My OperaĐường đến sa mạc và trở về - hành trình tạo dựng thương hiệu của Unilever
Sunday, April 27, 2008 1:59:55 PM
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể nghe thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và châu Á. Và phần lớn những hoạt động trong câu chuyện này, chỉ ngay từ cái nhìn đầu tiên, bạn có thể thấy chúng như những bối cảnh được dàn dựng cho cuộc cải tổ kinh doanh và văn hoá của một công ty thế kỉ 21: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa…Xin giới thiệu tiếp với các độc giả của Business World Portal phần tiếp theo của cuốn sách "Đường đến sa mạc và trở về" - một cuốn sách vô cùng hữu ích cho các chuyên gia quản lý cấp trung và cấp cao thời hội nhập.
Sáp nhập hay tiếp quản
Chúng tôi nghe đồn rằng UVGN có thể sẽ sáp nhập với VdBN, và Gunning có thể được bổ nhiệm vào vị trí Chủ tịch công ty… Chúng tôi chờ đợi sự xuất hiện của ông ta trong nỗi sợ hãi và căm hờn.
Giám đốc bán hàng
Năm mới 1997 đến trong thời tiết giá lạnh bất thường khiến cho tất cả những kênh rạch của Hà Lan bị đóng băng - một hiện tượng chỉ xảy ra mười năm một lần. Cả nước đón năm mới bằng lễ hội Elfstedentocht - một tour trượt băng trên những con kênh tới mười một thành phố trên khắp quốc gia. Ai cũng có một ngày nghỉ nên họ đều lo mua sắm những chiếc mũ dùng đội khi trượt băng để chuẩn bị cho một ngày vui chơi tưng bừng. Lễ hội Elfstedentocht là sự kiện nổi bật trong ngày, được phát sóng trên truyền hình quốc gia và được đưa tin bởi nhiều tờ báo. Có đến hàng nghìn người đến từ nhiều thị trấn lớn nhỏ khác nhau tham gia trượt băng.
Vài tháng trước đó, vào một ngày hè nóng bỏng tại Trung Quốc, một quyết định được đưa ra để mua 500 nghìn chiếc mũ len màu da cam có in logo nhãn hiệu Unox đằng trước. Đến thời điểm đó, vẫn không ai có được kế hoạch cụ thể nào với những chiếc mũ, tuy nhiên họ vẫn đặt mua với niềm tin rằng sẽ có ngày những chiếc mũ này trở nên hữu ích. Cho đến khi sắp diễn ra lễ hội Elfstedentocht, các nhân viên marketing của UVGN mới bất chợt nảy ra sáng kiến. Ngay lập tức, họ tỏa ra tới các tuyến đường sông nhằm phát những chiếc mũ len tới tay những người trượt tuyết đi ngang qua. Và thế là việc hàng ngàn người đội những chiếc mũ len mang màu sắc da cam tượng trưng cho đất nước Hà Lan, với logo của Unox đằng trước đã trở thành sự kiện thu hút sự chú ý của cả nước trong những ngày đầu năm mới.
Kế đó, rất nhiều nhân viên của Unox tập trung thành đám, gần như cởi trần hết mọi thứ trên người ngoại trừ chiếc mũ len màu dam cam trên đầu, đón chào năm mới bằng cách lao xuống biển Bắc trong tiết đông lạnh giá.
Cả nước dõi nhìn theo
“Mọi người đều đội những chiếc mũ do chúng tôi phát,” - Giám đốc nhân sự Cornuit nói về chuyến trượt băng, “và sự kiện này được tường thuật trực tiếp trên truyền hình liên tục gần mười bốn tiếng đồng hồ. Quả là điều kì diệu! Cả nước đang dõi theo chúng tôi!” Sáng hôm sau, hình ảnh nhãn hiệu Unox và những chiếc mũ len màu da cam xuất hiện trên trang đầu của nhiều tờ báo phát hành trên khắp cả nước, một hình thức quảng cáo mà không tiền bạc nào có thể mua được.
“ Chúng tôi đã cố gắng tìm kiếm một sự kiện phù hợp với thương hiệu Unox,” – một giám đốc phụ trách khách hàng của hãng quãng cáo trực thuộc UVGN nhớ lại. “Sau đó là lễ hội Elfstedentocht…Chúng tôi phát xúc xích và xúp trên băng tuyết. “Cám ơn, Unox” là dòng chữa xuất hiện trên các tít của tất cả các tờ báo”. Trong sự kết hợp hiếm có giữa kế hoạch và sự may mắn, hình ảnh những người trượt tuyết đội trên đầu chiếc mũ Unox màu da cam đã mang nguồn sinh lực mới đến với một nhãn hiệu đang đánh mất thị phần và trở nên nhàm chán. Chất lượng ổn định đã giúp Unox tăng lợi nhuận và đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, tuy nhiên, để thu lợi nhiều hơn từ thị trường chủ đạo, nhà máy cần phải định vị lại sản phẩm và nâng cao sức hấp dẫn của nhãn hiệu.
Sự kiện cuộc trượt băng đã gắn thương hiệu Unox với sự vui vẻ, phấn chấn và bầu nhiệt huyết đồng thời nâng cao hình ảnh của công ty, khơi dậy niềm tự hào trong các nhân viên về sản phẩm của họ cũng như về ông chủ. Hình ảnh hàng loạt các nhân viên của Unox nhào xuống biển Bắc cũng có ý nghĩa rất quan trọng: giống như sự phục sinh cho một công ty tưởng như đã chết. Nó tượng trưng cho sự tái sinh của UVGN, một tổ chức sẵn sàng đối mặt với những thử thách mới trong năm nay: sáp nhập với một công ty trong cùng Tập đoàn Unilever và trở thành công ty thực phẩm lớn nhất Hà Lan.
