và làm thế nào họ sẽ là một phần của nó. Kết quả là, các nhân viên làm việc chăm chỉ hơn bởi vì họ tin rằng mục tiêu của tổ chức, sự tận hưởng thực sự những gì họ đang làm (tất nhiên) và biết họ sẽ chia sẻ những phần thưởng này.

6. Thay đổi bằng sự tăng trưởng, không đau.

Ông chủ bình thường nhìn nhận thay đổi như là một cái gì đó phức tạp và nguy hiểm đến tính mạng, là điều gì đó chỉ phải chịu đựng khi công ty trong hình dạng tuyệt vọng. Họ họ phá hủy tiềm thức đó chỉ khi ... đã quá muộn.

Ông chủ đặc biệt thấy sự thay đổi như là một phần tất yếu của cuộc sống. Trong khi họ không thay đổi giá trị vì lợi ích riêng của mình, họ biết thành công mà chỉ có thể xảy ra nếu nhân viên và tổ chức đón nhận những ý tưởng mới và cách thức mới để kinh doanh.

7. Công nghệ cung cấp trao quyền, không tự động hóa.

Ông chủ bình thường gắn chặt vào hệ thống IT cũ – coi công nghệ đó là cách căn bản để gia tăng khả năng điều khiển quản lý và tăng cường khả năng dự báo. Họ cài đặt hệ thống máy tính tập trung làm mất đi nhân cách và gây phản tác dụng với nhân viên.

Ông chủ đặc biệt coi công nghệ như là một cách để giải phóng người, giúp họ sáng tạo và xây dựng mối quan hệ tốt hơn. Họ thích ứng với hệ thống back-office của họ để các công cụ, như điện thoại thông minh và máy tính bảng, mà mọi người thực sự muốn sử dụng.

8. Công việc nên được vui vẻ, không phải chỉ là công việc mệt nhọc.

Ông chủ bình thường có khái niệm rằng công việc là tốt nhất, một điều ác cần thiết. Họ hoàn toàn cho rằng nhân viên khó chịu khi phải làm việc, và do đó có xu hướng tiềm thức xác định mình như những kẻ áp bức và nhân viên của họ như là nạn nhân. Thế là tất cả mọi người đều cư xử như thế.

Ông chủ đặc biệt xem công việc như là một cái gì đó có phải là vốn đĩ thú vị và tin tưởng rằng công việc quan trọng nhất của quản lý là, càng nhiều càng tốt, để đưa mọi công việc mà khiến nhân viên của họ thực sự hạnh phúc.

Geoffrey James
Nguồn: mmi.vn

No comments

Triết lý IKEA: Câu chuyện thần kỳ về một thương hiệu

Monday, November 14, 2011 3:55:58 AM

Doanh nhân, Câu chuyện kinh doanh, Quản trị thay đổi, Quản trị Marketing ...

Cách mà IKEA đã trở thành một thương hiệu hàng đầu về bán lẻ đồ gỗ là một câu chuyện thần kỳ. IKEA được đánh giá là một điển cứu thương hiệu được trích dẫn hàng đầu.

Với hàng trăm cửa hàng trải khắp Châu Âu, Châu Á, Úc và Mỹ đang làm ăn rất phát đạt phục vụ hơn 410 triệu khách hàng, IKEA thực sự là gã khổng lồ đáng nể nhất trong ngành bán lẻ.

Không phải Walmart, vì dù là đại gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực bán lẻ nhưng lại chẳng thể thành công tại Brazil, Đức và Nhật. Cũng không phải là Carrefour, gã khổng lồ nữa của Châu Âu không được thành công tại Mỹ. Mà chính ngay tại thời điểm này, với 226 cửa hàng trải khắp Châu Âu, Châu Á, Úc và Mỹ đang làm ăn rất phát đạt phục vụ hơn 410 triệu khách hàng, IKEA mới thực sự là gã khổng lồ đáng nể nhất trong ngành bán lẻ.

Bạn đã bao giờ tưởng tượng ra câu chuyện thế này chưa: Khi Roger Penguino, một chuyên gia máy tính của Apple Computer nghe nói rằng IKEA sẽ tặng một món quà trị giá 4.000 USD bằng hiện vật cho người đầu tiên có mặt tại cửa hàng sắp khai trương tại Atlanta, thế là không có cách nào, Penguino dựng ngay một cái lều ngay trước cửa hàng và chờ đợi. Vài ngày mệt mỏi chờ đợi trôi qua, vào cái ngày mà IKEA khai trương cửa hàng của mình, hơn 2000 fan của IKEA đã tham gia cùng với Penguino. Bầu không khí không khác gì một lễ hội. Và tại Jeddah, Arabia Saudi, hàng ngàn người đã tập trung về cửa hàng của IKEA chỉ bởi lời hứa sẽ có quà tặng cho 50 người đầu tiên. Còn cửa hàng khai trương của IKEA vào tháng 2 tại London thì kéo tới 6.000 cảnh sát vào cuộc.

Khai trương cửa hàng IKEA tại London đã kéo tới 6.000 cảnh sát vào cuộc.

Penguino được coi như là một công dân điển hình của ngôi nhà IKEA, không khác gì vương quốc Ebay với hàng triệu công dân. Quay cuồng trong tâm trí của các công dân IKEA ấy là những giá trị mà IKEA mang lại, thiết kế bắt mắt, thân thiện với môi trường, cộng với mức giá rẻ bất ngờ, những chương trình khuyến mãi độc đáo, và hơn thế nữa IKEA đã trở thành nhà truyền “phong cách sống” cho họ. IKEA cũng chính là vùng đất thiêng có tất cả dành cho sự trẻ trung tươi mát. Starbucks và Virgin cũng làm được điều tương tự nhưng IKEA mới chính là số một.

