Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
Cuộc khủng hoảng tài chính có thể đánh dấu sự khởi đầu của một kiểu nhà lãnh đạo mới. Những nhà lãnh đạo bình tĩnh, quản lý được rủi ro và lường trước được các "cơn bão" có thể xảy ra. Liệu bạn có thuộc kiểu nhà lãnh đạo này không?. Hãy thử sức với bài trắc nghiệm dưới đây.



1. Trưởng phòng nghiên cứu và phát triển tới phòng làm việc của bạn, bắt đầu giải thích một cách rất căng thẳng về vấn đề mà một sản phẩm mới đang gặp phải. Bạn nhanh chóng nhận ra rằng bạn không hiểu về vấn đề này, thậm chí ngay cả những điều cơ bản nhất.

a. Bạn lắng nghe và sau đó bảo ông ta hãy tự đưa ra quyết định mà ông ta nghĩ là tốt nhất.

b. Bạn gật đầu và làm ra vẻ bạn hiểu vấn đề, sau đó ra quyết định dựa trên những gợi ý của ông ta.

c. Thừa nhận rằng bạn không nắm rõ vấn đề và nhờ một nhà điều hành khác giúp bạn hiểu hơn về vấn đề này.

d. Nhớ trong đầu là phải tìm hiểu thêm về hoạt động của các công ty nghiên cứu và phát triển.

2. Khi phải ra quyết định, bạn sẽ:

a. Cho rằng chỉ có một người là ông chủ thôi và bạn có được vị trí như ngày nay nhờ việc bạn đưa ra các quyết định đúng, của riêng mình.

b. Là người muốn thu thập ý kiến của càng nhiều người càng tốt trước khi đi đến một sự thống nhất.

c. Ủy thác lại. Bạn thuê những người tài giỏi, thông minh, trả tiền cho họ thì lẽ nào bạn không thể giao việc này cho họ được chứ?!

d. Kết hợp cả kiểu a và kiểu b. Bạn xem xét tất cả những lựa chọn có sẵn, sau đó chịu trách nhiệm cuối cùng về việc đưa ra quyết định mà bạn cho là đúng nhất.

3. Khi nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, tôi động viên nhân viên của mình bằng:

a. Tiền thưởng: Ai lại không thích tiền thưởng cơ chứ!

b. Mục đích: Mọi người làm việc ở đây biết về điều chúng ta đang cố gắng để làm được.

c. Không làm gì cả.

4. Cuộc khủng hoảng kinh tế có thể khiến chính phủ nhiều nơi đưa ra các luật lệ, quy tắc chặt chẽ hơn. Bạn xem điều này:

a. Là điều không thể tránh khỏi. Nó đang diễn ra rồi, vì thế tốt hơn cả là học cách thích nghi.

b. Điều này không tốt cho doanh nghiệp của bạn và bạn phản đối bằng mọi giá.

5. Bạn đã thông báo một kế hoạch chiến lược 5 năm trước khi diễn ra cuộc khủng hoảng này. Bạn sẽ:

a. Giữ nguyên kế hoạch. Việc có tầm nhìn dài hạn rất quan trọng. Chỉ nghĩ về những cái trước mắt thì làm sao giành được những mục tiêu xa hơn!

b. Bắt đầu lại. Đây là lúc cần sự linh hoạt và suy nghĩ sáng tạo.

c. Tìm kiếm câu trả lời từ các cộng sự - những người đang nhìn thấy cuộc khủng hoảng này - hoặc ít nhất là lên kế hoạch để bảo vệ công ty khỏi những thảm họa không lường trước.

d. Cứ để nguyên kế hoạch đó và không làm gì cho đến khi khủng hoảng qua đi. Bất kỳ quyết định nào vào lúc này đều có thể sai.


Kết quả:

Câu 1: đáp án đúng là c. Nhà lãnh đạo không sợ thừa nhận những điều họ không biết.

Câu 2: đáp án đúng là d: Thực ra việc ủy thác không phải là quá tệ nhưng nhà lãnh đạo cần phải là người cuối cùng ra quyết định. Quá nhiều quan điểm (như phương án b) cũng không phải là tốt hoàn toàn vì quá nhiều có thể dẫn đến việc không dẫn tới một sự nhất trí nào.

Câu 3: đáp án đúng là b. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền thưởng không làm cho nhân viên làm việc tốt hơn. Các nhà lãnh đạo tốt nhất có thể truyền đạt rằng doanh nghiệp của mình đang tạo ra những điều gì, các sản phẩm sẽ được cải thiện như thế nào hoặc giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển bền vững.

Câu 4: đáp án đúng là a. Nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ cần biết các luật lệ luôn chặt chẽ, tôn trọng và phối hợp hiệu quả với những người đưa ra các luật lệ này.