Người đàn ông đến từ UVGN
Thông báo về việc Chủ tịch của UVGN sẽ nắm quyền lãnh đạo trong vụ sáp nhập với Van den Berg Nederland (VdBN) đã tạo ra nhiều tin đồn thất thiệt. “Chúng tôi nghe đồn rằng ngài Gunning đã tạo ra sự tàn phá hỗn lọan tại UVGN,” – một Giám đốc bán hàng của VdBN nói, - “Chúng tôi còn nghe đồn rằng UVGN sẽ sáp nhập với VdBN, và ông ta có thể sẽ lên nắm quyền Chủ tịch. Đường đi của những tin đồn này thật ghê gớm.”
VdBN là một công ty lớn có lịch sử phát triển lâu đời, là một trong hai công ty thành viên tạo nên Unilever. Lịch sử công ty gắn với tên tuổi của Anton Jurgens và Simon van den Bergh, hai thương gia đi tiên phong trong lĩnh vực bơ tại Hà Lan và vốn là đối thủ của nhau kể từ năm 1870 và đến năm 1927, họ cùng nhau tạo dựng nên Margarine Union (Liên minh bơ thực vật). Về sau, liên minh này sáp nhập với công ty của anh em nhà Lever đến từ Anh và thành lập nên Unilever, đặt tên nhà máy sản xuất bơ của Tập đoàn theo tên Van den Bergh & Jurgens.
Lịch sử của VdBN được ghi nhận là vào năm 1884, J.C van Marken thành lập một công ty dầu ăn tại Hà Lan. Từ những hạt đậu phộng, ông chế biến ra dầu ăn thực vật, một thành phần quan trọng trong bơ. Năm 1897, công ty của Marken sáp nhập với một công ty tương tự tại Bordeaux của Emmanuel Calvé. Calvé trở thành tên của một loạt sản phẩm, bao gồm cả bơ đậu phộng, và thành lập nhà máy tại Delft, Hà Lan. Năm 1991, Van den Bergh & Jurgens sáp nhập với Calvé, đặt lại tên công ty là Van den Bergh Nederland (viết tắt là VdBN).
“Làm thế nào mà điều này lại xảy ra được?”
Khi vụ sáp nhập giữa VdBN và UVGN chính thức được thông báo, VdBN đang là một công ty thực phẩm lớn tại Anh và Hà Lan, đóng trụ sở gần với tổng hành dinh của Unilever. Từ khung cửa sổ của tòa nhà VdBN, người ta có thể trông thấy trụ sở văn phòng của những nhà lãnh đạo cao cấp Unilever tại Rotterdam. Các nhân viên marketing trên khắp châu Âu đua nhau đến với VdBN - nơi được gọi là “Trường đại học của các Thương hiệu”. Trong khi đó, UVGN đóng trụ sở tại một tỉnh miền nam Hà Lan, và đó hoàn toàn không phải là thỏi nam châm có sức hút với các nhân tài. Công ty cần có những gì cho vụ sáp nhập sắp tới?
Có khá nhiều phản ứng đa chiều trước vụ sáp nhập tại VdBN, từ bất ngờ, hòai nghi cho đến kháng cự trước những thay đổi tại đây. Ví dụ:
Theo lời một chuyên gia quản lý chất lượng: “Thường thì một công ty mạnh và giàu có hơn sẽ nắm quyền trong vụ sáp nhập. Bởi vậy, vị chủ tịch của VdBN phải là chủ tịch của cả hai công ty. Trong trường hợp này, đây quả là cú sốc đối với các Ông vua Bơ truyền thống. Việc người đàn ông đến từ UVGN trở thành Chủ tịch vẫn còn là một điều khó hiểu.”
Một giám đốc bán hàng nói: “Chúng tôi thực sự rất ngạc nhiên, vì công ty VdBN chúng tôi lớn mạnh là thế, vậy mà lại phải chuyển giao qua một công ty yếu kém hơn là UVGN. Làm thế nào mà điều này lại xảy ra được?”
Một giám đốc marketing thì nói: “Chúng tôi vẫn thấy lo lắng và bất an trước những thay đổi xảy ra ở UVGN. Suy nghĩ của tôi là: chúng tôi là Van den Bergh, chúng tôi không cần thay đổi vì chúng tôi hoàn toàn độc lập.”
Một sự khởi đầu mới khác
Gunning cam kết sẽ làm nên sự khởi đầu mới khi lên nắm quyền tại VdBN. Tuy nhiên một quan sát viên lại cho rằng, “Có khoảng cách nhất định giữa việc “làm thế nào để giữ vững kinh doanh?” với việc quản lý một công ty sau khi sáp nhập” Đó là nhiệm vụ lớn và nhiều thử thách hơn. Liệu Gunning có nhận thấy được những điều cơ bản trong công việc này?
Tư duy kinh doanh cho việc sáp nhập hai công ty là hoàn toàn hợp lý. Việc liên kết hai công ty và các chức năng của nhân viên có thể đem lại hiệu quả rõ rệt trong việc tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả kinh tế cho công việc kinh doanh. Công ty được sáp nhập sẽ tạo nên một diện mạo thống nhất trong mắt các nhà bán lẻ, đẩy mạnh thêm các hoạt động mua sắm, quảng cáo và phân phối. Đây sẽ có thể là công ty thực phẩm lớn nhất tại Hà Lan.
Một vài tháng trước khi hai công ty chính thức sáp nhập, Marijn van Tiggelen, một chuyên gia tài chính trước đây làm việc cho Tập đoàn và sau đó chuyển qua UVGN, đã tiến hành các nghiên cứu mối tương quan giữa chi phí và lợi ích của các hình thức sáp nhập. Có bốn kết luận được đưa ra như sau:
- Nên thành lập hai đơn vị kinh doanh trong công ty, một chuyên kinh doanh bơ và dầu ăn cũng như các sản phẩm của VdBN làm từ lọai chất béo màu vàng; một sẽ đảm nhận việc kinh doanh các sản phẩm có thể kết hợp sản phẩm của Unox với một số nhãn hiệu của VdBN.