Thành công của IKEA được nói đến trong rất nhiều bài báo, tạp chí về marketing, brand, PR. Song điều mà bài báo này muốn tiếp cận chính là cái gọi là The IKEA way, triết lý đem lại thành công cho IKEA trong quá khứ, hiện tại và chắc chắn là của tương lai. Toàn bộ cái triết lý IKEA ấy được phát triển từ cuốn “kinh thánh” mang tên “Tuyên ngôn của nhà buôn gỗ” (Testament of a furniture dealer). Người viết lên cuốn “kinh thánh” ấy không ai khác chính là cha đẻ của IKEA, Ingvar Kamprad. Ông chính là lãnh tụ tinh thần của IKEA. Hãy hỏi bất kỳ một nhân viên của IKEA về cuốn “kinh thánh” ấy, bạn sẽ có ngay những câu trả lời vanh vách nội dung của cuốn “kinh thánh” ấy từ họ. Có lẽ không có một công ty nào mà triết lý công ty được đưa lên tầm cao như cách IKEA làm. Cuốn “kinh thánh” ấy ra đời vào năm 1976 sau nhiều năm trăn trở và đúc kết của Kamprad mà giá trị của nó là bất biến. Chúng tôi sẽ cùng các bạn khám phá triết lý sâu xa ấy.

Ingvar Kamprad cha đẻ, lãnh tụ tinh thần của IKEA.

Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày từng ngày cho tất cả mọi người

Dòng đầu tiên mà bạn bắt gặp trong cuốn “kinh thánh này” chính là “Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày từng ngày cho tất cả mọi người” đấy cũng là tầm nhìn của IKEA cho đến tận hôm nay. Kamprad đã giải thích thế này “Ở tất cả các quốc gia và hệ thống xã hội, Đông cũng như Tây, một lượng lớn nguồn lực không phù hợp chỉ phục vụ một nhóm nhỏ người. Trong kinh doanh cũng vậy quá nhiều sản phẩm mới và thiết kế đep nhưng lại chẳng đến được tay của phần lớn mọi người. Sứ mạng của IKEA là phải thay đổi tình hình này” hay “lãng phí nguồn lực là một tội lớn”.

Triết lý cộng sự

Để làm được điều ấy, Kamprad chủ trương xây dựng một tổ chức không phân cấp, không quan liêu tất cả nhân viên của IKEA đề là cộng sự của nhau (Co-workers). IKEA thường tổ chức những tuần lễ không bàn giấy (Antibureaucracy Weeks), mà thời gian đó tất cả các nhà quản lý đều sẽ làm việc tại cửa hàng. Tổng giám đốc IKEA Dahlvig cũng hào hứng chia sẻ “Tháng 2 vừa rồi, tôi mới tham gia vào việc dỡ hàng ra khỏi xe tải và bán được mấy cái giường ngủ và gối”.

Sản phẩm - chuỗi ADN của doanh nghiệp

Nguyên tắc cơ bản là “cung cấp những sản phẩm hoàn thiện về mặt thiết kế và tính năng ở mức giá thấp đến mức phần lớn người ta có thể mua được”. Theo đuổi triết lý này IKEA đã thực sự tạo ra lãnh địa bất khả xâm phạm cho mình. Nếu bạn có vô tình dừng chân tại văn phòng nào của IKEA thì bạn sẽ đừng ngạc nhiên nếu như vẳng đâu đó là ba từ “cắt chi phí”.

Mỗi năm IKEA luôn cố gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%. Thậm chí còn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình. Mark McCaslin, giám đốc IKEA Long Island ở Newyork tiết lộ thế này “Chúng tôi dạo quanh thị trường cạnh tranh, dò giá đối thủ và cắt giá của mình xuống thậm chí một nửa giá của họ”.

Còn thiết kế thì sao? Cái triết lý mà IKEA theo đuổi là design for masses (thiết kế cho số đông). Ở IKEA bạn sẽ không thể được chấp nhận nếu như lập luận thế này “Sản phẩm thiết kế đẹp với chi phí phải cao”. Và bạn thử nghe Rydberg-Dumont, chủ tịch của IKEA Thụy Điện phát biểu “Thiết kế một sản phẩm đẹp mà ít tốn chi phí cộng với rất thuận tiện mới là thách thức lớn của chúng ta”. Không có một thiết kế nào có thể tìm được đường đến với cửa hàng của IKEA nếu như nó không thể đủ rẻ cho số đông. Để đạt được điều này ở tổng hành dinh của IKEA tại Almhult, Thụy Điển luôn có tới 12 nhà thiết kế chính thức cùng với 80 nhà thiết kế tự do làm việc tại hiện trường với nhóm sản xuất để tìm ra mẫu và nguyên liệu thích hợp nhất và tất nhiên phải tốn chi phí thấp nhất bằng phương pháp thử và sai (trial – and - error).

Sự đơn giản là giá trị đạo đức cơ bản của chúng ta

Đơn giản lại là một từ khóa quan trọng nữa trong ngôi nhà IKEA. Ở IKEA các giám đốc và đồng sự (co-worker) làm việc chung với nhau, chia sẻ chung chỗ đậu xe và tất nhiên ăn cùng một căng tin. Kamprad lập luận thế này “Đơn giản và khiêm tốn sẽ hình thành tính cách của chúng ta trong các mối quan hệ với nhau, với nhà cung cấp và với khách hàng của chúng ta”.