Câu 5: đáp án đúng là b. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo bảo vệ cuộc sống cần thích nghi nhanh chóng khi những cơn bão không lường trước tấn công. Bây giờ không phải là lúc để cứng nhắc hoặc đổ lỗi.

Theo CNN

Lãnh đạo trong thời khủng hoảng


Vấn đề vĩ mô nhất trong kinh doanh là môi trường thay đổi còn công ty thì không. Nếu công ty không thích ứng kịp thời với thay đổi của môi trường kinh doanh, sẽ bị đối thủ lấn lướt, buộc sáp nhập hoặc ngừng kinh doanh.
Đây cũng là thực tế dành cho các nhân viên. Nếu nhân viên không thay đổi và thích nghi thì giá trị của họ trong công ty sẽ ngày càng bị lu mờ. Nếu giá trị của một nhân viên xuống thấp hơn tổng chi phí mà công ty bỏ ra cho anh ta thì cấp bậc nghề nghiệp của anh ta sẽ thay đổi.


Các công ty lớn và các ông chủ lớn liên tục đào tạo, giảng dạy, nâng cao và phát triển các nhân viên của mình. Bạn cần phải giữ lại một số người để đương đầu với những thách thức mới. Bạn phải giữ họ để có thể làm được nhiều việc hơn nữa, để thực hiện công việc tốt hơn, để hậu thuẫn cho bạn, và để kế nhiệm bạn. Nếu bạn không thể giữ lại, thì hãy sa thải họ. Nếu một nhân viên không có khả năng hoặc không tạo ra lợi nhuận xứng đáng với những gì mà bạn đã đầu tư thì tốt nhất là anh ta cần phải đi ra.



Một ông chủ vĩ đại không bao giờ đưa ra những phán xét vội vàng về bất kỳ ai (Ảnh minh họa)
Ông chủ vĩ đại có ba phương thức lựa chọn nhân viên: giữ lại, sa thải hoặc không làm gì và ngồi nhìn sự tầm thường trở thành tiêu chuẩn, hay những người thiếu trình độ gây ảnh hưởng xấu tới công ty. Nếu những người bạn quan sát không hỗ trợ được gì cho công ty, thì họ cũng không giúp được gì cho bạn. Nếu bạn quan sát và thấy một nhân viên đang làm tổn hại công ty, thì theo một cách nào đó, anh ta cũng đang làm tổn hại đến bạn.


Có một số lý do, dù chính đáng hay không, khiến ông chủ không thể giữ lại một nhân viên. Nếu vậy, hãy để nhân viên đó tự ra đi, nếu không, ông chủ cần phải trực tiếp sa thải anh ta. Nếu bạn tuyển hay được thừa hưởng những người tài năng và bạn đã giữ được họ lại thì đừng bao giờ để họ ra đi.


Ông chủ mới không nhất thiết phải xóa sạch các chính sách cũ. Những ông chủ có thành tích cao thường được thuê, bổ nhiệm hay phân công phụ trách một lĩnh vực trong cơ cấu tổ chức. Họ được khích lệ “hãy xới tung mọi thứ lên”, “đưa chúng vào nề nếp”, “đưa nhân viên ra khỏi thế bế tắc hoặc sa lầy” và những câu khẩu hiệu khác. Thỉnh thoảng, những ông chủ mới được giao cho một danh sách đen những người được cho là không tuân thủ hay bất mãn. Ông chủ mới ngay lập tức có thành kiến rằng, chính ông chủ là nguyên nhân vấn đề. Nhưng họ không phải là nguyên nhân.


Trong hầu hết trường hợp, nếu không muốn nói là tất cả, họ đều là những nhân viên tận tụy, thông minh và chăm chỉ. Vấn đề có thể nằm ở chỗ khác: có thể ông chủ cũ không phải là người tạo động lực thúc đẩy; có thể do đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh; thị trường thay đổi; hay sản phẩm trở nên lỗi thời.


Thực tế, ông chủ mới thừa sức tìm được những người giàu ý tưởng, kinh nghiệm thực tế, khả năng đưa ra các giải pháp và hướng đi. Một ông chủ cẩn trọng sẽ lắng nghe và quan sát trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào về nhân viên. Ông chủ vĩ đại không bao giờ đưa ra những phán xét vội vàng về bất kỳ ai. Có thể một vài nhân viên không thích hợp với phương thức làm việc mới này. Nhưng ông chủ mới buộc từng người phải đưa ra phán quyết của họ chứ không phải của ai khác.


Có một ông chủ như thế đã được đặt vào vị trí đầy rẫy khó khăn về nhân sự. Ông được giao phụ trách phòng dịch vụ khách hàng. Người ta nói với ông rằng, phòng dịch vụ khách hàng toàn những nhân viên kém cỏi, phạm hết sai lầm này đến sai lầm khác. Họ yêu cầu ông sa thải một trưởng nhóm. Ông có hồ sơ cá nhân của từng người trong phòng.