- Các nhà máy nên được tổ chức thành đơn vị cung ứng sản xuất cho hai nhà máy Foods và Fats nhằm cung cấp sản phẩm cho một trong hai đơn vị kinh doanh để bán ra thị trường.
- Một đơn vị chuyên đảm nhận sản phẩm cho nhu cầu ăn uống bên ngoài là Uniquisine nên được thành lập để bán sản phẩm tới các nhà hàng và quán ăn.
- Cuối cùng, nên đặt các trụ sở tại Rotterdam, và Van den Bergh Nederland sẽ là tên công ty được sáp nhập. Nên giữ nguyên và sử dụng lại tên của các nhãn hiệu nhằm duy trì sự nhận biết của người tiêu dùng.
Quá trình sáp nhập nhanh nhất mà bạn có thể hình dung
Có khá nhiều quan điểm khác nhau về việc làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ sáp nhập hai công ty. Có nhóm cùng quan điểm thì cho rằng phải cần khỏang một năm để quan sát tình hình, xây dựng các kế hoạch phát triển và thu phục được mọi người. Gunning chọn cách khác - thực hiện quá trình sáp nhập hai công ty một cách thật nhanh chóng. Tex cho biết:
Đây sẽ là sự sáp nhập nhanh nhất mà bạn có thể hình dung được. Trong vòng mười sáu ngày kế từ khi có quyết định, việc sáp nhập sẽ bắt đầu có hiệu lực. . Chúng tôi buộc phải giải tán một công ty, bán một số văn phòng và xây dựng lại cơ cấu tổ chức mới. Mọi người phải vào vị trí của mình để thích nghi với toàn hệ thống, đồng thời dung hòa lại các mối quan hệ thương mại. Một số gia đình cũng phải di dời nhà ở của mình.
Người đến từ một công ty vốn trong tình trạng khủng hoảng (UVGN) và bước vào một giai đọan giao thời lâu dài có thể là một “sát thủ”. Và đó chính là nơi câu chuyện về quá trình sáp nhập nhanh chóng giữa hai công ty được bắt đầu. Chúng tôi đã thành lập các đơn vị kinh doanh mới tự hạch tóan . Ở một khía cạnh nào đó thì đây là quyết định kỳ cục. Nhiều người tận tuỵ trong công việc tại các nhà máy Foods, Fats và các nhà máy khác buộc phải đạt được mục tiêu đề ra của mình. Vết thương sáp nhập bắt đầu tấy lên, nhưng họ đã nhận thức được trách nhiệm của mình, tập trung nỗ lực để suy nghĩ và hành động.
Có một số yếu tố tâm lý có thể cản trở quá trình sáp nhập của hai công ty, cho dù đó là sự hợp nhất diễn ra trong cùng một Tập đoàn. Mỗi bên trong vụ sáp nhập đều có những thuận lợi và tổn thất nhất định, và có nhiều thứ vẫn không hề thay đổi. Tuy nhiên, nỗi lo sợ mà các nhân viên của VdBN phải đối mặt là các đối tác tại UVGN sẽ thống trị họ. “Gunning nói rằng mọi việc sẽ được tiến hành trong vòng 100 ngày” - một giám đốc maketing của VdBN nói. “Tôi không hiểu tại sao ông ta lại điều hành công việc chung như một trận đấu của riêng mình. Phải chăng tuổi trẻ và thời gian trước đây của ông ta tại UVGN thực sự có vấn đề. Tôi sẽ không bao giờ quên nhưng điều ông ta nói, đại ý là ‘Bọn tôi sẽ cho mọi người thấy UVGN mạnh mẽ như thế nào và VdBN rỗng tuếch ra sao.’”
Và cùng với nỗi lo sợ đó là sự kháng cự. Như lời của mội giám đốc PR tại VdBN thì “Chúng tôi thấy công ty của mình là một công ty lớn. Chúng tôi sẽ quyết sống còn với vị chủ tịch này, sẽ để cho ông ta đến đây nếu muốn, nhưng chúng tôi vẫn cứ tiếp tục làm mọi thứ theo cách mà chúng tôi đã làm. Mọi người đều cho rằng, người đàn ông đến từ UVGN, gã “nhà quê” ấy sẽ nhận được những bài học thích đáng khi tới Rotterdam.”
Màn mở đầu sai lầm
Vị tân chủ tịch đã thực hiện màn mở đầu của mình tại VdBN một cách vụng về, long ngóng và gây nhiều tranh cãi. Chính điều này càng làm tăng thêm sự lo sợtại đây. Cựu chủ tịch VdBN cùng ban quản lý của mình đã tổ chức cuộc gặp mặt với vị tân chủ tịch ngay tại lối vào trụ sở công ty. Tuy nhiên, Gunning đã bước vào thông qua nhà máy Nassaukade, toạ lạc ngay cạnh trụ sở VdBN, chào hỏi các nhân viên nhà máy. Một trong số họ là những người đã có mặt ở đây từ cái thờI chàng sinh viên Gunning làm việc ở dây chuyển sản xuất hai mươi lăm năm trước. Họ cho rằng điểm hấp dẫn của Tex là một “người đàn ông rất bình thường.” Một số người lại cho rằng đó là cách ông ta “chống lại đám đông.” Trong bất kì trường hợp nào thì “nhân vật mở màn” này cũng là kẻ báo hiệu cho sự xáo trộn tại VdBN.
Tiếp đó là hàng loạt câu hỏi được đặt ra về tình hình kinh doanh. Tại một số cuộc họp, Gunning đã đặt câu hỏi về lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của VdBN đồng thời bày tỏ mối lo ngại của mình về chiến lược marketing của công ty. Một vài tháng trước khi diễn ra vụ sáp nhập, Gunning đã miệt mài nghiên cứu các số liệu và bày tỏ mối lo ngại có căn cứ của mình trước tình hình của VdBN. Tuy nhiên, ngay khi Gunning nắm quyền, thay vì giúp mọi người nhận thức thêm tình hình công ty thì ông lại có những hành động thách thức mọi người ở đây.