Luôn khác biệt

“Bằng việc luôn dám tạo ra sự khác biệt, chúng ta sẽ tìm ra những con đường mới”. Bạn đã từng bao giờ nghe đến khái niệm “Funky Furniture” chưa? Có lẽ là chưa bởi chỉ mới đây thôi khái niệm này đã được IKEA phát triển. Chỉ đơn giản thế này, IKEA thách thức các nhà thiết kế của mình phát triển sản phẩm mới mà quan trọng là nó phải sử dụng từ các nguyên liệu có thể tái tạo được hoặc phải mới hoàn toàn. Đại loại nghe rất ngộ nghĩnh như làm thế nào một cái ghế có thể làm từ lưới bắt cá, cái bàn có thể làm được từ vỏ chai nhựa.

Và tất nhiên một bộ sưu tập như thế đã ra đời gồm 40 sản phẩm mà Lars Engman, chủ tịch của Global Design, đã nhận xét là đưa “IKEA lên một đẳng cấp mới về thiết kế”. Đồ gỗ và hơn thế nữa. Ở IKEA bạn luôn tìm thấy sự mới mẻ và khác biệt. Các cửa hàng IKEA luôn đảm bảo “cung cấp mọi thứ dưới cùng mái nhà”. Không chỉ có cửa hàng đồ gỗ mà là mà một nơi thư giãn, giải trí và mua sắm. Khách hàng luôn cảm thấy khác biệt khi ghé thăm IKEA. Khách hàng luôn được lưu chân tại IKEA càng lâu càng tốt. Ví dụ, ngay cửa ra vào bạn có thể gửi trẻ con tại phòng trò chơi và cảm thấy cực kỳ thoải mái dạo bước trong cửa hàng.

Hãy tự do với trách nhiệm của bạn

Ở IKEA, chúng ta sẽ thường nghe đến câu nói này “chỉ có lúc bạn ngủ thì bạn mới không mắc lỗi thôi”. Theo Kampard thì “chính sự sợ hãi gây ra sai sót là nguồn gốc của tình trạng quan liêu và là kẻ thù của cách mạng”.

Ở IKEA , bất kỳ ai cũng có quyền giả định trách nhiệm của mình và đưa ra quyết định.

Thế giới quá rộng lớn và còn “nhiều việc phải làm ở phía trước. Một tương lai huy hoàng”

Đây chính là nhân tố cuối cùng trong cuốn “kinh thánh” của Kampard. Không bao giờ là dừng lại. “Cảm giác hoàn thành chính là liều thuốc ngủ hữu hiệu… Một công ty cho là mình đã đạt được mục tiêu thì công ty ấy sẽ nhanh chóng đình trệ và mất sức sống”.

Bản thân Kampard là một minh chứng điển hình, khởi nghiệp từ năm 6 tuổi đến tuổi 79 ông vẫn chưa dừng lại. Ở cái tuổi này, theo giáo sư Christopher Bartlett, giáo sư trường kinh doanh Harvard thì ông vẫn là “biểu tượng văn hóa và là nhà truyền giáo những triết lý kinh điển của IKEA. Khi ông nói, dù với khách hàng hay đồng sự, tất cả đều bị cuốn hút”

Vietkha/KurtBinh
Tổng hợp từ BusinessWeek, The Guardian, Marketing Strategy, Havard Business Review, ikea.com)
Nguồn: VietNamNet

No comments

Có thua nhiều mới mong thắng lớn

Wednesday, July 6, 2011 4:48:37 AM

Doanh nhân, Câu chuyện kinh doanh, Quản trị thay đổi, Lãnh đạo ...

Ở Đức phá sản có thể khiến nghiệp kinh doanh của bạn chấm dứt còn ở thung lũng Silicon đó gần như là một tấm phần thưởng danh dự.

Các cây viết về giới doanh nhân luôn tôn thờ những tượng đài chiến thắng.

Tom Peters tự biến mình thành siêu sao với cuốn “Đi tìm sự xuất chúng”. Stephen Covey đã bán được hơn 15 triệu cuốn “7 thói quen của người thành công”. Malcolm Gladwell khôn khéo ghi thêm vào bìa cuốn “Những kẻ xuất chúng” của mình dòng chữ “Câu chuyện thành công”.

Thói tôn sùng thành công này khiến ấn phẩm nổi bật nhất gần đây về quản trị lại càng đáng chú ý hơn. Ấn bản tháng 4 của tạp chí Harvard Business Review dành riêng để nói về thất bại, trong đó nêu bật lên hình tượng cựu Chủ tịch huyền thoại A.G. Lafley của Procter & Gamble (P&G) với câu nói “chúng ta học nhiều từ thất bại hơn là thành công.”

Ấn bản tại Anh mới nhất của tạp chí Wired giật tít “Thất bại! Nhanh. Rồi chiến thắng. Doanh nghiệp Châu Âu cần học gì từ Thung lũng Silicon” trên trang bìa. Công ty tư vấn IDEO nổi tiếng với khẩu hiệu “Thường thất bại để sớm thành công”.

“Mốt” thất bại

“Thất bại” thành mốt như thế này không phải không có nguyên nhân. Thành công và thất bại không phải hai mặt đối lập nhau: bạn thường phải chịu đựng cái thứ hai rồi mới được hưởng thụ cái thứ nhất. Đó cũng có thể là dấu hiệu của tính sáng tạo.