Hồ sơ này gồm những bản nhận xét về quá trình hoạt động từng năm của mỗi người. Ông chủ mới rất ngạc nhiên khi nhận thấy tất cả các bản nhận xét đều có nội dung giống nhau: hai hoặc ba câu khen ngợi rồi kế đến là một vài đoạn phê bình gay gắt, thẳng thắn. Đối với ông, trong đó phần nhiều là những nhận xét vụn vặt, tầm thường. Mỗi bản đều được cựu trưởng phòng dịch vụ khách hàng, phó giám đốc bộ phận và một nhân viên phòng nhân sự ký tên.


Ông chủ mới đã xé vụn các bản nhận xét trong hồ sơ nhân sự. Tài liệu duy nhất còn sót lại là hợp đồng lao động và bản sơ yếu lý lịch. Ngay ngày hôm sau, ông tổ chức họp phòng và thông báo rằng các hồ sơ cá nhân đã được thanh lọc, từ một tập tài liệu dày 60 cm bây giờ chỉ còn 5 cm. Ông nói: “Theo tôi biết, các bạn là những nhân viên mới nhưng đều có kinh nghiệm dày dặn và chuyên nghiệp về dịch vụ khách hàng. Hãy thể hiện khả năng của các bạn.” Tất cả nhân viên đều vỗ tay tán thưởng, còn trưởng phòng nhân sự thì nổi giận.


“Ông đã phá hoại công ty. Tôi sẽ báo cáo việc này lên cấp trên.”, vị trưởng phòng nhân sự cảnh báo. Nhưng vị trưởng phòng mới đáp: “Thà tôi vứt bỏ những tài liệu tiêu cực còn hơn là hủy hoại những người triển vọng.”


Chỉ trong vài tháng, phòng dịch vụ khách hàng trở thành bộ phận nổi bật nhất của công ty. Người trưởng nhóm từng bị yêu cầu phải sa thải giờ trở thành một siêu sao. Khách hàng và những nhân viên bán hàng đều khen ngợi phòng dịch vụ.


Ông chủ mới được thăng chức vài lần và lần nào cũng tạo ra những thay đổi tích cực. Ông chủ mới nhận lấy chiếc chổi (để quét các nhân viên cũ) nhưng rất hiếm khi ông sử dụng.

Điều rút ra là: Ông chủ vĩ đại không bao giờ đưa ra những phán xét vội vàng về bất kỳ ai.


Sự tầm thường là một căn bệnh âm ỉ. Nó phá hoại sinh lực, sự đổi mới và năng lượng của bất kỳ tổ chức nào. Khi căn bệnh “tầm thường” ảnh hưởng xấu tới một tổ chức thì việc cứu chữa sẽ vô cùng khó khăn. Tầm thường trở thành trở ngại ngăn cản quá trình phát triển. Sự tầm thường dần dần được mọi người chấp nhận. Người tầm thường, nếu được phép, được chấp nhận, được khen thưởng và không bị phạt, thì sẽ lây lan sang cả những người giỏi nhất.


Nếu ông chủ cho phép sự tầm thường thì cũng đồng thời thừa nhận những người tầm thường. Nếu người tầm thường được ghi nhận thật sự thì năng lực của người giỏi cũng sẽ trở nên bình thường. Một khi sự tầm thường trở thành hình mẫu làm việc cho những người giỏi nhất, một khi nó lan tràn thì việc tống khứ nó ra khỏi tổ chức sẽ rất khó khăn.


Phương thức chữa trị căn bệnh này đòi hỏi sự “cấy ghép” toàn diện ban điều hành. Nếu không muốn sử dụng phương thuốc đau đớn này, đừng để sự tầm thường bước qua cánh cửa của bạn. Sự tầm thường nảy sinh khi nhà quản lý yếu kém tuyển nhân viên thậm chí còn yếu kém hơn. Ông chủ vĩ đại rất cảnh giác trước những giám đốc tuyển dụng kém cỏi sao chép chính họ và trước những nhân viên tầm thường.


Ông chủ vĩ đại biết rằng người tầm thường sẽ tạo ra thành tích tầm thường. Thành tích của người tầm thường sẽ trừng phạt tất cả những người liên quan, trong đó có ông chủ. Người tầm thường là kẻ phá hoại. Khoan dung với người tầm thường là sai lầm không thể chấp nhận của người quản lý.