Một giám đốc dịch vụ bán hàng nhớ lại, “Tôi vẫn còn nhớ rất rõ là Gunning đã ngợi khen UVGN, cho rằng mọi thứ ở đó đều hết sức tốt đẹp. Còn tình hình ở VdBN, theo như lời ông ta thì hoàn toàn ngược lại…công ty như đang chìm trong một giấc ngủ say vậy.” Do đó mà sự hiểu nhầm và thái độ chống đối lại tăng lên mạnh mẽ hơn. Một chuyên gia quản lý sản xuất của VdBN bày tỏ, “Cứ thử lấy câu khẩu hiệu ‘Một sự khởi đầu mới’ để thấy rằng, với tôi, nó có nghĩa là tất cả chúng tôi đều là rác thải chắc? Ai dám nói rằng chúng tôi phải bắt đầu lại nào?...”Và còn có nhiều sự hiểu lầm khác tương tự như thế.
Sau bữa tiệc chia tay người tiền nhiệm là lúc tình hình căng thẳng đạt đến mức cao điểm. Theo lời kể của một vị giám đốc , vào ngày diễn ra bữa tiệc từ biệt, “Tex từ chối phong tục cho công nhân nghỉ việc để chuẩn bị cho bữa tiệc. Khi bữa tiệc bắt đầu, ông lặng lẽ đứng vào một góc, tay chống cằm và quan sát mọi người. Nét mặt của Tex đã thể hiện tất cả tâm trạng của ông.” Bởi khi Gunning tiếp quản chức vụ, ông nắm rất rõ những nguy cơ của công ty, và như mất hết sự hứng thú với bữa tiệc.
Màn mở đầu của vị tân chủ tịch trên một sân khấu hoàn toàn mới và hoành tráng hơn đã bị đánh giá là thất bại. Và nặng nề hơn nữa, có nhiều ý kiến chỉ trích cho rằng Tex đã thất bại khi muốn gióng lên hồi chuông thức tỉnh những con người đang làm việc tại VdBN. Một nhà quản lý khác nói, “Chúng tôi cảm thấy toàn rối trí bởi cứ tin rằng mình đã thay đổirồi. Vậy nhưng vị tân chủ tịch lại đang làm bẽ mặt chúng tôi”
Về sau, Gunning thừa nhận màn mở đầu của ông tại VdBN là một sai lầm. “Tôi đã từng làm việc ở đây từ năm mười tám tuổi. Tôi biết công ty này tốt thế nào và rất khâm phục bề dày lịch sử của nó. Nhưng rồi tôi lại được biết rằng nó đang tụt dốc nhiều năm và mất thị phần. Khi chứng kiến bữa tiệc phô trương ngày ấy, tôi đã phần nào hoang mang. Tôi đã thể hiện sự yếu đuối của mình, thiếu thực tế và hèn nhát.”
Bất đồng văn hóa
Quá trình sáp nhập hai công ty cũng bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người. Những người làm việc tại VdBN ở miền bắc Hà Lan vốn là dân thành thị, thuộc tầng lớp tri thức, nhiều tư duy tiếp thị không hòa hợp đượcvới các đồng nghiệp của mình tại UVGN miền nam Hà Lan vốn khá thực tế, quen với phong cách nông trang và nhà máy.. Những khoảng cách này được thể hiện rất rõ trong cách suy nghĩ của họ về việc sáp nhập hai công ty và phong cách quản lý, và đó là sự khác biệt kinh điển trong văn hóa giữa hai công ty.
Một vài tháng sau khi sáp nhập, trong tổ chức mới bắt đầu xuất hiện thái độ thù địch “chúng ta chống lại họ”. Chẳng hạn như một số người tại VdBN không dứt bỏ được quá khứ của mình, luôn nghĩ rằng họ là những người ưu việt hơn so với những “gã nông dân” đến từ UVGN. “Chúng tôi là một tổ chức chuyên nghiệp,”,´- một giám đốc khách hàng nói, “với nhiều dữ liệu hơn bên UVGN, có bề dày lịch sử hơn cùng những con ngườI dạn dày kinh nghiệm hơn. (Cựu) chủ tịch của chúng tôi đề ra những khẩu hiệu như ‘Hãy đổi mới!’. Và tôi cho rằng điều đó mới tạo nên môi trường tích cực cho chúng tôi.”
Một số người khác ủng hộ những thay đổi trong công ty. Không khí thẳng thắn bộc trực trong các cuộc thảo luận và ý thức ngày càng cao về tình hình thực tế của công ty dường như đang tươi mới . Một vị cựu giám đốc điều hành của Fats nhớlại: “Vấn đề lớn nhất mà tôi gặp trong văn hóa VdBN (cũ) là nó rất sai lầm, ngớ ngẩn. Có quá nhiều buổi lễ lạt của cái gọi là sự thành công. Tất cả đều tập trung vào hoạt động đội nhóm, nhưng đó không phải là hoạt động tập thể thực sự. Nó diễn ra theo kiểu trấn an: ‘chúng ta hãy vỗ vào lưng nhau và nói rằng mọi thứ đều thật tuyệt.’ Người ta lảng tránh để khỏi phải nhìn vào thực tế.”
Thử thách đặt ra cho cả hai công ty sáp nhập sao cho mọi người phải cùng nhau nhận ra tình hình thực tế cũng như viễn cảnh của công ty mình trong nỗ lực hướng về phía trước. Điều đó có nghĩa là cần thay đổi nhận thức của mỗi người, hướng suy nghĩ của họ đến với nhau và kéo họ về phía thị trường, đối thủ và người tiêu dùng. Vị tân chủ tịch cần phải đào tạo lại các nhà quản lý tại VdBN, như ông đã từng làm tại UVGN. Tóm lại, công ty được sáp nhậpdưới cái tên VdBN phải được chữa trị theo liệu pháp hợp lý.