Cách tốt nhất để tránh thất bại trong ngắn hạn là cứ sản xuất hàng loạt những sản phẩm cũ, dù cho trong dài hạn thì thế là tiêu rồi! Doanh nghiệp không thể xây đắp tương lai (tương lai của chính họ!) nếu không chấp nhận rủi ro.

Giới doanh nhân luôn hiểu điều này. Thomas Edison đã tiến hành 9.000 thí nghiệm trước khi chế tạo thành công bóng đèn dây tóc. Các sinh viên có chí kinh doanh thường nói về đường cong hình chữ J: thất bại thường tới trước còn muốn thành công thì phải biết đợi.

Mỹ có tinh thần doanh nhân hơn Châu Âu phần lớn là vì họ sở hữu nền văn hóa “thua mà thắng”. Ngành công nghệ có một câu ngạn ngữ như sau: ở Đức phá sản có thể khiến nghiệp kinh doanh của bạn chấm dứt còn ở thung lũng Silicon đó gần như là một tấm huân chương.

Nếu biết tha thứ hơn trước thất bại, công ty có thể tránh được họa diệt vong. Khi Alan Mulally ngồi lên ghế CEO hãng Ford vào năm 2006, một trong những điều đầu tiên ông làm là yêu cầu các giám đốc thừa nhận thất bại của mình.

Ông yêu cầu các vị trí quản lý tô màu bản báo cáo tiến độ của mình, từ xanh (tốt) tới đỏ (có vấn đề). Trong một cuộc họp ít lâu sau đó, ông hết sức bất ngờ khi thấy toàn màu xanh dù cho năm trước đó công ty đã lỗ tới vài tỷ đôla. Ford chỉ bắt đầu phục hồi khi ông buộc các cấp quản lý phải thừa nhận rằng mọi chuyện không hoàn toàn là “màu xanh”.

Thất bại ngày càng trở thành chuyện bình thường. John Hagel từ Center for the Edge thuộc Deloitte (tư vấn về công nghệ cho các sếp doanh nghiệp) tính toán rằng thời gian trung bình một công ty xuất hiện trong chỉ số S&P 500 đã giảm từ 75 năm năm 1937 xuống còn khoảng 15 năm hiện nay.

Tới 90% doanh nghiệp phá sản không lâu sau khi thành lập. Với các quỹ đầu tư mạo hiểm, 20% các khoản đầu tư có lãi đã là may mắn. Các công ty dược nghiên cứu hàng trăm nhóm phân tử rồi mới đưa được một loại thuốc mới ra thị trường. Chưa tới 2% số phim chiếu rạp thu tới 80% tiền vé.

Nhưng cứ đơn giản “chấp nhận” thất bại thì cũng điên chẳng khác gì tảng lờ nó. Doanh nghiệp cần học cách nên quản lý nó thế nào.

Amy Edmondson từ Trường Kinh doanh Havard cho rằng điều đầu tiên họ phải làm là phân biệt giữa những thất bại “có tác dụng” và “vô tác dụng”. Tha thứ cho những lỗi lầm trong dây chuyền sản xuất hay khi nhớ sai lời khi diễn kịch thì cũng chẳng học thêm được điều gì.

Có lẽ những ví dụ ấy hơi hiển nhiên. Nhưng ngay cả những tư duy kinh doanh tốt nhất cũng có thể mắc sai lầm.

Cựu Chủ tịch công ty công nghiệp 3M James McNerney làm tổn hại cỗ máy sáng tạo của công ty khi cố áp dụng quy tắc 6 sigma (nhằm giảm lỗi trong dây chuyền sản xuất) cho toàn công ty, bao gồm cả phòng nghiên cứu.

Chỉ là vấn đề thời gian trước khi một vị sếp khác mắc sai lầm tương tự sau khi bị thôi miên trước những tiếng bấc tiếng chì rằng “hiện có quá nhiều thử nghiệm vô dụng”.

Các công ty cũng phải nhận ra giá trị của việc thất bại hạn chế và nhanh chóng. Trong cuốn sách cùng tên, Peter Sims liên tưởng việc làm vậy cũng giống như “Đặt cửa nhỏ”.

CEO Amazon Jeff Bezos so sánh chiến lược của công ty mình với gieo hạt, hoặc “đâm đầu vào bụi rậm”. Một trong những bụi rậm ấy (để các cửa hiệu sách nhỏ bán sách trên website của công ty) nay đóng góp tới 1/3 doanh số của công ty.

Thiệt hại giới hạn

“Đặt cửa nhỏ” là một trong vài cách công ty có thể hạn chế tác hại của việc thất bại.

Ông Sims nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thử nghiệm các ý tưởng trên người tiêu dùng. Họ sẽ sẵn sàng đưa ra ý kiến thực của mình đối với những gì rõ ràng mới ở giai đoạn thử nghiệm bước đầu hơn là những gì trông như sản phẩm đã hoàn thiện.

Chris Zook từ Công ty tư vấn Bain & Company khuyên các công ty nên chọn “thua” ở ngành nghề kinh doanh chính của mình, ví dụ như đưa các sản phẩm cũ vào thị trường mới hay đưa sản phẩm mới vào các thị trường đã quen thuộc chẳng hạn.

Nhưng nếu không học được gì từ thất bại thì có “thua nhanh” cũng chẳng có tác dụng gì. Các công ty đang cố gắng hết sức để cải thiện điểm này.

Tập đoàn Tata của Ấn Độ có giải thưởng thường niên cho ý tưởng thất bại xuất sắc nhất. Intuit (ngành phần mềm) và Eli Lilly (ngành dược) đều đã tổ chức những “bữa tiệc thất bại.” P&G khuyến khích nhân viên nói về các thất bại cũng như thành công của mình trong báo cáo công việc.