(Trích từ chương 3, Đường đến sa mạc và trở về - NXB Trẻ, 2007, 335 trang, giá 43,000VND)
(Theo Bwportal)
Sáp nhập hay tiếp quản
Chúng tôi nghe đồn rằng UVGN có thể sẽ sáp nhập với VdBN, và Gunning có thể được bổ nhiệm vào vị trí Chủ tịch công ty… Chúng tôi chờ đợi sự xuất hiện của ông ta trong nỗi sợ hãi và căm hờn.
Giám đốc bán hàng
Năm mới 1997 đến trong thời tiết giá lạnh bất thường khiến cho tất cả những kênh rạch của Hà Lan bị đóng băng - một hiện tượng chỉ xảy ra mười năm một lần. Cả nước đón năm mới bằng lễ hội Elfstedentocht - một tour trượt băng trên những con kênh tới mười một thành phố trên khắp quốc gia. Ai cũng có một ngày nghỉ nên họ đều lo mua sắm những chiếc mũ dùng đội khi trượt băng để chuẩn bị cho một ngày vui chơi tưng bừng. Lễ hội Elfstedentocht là sự kiện nổi bật trong ngày, được phát sóng trên truyền hình quốc gia và được đưa tin bởi nhiều tờ báo. Có đến hàng nghìn người đến từ nhiều thị trấn lớn nhỏ khác nhau tham gia trượt băng.
Vài tháng trước đó, vào một ngày hè nóng bỏng tại Trung Quốc, một quyết định được đưa ra để mua 500 nghìn chiếc mũ len màu da cam có in logo nhãn hiệu Unox đằng trước. Đến thời điểm đó, vẫn không ai có được kế hoạch cụ thể nào với những chiếc mũ, tuy nhiên họ vẫn đặt mua với niềm tin rằng sẽ có ngày những chiếc mũ này trở nên hữu ích. Cho đến khi sắp diễn ra lễ hội Elfstedentocht, các nhân viên marketing của UVGN mới bất chợt nảy ra sáng kiến. Ngay lập tức, họ tỏa ra tới các tuyến đường sông nhằm phát những chiếc mũ len tới tay những người trượt tuyết đi ngang qua. Và thế là việc hàng ngàn người đội những chiếc mũ len mang màu sắc da cam tượng trưng cho đất nước Hà Lan, với logo của Unox đằng trước đã trở thành sự kiện thu hút sự chú ý của cả nước trong những ngày đầu năm mới.
Kế đó, rất nhiều nhân viên của Unox tập trung thành đám, gần như cởi trần hết mọi thứ trên người ngoại trừ chiếc mũ len màu dam cam trên đầu, đón chào năm mới bằng cách lao xuống biển Bắc trong tiết đông lạnh giá.
Cả nước dõi nhìn theo
“Mọi người đều đội những chiếc mũ do chúng tôi phát,” - Giám đốc nhân sự Cornuit nói về chuyến trượt băng, “và sự kiện này được tường thuật trực tiếp trên truyền hình liên tục gần mười bốn tiếng đồng hồ. Quả là điều kì diệu! Cả nước đang dõi theo chúng tôi!” Sáng hôm sau, hình ảnh nhãn hiệu Unox và những chiếc mũ len màu da cam xuất hiện trên trang đầu của nhiều tờ báo phát hành trên khắp cả nước, một hình thức quảng cáo mà không tiền bạc nào có thể mua được.
“ Chúng tôi đã cố gắng tìm kiếm một sự kiện phù hợp với thương hiệu Unox,” – một giám đốc phụ trách khách hàng của hãng quãng cáo trực thuộc UVGN nhớ lại. “Sau đó là lễ hội Elfstedentocht…Chúng tôi phát xúc xích và xúp trên băng tuyết. “Cám ơn, Unox” là dòng chữa xuất hiện trên các tít của tất cả các tờ báo”. Trong sự kết hợp hiếm có giữa kế hoạch và sự may mắn, hình ảnh những người trượt tuyết đội trên đầu chiếc mũ Unox màu da cam đã mang nguồn sinh lực mới đến với một nhãn hiệu đang đánh mất thị phần và trở nên nhàm chán. Chất lượng ổn định đã giúp Unox tăng lợi nhuận và đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, tuy nhiên, để thu lợi nhiều hơn từ thị trường chủ đạo, nhà máy cần phải định vị lại sản phẩm và nâng cao sức hấp dẫn của nhãn hiệu.
Sự kiện cuộc trượt băng đã gắn thương hiệu Unox với sự vui vẻ, phấn chấn và bầu nhiệt huyết đồng thời nâng cao hình ảnh của công ty, khơi dậy niềm tự hào trong các nhân viên về sản phẩm của họ cũng như về ông chủ. Hình ảnh hàng loạt các nhân viên của Unox nhào xuống biển Bắc cũng có ý nghĩa rất quan trọng: giống như sự phục sinh cho một công ty tưởng như đã chết. Nó tượng trưng cho sự tái sinh của UVGN, một tổ chức sẵn sàng đối mặt với những thử thách mới trong năm nay: sáp nhập với một công ty trong cùng Tập đoàn Unilever và trở thành công ty thực phẩm lớn nhất Hà Lan.
Người đàn ông đến từ UVGN
Thông báo về việc Chủ tịch của UVGN sẽ nắm quyền lãnh đạo trong vụ sáp nhập với Van den Berg Nederland (VdBN) đã tạo ra nhiều tin đồn thất thiệt. “Chúng tôi nghe đồn rằng ngài Gunning đã tạo ra sự tàn phá hỗn lọan tại UVGN,” – một Giám đốc bán hàng của VdBN nói, - “Chúng tôi còn nghe đồn rằng UVGN sẽ sáp nhập với VdBN, và ông ta có thể sẽ lên nắm quyền Chủ tịch. Đường đi của những tin đồn này thật ghê gớm.”