Nhưng chức càng cao, cái tôi càng lớn và họ càng ngại thừa nhận các thất bại thực sự nghiêm trọng.

Các sếp nên ghi nhớ “thất bại” thường xuyên là “mẹ thành công”: hai lần đầu Henry Ford thử mở công ty ô tô, ông đều thất bại, nhưng chẳng vì thế mà ông dừng lại.

Nguồn: DĐDN

No comments

Để nhân viên làm việc hiệu quả

Wednesday, July 6, 2011 2:35:23 AM

Văn hóa doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực, Doanh nhân, Quản trị thay đổi ...

"Lãnh đạo hiệu quả không phải như thực hiện một bài phát biểu, nó được xác định bởi kết quả chứ không phải thái độ" - Peter F. Drucker.

Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc

Bạn có thể tạo nên hoặc phá hỏng một ngày làm việc của nhân viên. Điều này phụ thuộc vào sự lựa chọn của bạn. Cao hơn cả là những quyết định của từng cá nhân về việc họ có thích công việc của họ không, bạn chính là yếu tố quan trọng nhất đối với vấn đề đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc. Với lời nói, cử chỉ của mình và cách thể hiện qua nét mặt với tư cách như là một người quản lý, giám sát hay lãnh đạo, bạn cho họ biết quan điểm về giá trị của họ.

Cảm thấy được người quản lý quý trọng tại nơi làm việc là mấu chốt của động lực và đạo đức cao độ của nhân viên. Mọi người cảm thấy được quý trọng qua sự ham thích công việc, mức lương cạnh tranh, cơ hội đào tạo, tiến bộ và cảm giác được hiện diện trong thông tin mới nhất. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên là một công việc vừa rất thử thách vừa cực kỳ đơn giản. Nó yêu cầu bạn phải hàng ngày chú ý đến những khía cạnh đầy ý nghĩa sâu sắc mà bạn tác động lên cuộc sống tại nơi làm việc.

Đến chỗ làm là bạn đã khởi đầu nhịp độ một ngày làm việc

Đây là bức hình ngài Gắt Gỏng và Căng Thẳng. Ông ta đến chỗ làm với cái cau mày. Ngôn ngữ, cử chỉ của ông ta cho biết ông ta "làm việc quá tải" và không vui vẻ. Ông ta chuyển động chậm chạp và đối xử với người đầu tiên chạm trán với ông ta một cách xấc xược. Chỉ cần vài phút là cả nơi làm việc hiểu ý ông ta: tránh xa ngài Gắt Gỏng và Căng Thẳng nếu không muốn làm hỏng buổi sáng đẹp trời này.

Việc bạn tới nơi làm việc và cách xử sự của bạn trong vài phút đầu đối với nhân viên có tác động rất lớn lên đạo đức và động lực làm việc tích cực của nhân viên. Hãy bắt đầu một ngày làm việc mới một cách đúng đắn: Mỉm cười. Đi lại tự tin và đĩnh đạc. Đi quanh nơi làm việc và chào mọi người. Hãy chia sẻ mục tiêu và mong muốn trong ngày. Hãy để nhân viên biết rằng hôm nay sẽ là một ngày tốt lành. Ngày đó bắt đầu với bạn. Bạn có thể tạo ra một ngày tốt đẹp cho nhân viên.

Sử dụng những từ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ

Một giám sát viên có nhiều kinh nghiệm nói rằng cô được mọi người trong công ty biết đến vì rất nhiều nhân viên muốn làm việc cùng ca với cô. Trả lời câu hỏi tại sao như vậy, cô nói một phần làm nên sự thành công đó là do cô yêu thích và tôn trọng mọi người. Cô sử dụng những từ ngữ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ để bầy tỏ rằng cô ấy rất quý trọng mọi người. Cô nói những câu từ như "làm ơn", "cảm ơn" và "bạn đang làm rất tốt đấy".

Mức độ thường xuyên mà bạn sử dụng những câu từ như trên khi giao tiếp với nhân viên là thế nào? Bạn có thể tạo cho họ một ngày làm việc với tinh thần thoải mái không?

Phải chắc chắn rằng mọi người đều biết điều bạn đang mong đợi

Trong cuốn sách "Tại sao nhân viên không làm việc mà họ đáng phải làm và phải làm gì với vấn đề đó?", Ferdinand Fournies cho rằng những người giám sát thường gặp thất bại trong việc đưa ra những mong đợi rõ ràng. Họ cho rằng mình đã nói rõ ràng về mục tiêu công việc, các con số cần thiết, thời hạn báo cáo và các yêu cầu, nhưng nhân viên thì lại hiểu khác, hoặc có thể là các yêu cầu thay đổi giữa chừng trong ngày, trong công việc hoặc là trong dự án. Trong khi truyền đạt những mong đợi mới - thường là một cách nghèo nàn - thì lý do cho sự thay đổi hoặc hoàn cảnh cho sự thay đổi đó ít khi được đưa ra thảo luận. Điều này dẫn tới việc các nhân viên nghĩ rằng các lãnh đạo công ty không biết họ đang làm gì. Do đó khó mà có thể tạo dựng được cảm giác tự tin và tinh thần xây dựng.

Đây là tin không tốt cho tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Hãy chắc rằng bạn nhận được phản hồi từ nhân viên để biết rằng nhân viên đó nắm rõ yêu cầu của bạn. Hãy chia sẻ mục tiêu và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó. Trong các nhà máy, bạn không nên nhấn mạnh đến yêu cầu số lượng nếu muốn có những sản phẩm hoàn thiện một cách nhanh chóng. Nếu như bạn có thay đổi giữa chừng một nhiệm vụ hay dự án thì hãy nói cho họ tất cả những gì bạn biết. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

Luôn luôn đưa ra những phản hồi

Theo các quản trị viên, yếu tố tạo dựng tinh thần và động lực trong công việc cho họ đầu tiên chính là việc hiểu làm công việc của mình như thế nào. Các nhân viên của bạn cũng cần những thông tin tương tự. Họ muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào bạn không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin đó càng nhanh càng tốt cùng với từng sự kiện. Họ cần làm việc với bạn để chắc chắn rằng bạn có phản hồi. Bạn sẽ ngạc nhiên về hiệu quả của công cụ này trong việc tạo ra tinh thần và động lực cho nhân viên. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

Mọi người cần những kết quả lạc quan nhưng không phải là quá lạc quan

Hãy luôn cùng nhau có những phản hồi, nhân viên cần được khen thưởng và ghi nhận những đóng góp tích cực của họ. Một công ty đã thực hiện quá trình có tên là "cảm ơn", trong đó các giám sát viên ghi nhận sự đóng góp của từng nhân viên thông qua những lời viết trên card và những món quà nhỏ cho công việc, tất cả đều cho kết quả cao hơn và nằm ngoài sự mong đợi.

Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả

Tinh thần và động lực của những nhân viên có đóng góp nhiều nhất đang lâm nguy. Không gì tác động xấu đến tinh thần và động lực tích cực của nhân viên hơn là những vấn đề không được chỉ ra hoặc chỉ ra một cách không nhất quán. Nếu người giám sát tự ý hành động thì sao - có thể bạn đang suy nghĩ về vần đề này. Hành động đó có thể được chấp nhận nhưng với điều kiện là phải nhất quán. Mọi người cần biết họ có thể mong đợi gì từ bạn. Trong mối quan hệ với nhân viên, bạn nên ghi nhớ câu nói sau: "Nếu bạn lừa tôi một lần thì bạn đáng xấu hổ. Nếu bạn lừa tôi hai lần thì tôi thật đáng xầu hổ". Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

Nguồn: Việt báo

No comments

Nuôi dưỡng văn hóa của niềm tin

Thursday, April 7, 2011 7:13:05 AM

Văn hóa doanh nghiệp, Quản trị thay đổi, think, Quản trị cuộc đời ...

Điểm khác biệt giữa người thắng và kẻ bại là ở chỗ họ đối mặt với thất bại khác nhau. Thậm chí ngay đến những công ty làm ăn phát đạt và những chuyên gia tài năng nhất, để lên đến đỉnh vinh quang họ cũng đã phải qua một hành trình dài với những vấp ngã, trượt dốc và thất bại.

Và ngay cả người chiến thắng, đôi khi họ cũng mắc sai lầm, bị tụt lại phía sau vào một thời điểm nào đó. Đó là lý do tại sao khả năng đứng dậy thật nhanh sau vấp ngã là vô cùng quan trọng.

Thất bại có thể ập đến bất cứ lúc nào, ở bất kỳ đâu. Có những thảm họa đột ngột "từ trên trời rơi xuống" như tro bụi núi lửa và có thể làm biến đổi mọi thứ.

Những kế hoạch mạo hiểm ban đầu thường rất hứa hẹn, sau đó sẽ mắc phải những chướng ngại bất ngờ, hay những chi trích lùm xùm không đúng lúc...Có lẽ sẽ là hợp lý nếu trích dẫn Luật Kanter: "Khi ở giữa cuộc hành trình, bất cứ điều gì trông cũng có vẻ một sai lầm".

Thành công lâu dài là kết quả của những nỗ lực và cảnh giác không ngừng. Còn thất bại đến nhanh chóng vì những lý do có thể dễ dàng dự đoán: Thiếu những chiến thuật hiệu quả. Luôn xuất hiện những đối thủ mới để giành cương vị đứng đầu trong ngành. Ý tưởng mờ nhạt. Tâm lý tự mãn, ngủ quên trên chiến thắng khiến người ta chỉ thích mãi hưởng thụ cảm giác thành công hơn là tiếp tục tạo ra động lực để có những thành công kế tiếp.

Như vậy, nhân tố chính để có thể đứng trên đỉnh cao vinh quang là biết bật lên từ những xuất phát điểm thấp. Sau khi tiến hành một nghiên cứu làm tư liệu cho cuốn "Sự tự tin" của mình, tôi nhận thấy rằng người thành công lâu dài cũng phải đối mặt với những vấn đề khó khăn như những người thất bại "kinh niên". Chỉ có điều họ phản ứng với những khó khăn đó rất khác biệt. Tôi đã so sánh các công ty và các đội thể thao thuộc hai nhóm đối lập này, sau đó quan sát cách mà các nhà lãnh đạo xoay chuyển tình thế.

Để nuôi dưỡng văn hóa của niềm tin, cần tạo dựng sự tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

"Bệnh lý" của thất bại như sau: Thất bại sẽ khiến khiến người ta hành xử theo những cách càng bất lợi cho quá trình phục hồi nhanh chóng, thậm chí còn làm cho vấn đề trầm trọng hơn. Ví dụ, hoảng sợ và để cho kế hoạch chết yểu; đấu tranh để tự bảo vệ bản thân và bỏ lại đồng đội; che giấu sự thật và tự huyễn hoặc bản thân rằng vấn đề sẽ tự được giải quyết trước khi có người phát hiện ra; phủ nhận bất cứ điều gì có thể học hỏi và thay đổi; hoặc dùng sự suy giảm để ngụy biện cho tình trạng ngày càng xấu đi của các nguồn lực và đầu tư.