VdBN là một công ty lớn có lịch sử phát triển lâu đời, là một trong hai công ty thành viên tạo nên Unilever. Lịch sử công ty gắn với tên tuổi của Anton Jurgens và Simon van den Bergh, hai thương gia đi tiên phong trong lĩnh vực bơ tại Hà Lan và vốn là đối thủ của nhau kể từ năm 1870 và đến năm 1927, họ cùng nhau tạo dựng nên Margarine Union (Liên minh bơ thực vật). Về sau, liên minh này sáp nhập với công ty của anh em nhà Lever đến từ Anh và thành lập nên Unilever, đặt tên nhà máy sản xuất bơ của Tập đoàn theo tên Van den Bergh & Jurgens.
Lịch sử của VdBN được ghi nhận là vào năm 1884, J.C van Marken thành lập một công ty dầu ăn tại Hà Lan. Từ những hạt đậu phộng, ông chế biến ra dầu ăn thực vật, một thành phần quan trọng trong bơ. Năm 1897, công ty của Marken sáp nhập với một công ty tương tự tại Bordeaux của Emmanuel Calvé. Calvé trở thành tên của một loạt sản phẩm, bao gồm cả bơ đậu phộng, và thành lập nhà máy tại Delft, Hà Lan. Năm 1991, Van den Bergh & Jurgens sáp nhập với Calvé, đặt lại tên công ty là Van den Bergh Nederland (viết tắt là VdBN).
“Làm thế nào mà điều này lại xảy ra được?”
Khi vụ sáp nhập giữa VdBN và UVGN chính thức được thông báo, VdBN đang là một công ty thực phẩm lớn tại Anh và Hà Lan, đóng trụ sở gần với tổng hành dinh của Unilever. Từ khung cửa sổ của tòa nhà VdBN, người ta có thể trông thấy trụ sở văn phòng của những nhà lãnh đạo cao cấp Unilever tại Rotterdam. Các nhân viên marketing trên khắp châu Âu đua nhau đến với VdBN - nơi được gọi là “Trường đại học của các Thương hiệu”. Trong khi đó, UVGN đóng trụ sở tại một tỉnh miền nam Hà Lan, và đó hoàn toàn không phải là thỏi nam châm có sức hút với các nhân tài. Công ty cần có những gì cho vụ sáp nhập sắp tới?
Có khá nhiều phản ứng đa chiều trước vụ sáp nhập tại VdBN, từ bất ngờ, hòai nghi cho đến kháng cự trước những thay đổi tại đây. Ví dụ:
Theo lời một chuyên gia quản lý chất lượng: “Thường thì một công ty mạnh và giàu có hơn sẽ nắm quyền trong vụ sáp nhập. Bởi vậy, vị chủ tịch của VdBN phải là chủ tịch của cả hai công ty. Trong trường hợp này, đây quả là cú sốc đối với các Ông vua Bơ truyền thống. Việc người đàn ông đến từ UVGN trở thành Chủ tịch vẫn còn là một điều khó hiểu.”
Một giám đốc bán hàng nói: “Chúng tôi thực sự rất ngạc nhiên, vì công ty VdBN chúng tôi lớn mạnh là thế, vậy mà lại phải chuyển giao qua một công ty yếu kém hơn là UVGN. Làm thế nào mà điều này lại xảy ra được?”
Một giám đốc marketing thì nói: “Chúng tôi vẫn thấy lo lắng và bất an trước những thay đổi xảy ra ở UVGN. Suy nghĩ của tôi là: chúng tôi là Van den Bergh, chúng tôi không cần thay đổi vì chúng tôi hoàn toàn độc lập.”
Một sự khởi đầu mới khác
Gunning cam kết sẽ làm nên sự khởi đầu mới khi lên nắm quyền tại VdBN. Tuy nhiên một quan sát viên lại cho rằng, “Có khoảng cách nhất định giữa việc “làm thế nào để giữ vững kinh doanh?” với việc quản lý một công ty sau khi sáp nhập” Đó là nhiệm vụ lớn và nhiều thử thách hơn. Liệu Gunning có nhận thấy được những điều cơ bản trong công việc này?
Tư duy kinh doanh cho việc sáp nhập hai công ty là hoàn toàn hợp lý. Việc liên kết hai công ty và các chức năng của nhân viên có thể đem lại hiệu quả rõ rệt trong việc tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả kinh tế cho công việc kinh doanh. Công ty được sáp nhập sẽ tạo nên một diện mạo thống nhất trong mắt các nhà bán lẻ, đẩy mạnh thêm các hoạt động mua sắm, quảng cáo và phân phối. Đây sẽ có thể là công ty thực phẩm lớn nhất tại Hà Lan.
Một vài tháng trước khi hai công ty chính thức sáp nhập, Marijn van Tiggelen, một chuyên gia tài chính trước đây làm việc cho Tập đoàn và sau đó chuyển qua UVGN, đã tiến hành các nghiên cứu mối tương quan giữa chi phí và lợi ích của các hình thức sáp nhập. Có bốn kết luận được đưa ra như sau:
- Nên thành lập hai đơn vị kinh doanh trong công ty, một chuyên kinh doanh bơ và dầu ăn cũng như các sản phẩm của VdBN làm từ lọai chất béo màu vàng; một sẽ đảm nhận việc kinh doanh các sản phẩm có thể kết hợp sản phẩm của Unox với một số nhãn hiệu của VdBN.
- Các nhà máy nên được tổ chức thành đơn vị cung ứng sản xuất cho hai nhà máy Foods và Fats nhằm cung cấp sản phẩm cho một trong hai đơn vị kinh doanh để bán ra thị trường.
- Một đơn vị chuyên đảm nhận sản phẩm cho nhu cầu ăn uống bên ngoài là Uniquisine nên được thành lập để bán sản phẩm tới các nhà hàng và quán ăn.
- Cuối cùng, nên đặt các trụ sở tại Rotterdam, và Van den Bergh Nederland sẽ là tên công ty được sáp nhập. Nên giữ nguyên và sử dụng lại tên của các nhãn hiệu nhằm duy trì sự nhận biết của người tiêu dùng.
Quá trình sáp nhập nhanh nhất mà bạn có thể hình dung
Có khá nhiều quan điểm khác nhau về việc làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ sáp nhập hai công ty. Có nhóm cùng quan điểm thì cho rằng phải cần khỏang một năm để quan sát tình hình, xây dựng các kế hoạch phát triển và thu phục được mọi người. Gunning chọn cách khác - thực hiện quá trình sáp nhập hai công ty một cách thật nhanh chóng. Tex cho biết:
Đây sẽ là sự sáp nhập nhanh nhất mà bạn có thể hình dung được. Trong vòng mười sáu ngày kế từ khi có quyết định, việc sáp nhập sẽ bắt đầu có hiệu lực. . Chúng tôi buộc phải giải tán một công ty, bán một số văn phòng và xây dựng lại cơ cấu tổ chức mới. Mọi người phải vào vị trí của mình để thích nghi với toàn hệ thống, đồng thời dung hòa lại các mối quan hệ thương mại. Một số gia đình cũng phải di dời nhà ở của mình.
Người đến từ một công ty vốn trong tình trạng khủng hoảng (UVGN) và bước vào một giai đọan giao thời lâu dài có thể là một “sát thủ”. Và đó chính là nơi câu chuyện về quá trình sáp nhập nhanh chóng giữa hai công ty được bắt đầu. Chúng tôi đã thành lập các đơn vị kinh doanh mới tự hạch tóan . Ở một khía cạnh nào đó thì đây là quyết định kỳ cục. Nhiều người tận tuỵ trong công việc tại các nhà máy Foods, Fats và các nhà máy khác buộc phải đạt được mục tiêu đề ra của mình. Vết thương sáp nhập bắt đầu tấy lên, nhưng họ đã nhận thức được trách nhiệm của mình, tập trung nỗ lực để suy nghĩ và hành động.
Có một số yếu tố tâm lý có thể cản trở quá trình sáp nhập của hai công ty, cho dù đó là sự hợp nhất diễn ra trong cùng một Tập đoàn. Mỗi bên trong vụ sáp nhập đều có những thuận lợi và tổn thất nhất định, và có nhiều thứ vẫn không hề thay đổi. Tuy nhiên, nỗi lo sợ mà các nhân viên của VdBN phải đối mặt là các đối tác tại UVGN sẽ thống trị họ. “Gunning nói rằng mọi việc sẽ được tiến hành trong vòng 100 ngày” - một giám đốc maketing của VdBN nói. “Tôi không hiểu tại sao ông ta lại điều hành công việc chung như một trận đấu của riêng mình. Phải chăng tuổi trẻ và thời gian trước đây của ông ta tại UVGN thực sự có vấn đề. Tôi sẽ không bao giờ quên nhưng điều ông ta nói, đại ý là ‘Bọn tôi sẽ cho mọi người thấy UVGN mạnh mẽ như thế nào và VdBN rỗng tuếch ra sao.’”
Và cùng với nỗi lo sợ đó là sự kháng cự. Như lời của mội giám đốc PR tại VdBN thì “Chúng tôi thấy công ty của mình là một công ty lớn. Chúng tôi sẽ quyết sống còn với vị chủ tịch này, sẽ để cho ông ta đến đây nếu muốn, nhưng chúng tôi vẫn cứ tiếp tục làm mọi thứ theo cách mà chúng tôi đã làm. Mọi người đều cho rằng, người đàn ông đến từ UVGN, gã “nhà quê” ấy sẽ nhận được những bài học thích đáng khi tới Rotterdam.”
Màn mở đầu sai lầm
Vị tân chủ tịch đã thực hiện màn mở đầu của mình tại VdBN một cách vụng về, long ngóng và gây nhiều tranh cãi. Chính điều này càng làm tăng thêm sự lo sợtại đây. Cựu chủ tịch VdBN cùng ban quản lý của mình đã tổ chức cuộc gặp mặt với vị tân chủ tịch ngay tại lối vào trụ sở công ty. Tuy nhiên, Gunning đã bước vào thông qua nhà máy Nassaukade, toạ lạc ngay cạnh trụ sở VdBN, chào hỏi các nhân viên nhà máy. Một trong số họ là những người đã có mặt ở đây từ cái thờI chàng sinh viên Gunning làm việc ở dây chuyển sản xuất hai mươi lăm năm trước. Họ cho rằng điểm hấp dẫn của Tex là một “người đàn ông rất bình thường.” Một số người lại cho rằng đó là cách ông ta “chống lại đám đông.” Trong bất kì trường hợp nào thì “nhân vật mở màn” này cũng là kẻ báo hiệu cho sự xáo trộn tại VdBN.
Tiếp đó là hàng loạt câu hỏi được đặt ra về tình hình kinh doanh. Tại một số cuộc họp, Gunning đã đặt câu hỏi về lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của VdBN đồng thời bày tỏ mối lo ngại của mình về chiến lược marketing của công ty. Một vài tháng trước khi diễn ra vụ sáp nhập, Gunning đã miệt mài nghiên cứu các số liệu và bày tỏ mối lo ngại có căn cứ của mình trước tình hình của VdBN. Tuy nhiên, ngay khi Gunning nắm quyền, thay vì giúp mọi người nhận thức thêm tình hình công ty thì ông lại có những hành động thách thức mọi người ở đây.