Ngược lại, hệ thống văn hóa và hỗ trợ xung quanh những người làm việc hiệu quả cao đã giúp họ tránh khỏi những cám dỗ đó. Họ luôn sẵn sàng đối mặt với khó khăn. Quá trình này được họ chuẩn bị và thực hành rất siêng năng, luôn giữ cho bản thân có kỷ luật và chuyên nghiệp. Các nhà lãnh đạo công khai tình hình thực tế, tổng kết những gì đã làm tốt và chưa làm được để phát huy những mặt mạnh và triệt tiêu những điểm yếu trong những lần tiếp theo, đồng thời khuyến khích trách nhiệm cá nhân trong mỗi hành động. Họ nhấn mạnh vai trò của hợp tác và làm việc nhóm - những mục tiêu chung; cam kết tham gia vào tầm nhìn; tôn trọng và ủng hộ các thành viên trong nhóm; đồng thời có trách nhiệm cố vấn cho những thành viên ít có khả năng hơn. Họ kiếm tìm những ý tưởng sáng tạo để tiến bộ và đổi mới, ưu tiên đối thoại mở rộng và cùng thảo luận, góp ý.

Sức bật không đơn giản là một tính cách cá nhân hay một hiện tượng tâm lý. Môi trường xung quanh có thể hỗ trợ, nhưng cũng có thể gây cản trở cho nó. Những tập thể thấm nhuần nền văn hóa giải trình, hợp tác và sáng tạo thường rất tin rằng họ có thể dự đoán trước bất kỳ cơn bão nào trước khi nó thực sự ập tới. Chính sự tự tin vào bản thân, cùng với sự tự tin của những thành viên khác và của cả tập thể, đã thúc đẩy những người thành công tạo ra một lực đẩy mạnh hơn nữa để vươn tới đỉnh cao chiến thắng.

Đến đây thì đã quá rõ ràng để các nhà lãnh đạo tự rút ra bài học cho mình: Xây dựng "thành trì" vững chắc là sự tự tin - tính giải trình, hợp tác và sáng tạo. Duy trì một nền văn hóa tin tưởng lẫn nhau để tránh thất bại. Và nếu ai không muốn lao đầu vào thất bại thì hãy nhỡ rằng thái độ trước áp lực - khả năng bình tĩnh, học hỏi, thích nghi và tiếp tục tiến bước, chính là nhân tố phân biệt người thắng và kẻ bại.

LƠ NGUYỄN (THEO HBR)
NguồnL Vef.vn

No comments

5 dấu hiệu của người sếp tồi

Saturday, March 12, 2011 5:43:34 PM

Văn hóa doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực, Doanh nhân, Lãnh đạo

Bạn nghĩ mình là người lãnh đạo tốt vì luôn quan tâm, chăm sóc, thấu hiểu nhân viên? Hãy nghĩ lại, nếu có một trong những biểu hiện sau thì cấp dưới đang mong bạn thay đổi để trở thành người “sếp” tuyệt vời hơn.

1. E-mail một chữ

Hầu hết các “sếp” không nhận ra rằng mình tệ thế nào khi trả lời e-mail của nhân viên cộc lốc chỉ bằng một từ “Ừ” hoặc “Không”. Các chuyên gia đánh giá đó là hội chứng thói quen xấu khi dùng di động: giao tiếp ngắn gọn tối đa đến mức bất lịch sự lúc nào không hay. Các “sếp” không nhận thức được rằng chỉ thêm một tiếng “Cám ơn” cũng đủ làm mát lòng mát dạ nhân viên.

Ví dụ trường hợp của chị Christina Marcus. Một lần, chị gửi e-mail trình bày ý tưởng dự án cho cấp trên. Anh này trả lời duy nhất một chữ “Y”. Trong tiếng Anh, Y có thể mang ý nghĩa “Why?”, tại sao. Thế là chị Marcus ngồi 20 phút viết bức e-mail thật dài giải thích ý tưởng. Hóa ra, ý của vị sếp kia là “Yes”, đồng ý. Không lâu sau đó, Marcus rời công ty.

2. “Sếp” hiếm khi nói chuyện trực tiếp với nhân viên

Ngày nay, các “sếp” thường lợi dụng công cụ kỹ thuật số để giao tiếp, và tránh thảo luận trực tiếp với nhân viên về những vấn đề nhạy cảm. Theo các chuyên gia, thì chẳng ai muốn gây xung đột, chạm trán trực diện, tạo mâu thuẫn, nhưng, làm “sếp” thì phải dũng cảm và có khả năng đương đầu khó khăn. Gặp gỡ và đối thoại trực tiếp mới tạo được sự tín nhiệm của nhân viên.

3. Nhân viên thường xin nghỉ ốm

Nhân viên thường giả bệnh để né “sếp”. Nhưng trên thực tế, “sếp” không tuyệt vời cũng ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân viên. Theo khảo sát của Thụy Điển công bố năm 2008 sau khi nghiên cứu 3.000 người trong 10 năm, thì những người không hài lòng về “sếp” sẽ tăng nguy cơ đau tim hơn bình thường 20% - 40%.