Một giám đốc dịch vụ bán hàng nhớ lại, “Tôi vẫn còn nhớ rất rõ là Gunning đã ngợi khen UVGN, cho rằng mọi thứ ở đó đều hết sức tốt đẹp. Còn tình hình ở VdBN, theo như lời ông ta thì hoàn toàn ngược lại…công ty như đang chìm trong một giấc ngủ say vậy.” Do đó mà sự hiểu nhầm và thái độ chống đối lại tăng lên mạnh mẽ hơn. Một chuyên gia quản lý sản xuất của VdBN bày tỏ, “Cứ thử lấy câu khẩu hiệu ‘Một sự khởi đầu mới’ để thấy rằng, với tôi, nó có nghĩa là tất cả chúng tôi đều là rác thải chắc? Ai dám nói rằng chúng tôi phải bắt đầu lại nào?...”Và còn có nhiều sự hiểu lầm khác tương tự như thế.
Sau bữa tiệc chia tay người tiền nhiệm là lúc tình hình căng thẳng đạt đến mức cao điểm. Theo lời kể của một vị giám đốc , vào ngày diễn ra bữa tiệc từ biệt, “Tex từ chối phong tục cho công nhân nghỉ việc để chuẩn bị cho bữa tiệc. Khi bữa tiệc bắt đầu, ông lặng lẽ đứng vào một góc, tay chống cằm và quan sát mọi người. Nét mặt của Tex đã thể hiện tất cả tâm trạng của ông.” Bởi khi Gunning tiếp quản chức vụ, ông nắm rất rõ những nguy cơ của công ty, và như mất hết sự hứng thú với bữa tiệc.
Màn mở đầu của vị tân chủ tịch trên một sân khấu hoàn toàn mới và hoành tráng hơn đã bị đánh giá là thất bại. Và nặng nề hơn nữa, có nhiều ý kiến chỉ trích cho rằng Tex đã thất bại khi muốn gióng lên hồi chuông thức tỉnh những con người đang làm việc tại VdBN. Một nhà quản lý khác nói, “Chúng tôi cảm thấy toàn rối trí bởi cứ tin rằng mình đã thay đổirồi. Vậy nhưng vị tân chủ tịch lại đang làm bẽ mặt chúng tôi”
Về sau, Gunning thừa nhận màn mở đầu của ông tại VdBN là một sai lầm. “Tôi đã từng làm việc ở đây từ năm mười tám tuổi. Tôi biết công ty này tốt thế nào và rất khâm phục bề dày lịch sử của nó. Nhưng rồi tôi lại được biết rằng nó đang tụt dốc nhiều năm và mất thị phần. Khi chứng kiến bữa tiệc phô trương ngày ấy, tôi đã phần nào hoang mang. Tôi đã thể hiện sự yếu đuối của mình, thiếu thực tế và hèn nhát.”
Bất đồng văn hóa
Quá trình sáp nhập hai công ty cũng bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người. Những người làm việc tại VdBN ở miền bắc Hà Lan vốn là dân thành thị, thuộc tầng lớp tri thức, nhiều tư duy tiếp thị không hòa hợp đượcvới các đồng nghiệp của mình tại UVGN miền nam Hà Lan vốn khá thực tế, quen với phong cách nông trang và nhà máy.. Những khoảng cách này được thể hiện rất rõ trong cách suy nghĩ của họ về việc sáp nhập hai công ty và phong cách quản lý, và đó là sự khác biệt kinh điển trong văn hóa giữa hai công ty.
Một vài tháng sau khi sáp nhập, trong tổ chức mới bắt đầu xuất hiện thái độ thù địch “chúng ta chống lại họ”. Chẳng hạn như một số người tại VdBN không dứt bỏ được quá khứ của mình, luôn nghĩ rằng họ là những người ưu việt hơn so với những “gã nông dân” đến từ UVGN. “Chúng tôi là một tổ chức chuyên nghiệp,”,´- một giám đốc khách hàng nói, “với nhiều dữ liệu hơn bên UVGN, có bề dày lịch sử hơn cùng những con ngườI dạn dày kinh nghiệm hơn. (Cựu) chủ tịch của chúng tôi đề ra những khẩu hiệu như ‘Hãy đổi mới!’. Và tôi cho rằng điều đó mới tạo nên môi trường tích cực cho chúng tôi.”
Một số người khác ủng hộ những thay đổi trong công ty. Không khí thẳng thắn bộc trực trong các cuộc thảo luận và ý thức ngày càng cao về tình hình thực tế của công ty dường như đang tươi mới . Một vị cựu giám đốc điều hành của Fats nhớlại: “Vấn đề lớn nhất mà tôi gặp trong văn hóa VdBN (cũ) là nó rất sai lầm, ngớ ngẩn. Có quá nhiều buổi lễ lạt của cái gọi là sự thành công. Tất cả đều tập trung vào hoạt động đội nhóm, nhưng đó không phải là hoạt động tập thể thực sự. Nó diễn ra theo kiểu trấn an: ‘chúng ta hãy vỗ vào lưng nhau và nói rằng mọi thứ đều thật tuyệt.’ Người ta lảng tránh để khỏi phải nhìn vào thực tế.”
Thử thách đặt ra cho cả hai công ty sáp nhập sao cho mọi người phải cùng nhau nhận ra tình hình thực tế cũng như viễn cảnh của công ty mình trong nỗ lực hướng về phía trước. Điều đó có nghĩa là cần thay đổi nhận thức của mỗi người, hướng suy nghĩ của họ đến với nhau và kéo họ về phía thị trường, đối thủ và người tiêu dùng. Vị tân chủ tịch cần phải đào tạo lại các nhà quản lý tại VdBN, như ông đã từng làm tại UVGN. Tóm lại, công ty được sáp nhậpdưới cái tên VdBN phải được chữa trị theo liệu pháp hợp lý.
(Trích từ chương 3, Đường đến sa mạc và trở về - NXB Trẻ, 2007, 335 trang, giá 43,000VND)
(Theo Bwportal)