4. Nhân viên làm việc thâu đêm suốt sáng nhưng vẫn không hoàn thành dự án đúng hạn

Đây là lỗi lầm mà hầu hết những vị “sếp” trẻ thường mắc phải. Họ đưa ra những yêu cầu vô lý như: ít người mà nhiều việc, ít thời gian nhiều kế hoạch. Ban đầu, nhân viên làm việc không dưới 15 tiếng một ngày, nhưng rồi dần kiệt sức và tháo chạy khỏi “nhiệm vụ bất khả thi”.

5. “Sếp” sư tử

Theo chuyên gia thì cho dù không gào thét ầm ĩ tức giận mà chỉ hơi lớn tiếng thôi, thì “sếp” cũng làm giảm nhuệ khí, giết chết sức sáng tạo của tập thể. Nhân viên sẽ sợ hãi và lẩn tránh “sếp” nếu có bất cứ sơ sót nhỏ nào.

Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn

No comments

Sức mạnh bầy đàn

Saturday, September 18, 2010 11:57:58 AM

Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo

Sai lầm thường gặp của các lãnh đạo doanh nghiệp là: không hiểu hành vi của một hệ thống phức tạp, nên điều hành tập thể chỉ bằng cách phân tích một vài cá nhân nổi bật.

Trong một bài viết về thuyết bầy đàn đăng trên tạp chí National Geographic, nhà sinh học Deborah Gordon trường Stanford ghi: “Nếu quan sát cách thức một con kiến cố hoàn thành điều gì đó, bạn sẽ nhận ra nó hành động cực kỳ vớ vẩn. Một con kiến không khôn. Nhưng cả đàn kiến rất khéo”. Đó là ý tưởng về sự thông minh của bầy đàn, tri thức đám đông.
Cũng theo nguyên tắc đó, thì tập thể, dù là đàn kiến, thị trường, hoặc doanh nghiệp, đều thông minh, khôn khéo hơn bất kỳ thành viên riêng lẻ nào. Trong hệ thống mang tính thích nghi phức tạp, tương tác giữa các thành viên sẽ tạo những hành vi độc đáo bất ngờ.

Các lãnh đạo thường mắc phải ba lỗi thường gặp sau do không thấu hiểu cách thức hoạt động của hệ thống.

1.Đầu tiên, chỉ quan sát một con kiến, chỉ ưu đãi một cá nhân. Người lãnh đạo chỉ nhìn vào vài cá nhân nổi trội thì không thấy hết sức mạnh dồi dào của tập thể tất cả nhân viên. Thực tế, mỗi cá nhân nắm giữ một thông tin hạn chế, nên tổng hợp tất cả chi tiết phân tích mới hình thành bảng nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh.

Ví dụ giai đoạn đầu làm nhà phân tích và nghiên cứu chứng khoán tại Phố Wall, bạn sẽ được hướng dẫn rằng lợi nhuận trên mỗi cổ phần là nhân tố chìa khóa dẫn đến việc tăng giá cổ phiếu doanh nghiệp. Nhưng khi tìm đọc nghiên cứu của các nhà kinh tế tài chính, bạn sẽ phát hiện ra: chính dòng chảy tiền mới ảnh hưởng đến giá cổ phiếu. Tiền lãi lên xuống tùy vào đánh giá và phát biểu của những người có thể lực và kinh nghiệm trong cộng đồng đầu tư, trên báo, đài, truyền hình. Một nhóm tập trung vào những thành phần, nhóm khác lại nhiên cứu tổng thể. Thị trường là tổng hòa tất cả. Một con én không làm nên mùa xuân.

2. Thứ hai, không ý thức rõ: những thay đổi của một yếu tố trong hệ thống sẽ tạo ra hệ lụy cho tổng thể. Một minh họa xác thực nhất là việc chính quyền Hoa Kỳ đồng ý để Lehman Brothers sụp đổ vào tháng 9/2008. Dù nhiều người có nghe nói đến tình trạng khủng hoảng tài chính của Lehman Brothers, nhưng chẳng ai ước tính chính xác những tổn thất lớn lao của ngân hàng này. Và tuyên bố phá sản đã gây shock cho thị trường tài chính toàn cầu. Kết quả là kinh tế thế giới, gồm nhiều lĩnh vực khác, cũng chịu ảnh hưởng dây chuyền nặng nề.

3.Thứ ba, khen thưởng một vài cá nhân có thành tích xuất sắc mà không chú ý thấy họ thành công nhờ hỗ trợ từ các thành viên khác trong tập thể. Hiện tại, nhiều công ty, doanh nghiệp thể thao, giải trí… thường chọn thuê các tên tuổi ngôi sao để nhanh chóng nâng cao sức mạnh. Nhưng thực tế thường chứng minh kết quả không như mong đợi. Nguyên nhân là sự thành công vang dội của ngôi sao đó có phần nhờ cấu trúc, quy tắc và những đồng sự thuộc tập thể cũ hỗ trợ. Khoa Kinh tế Đại học Havard đã khảo sát 1.000 nhà nhân tích chứng khoán tài năng và kết quả làm việc của người đó sau khi chuyển công ty. Báo cáo ghi: “Khi công ty thuê ngôi sao, thành tích của anh ấy không cao như mong đợi. Nhóm làm việc mới tiếp nhận anh ấy, do đó cũng giảm năng suất”.

Cả 3 sai lầm thường gặp đó đều có chung gốc là: nhận định sai về năng lực cá nhân và sức mạnh tập thể hệ thống có tính thích nghi phức tạp. Đừng quên sức mạnh bầy đàn và tri thức đám đông.

Theo Doanh nhân Sài Gòn
Nguồn Đại học Havard - dịch THỦY TIÊN

No comments

1 2 3 Next »