(Trích cuốn sách "Để trở thành ông chủ vĩ đại")

(Theo Vnexpress)


CÁC TIN KHÁC
Lãnh đạo trong thời khủng hoảng
Lãnh đạo bằng quy chế thưởng-phạt
Kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của Nhật Bản: Khích lệ thế mạnh cá nhân
Hãy áp dụng nguyên tắc Lợi nhuận trước, tăng trưởng sau
Giải pháp quản lý cho doanh nghiệp thời khủng hoảng
6 câu hỏi quan trọng trong hoạch định chiến lược
Chiến lược kinh doanh hiệu quả - chiến lược tạo sự khác biệt

Bản lĩnh xử lý khủng hoảng của lãnh đạo doanh nghiệp

Trận siêu động đất và sóng thần vừa qua cho thấy nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản đã bộc lộ nhược điểm chết người và vẫn chưa lường trước được tình huống xấu nhất.

Tại một đất nước nằm trong vành đai núi lửa và thường xuyên phải hứng chịu nhiều trận động đất, các công ty tại Nhật Bản hoạt động trong những lĩnh vực như hàng không, dầu mỏ hay điện lực đều có sự chuẩn bị cho những tình huống bất trắc. Họ chuẩn bị sẵn các phương án đối phó, thuê chuyên gia tư vấn và đôi khi cũng diễn tập trước những tình huống đó. Thế nhưng, khi thảm họa thực sự xảy ra như trận siêu động đất và sóng thần vừa qua, không ít doanh nghiệp vẫn ở trong tình trạng "chưa sẵn sàng" để vượt qua thử thách.

Chuyên gia Caroline Sapriel làm việc cho công ty tư vấn khủng hoảng CS&A, người có nhiều năm kinh nghiệm hỗ trợ tư vấn cho giám đốc điều hành các công ty tại Nhật Bản, nhận xét: "Rõ ràng nhà quản lý không phải là các vị chỉ huy quân sự. Họ cũng chỉ là những con người bình thường và không được đào tạo để xử lý khủng hoảng. Khi thảm họa xảy ra, công tác quản lý doanh nghiệp không đơn thuần chỉ cần sự đồng thuận mà hơn hết đó phải là khả năng kiểm soát và ra lệnh dưới những sức ép rất lớn".

Theo bà Sapriel, sự chuẩn bị là tối quan trọng, song nhiều công ty Nhật Bản vẫn chưa thể lường trước những tình huống tồi tệ nhất. Như trường hợp của Tokyo Electric Co. (TEPCO) - công ty quản lý nhà máy điện hạt nhân Fukushima bị sự cố rò rỉ phóng xạ sau thảm họa động đất và sóng thần, Chủ tịch Masatake Shimizu đã phải nhập viện vài ngày do không chịu nổi sức ép của các quyết định khó khăn.

Theo nhiều chuyên gia xử lý khủng hoảng, TEPCO hiện đang đối mặt với một trong những thảm họa doanh nghiệp khủng khiếp nhất, khi sự cố rò rỉ phóng xạ có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới sức khỏe con người và môi trường như thảm họa tràn dầu của BP tại Vịnh Mexico hồi năm ngoái.

Nhà tư vấn Eric Dezenhall làm việc cho một công ty tư vấn khủng hoảng có trụ sở ở Mỹ nhận xét: "Điều đầu tiên mà người ta dễ nhận thấy là hiếm có quan chức cấp cao nào sẵn sàng trả lời trực tiếp trước các phương tiện truyền thông đại chúng trong trường hợp xảy ra thảm họa, do lo ngại họ sẽ trở thành đối tượng đầu tiên bị quy trách nhiệm. Tại một số công ty, chìa khóa để trở thành giám đốc điều hành là phải tránh đổ lỗi cho cho người khác hoặc hoàn cảnh khách quan".

Nhắc lại sự cố tràn dầu của BP, chuyên gia Sapriel cho biết Giám đốc điều hành Tony Hayward đã phải chịu rất nhiều sức ép từ thảm họa này. Ông ta trở thành tâm điểm của truyền thông đại chúng và buộc phải từ chức sau bức hình chụp ông đi du thuyền ngay trong thời điểm tồi tệ nhất của thảm họa tràn dầu. Bà Sapriel nói: "Các công ty thực sự cần một quan chức cấp cao có khả năng 'đứng mũi chịu sào' và chịu được áp lực công việc".

Còn nhà tư vấn Dezenhall thì cho rằng, trước sức ép của truyền thông đại chúng, các công ty thường có xu hướng cố gắng giảm nhẹ những ảnh hưởng tiêu cực của thảm họa, song trên thực tế bản thân họ cũng không chắc về những gì thực sự đang diễn ra.

Giám đốc công ty quan hệ công chúng BTP Advisers, ông Mark Pursey, đánh giá: "Đưa ra những thông tin tích cực để xoa dịu công chúng cũng là một biện pháp, song nó có thể phản tác dụng nếu tình hình trở nên xấu đi. Trường hợp của BP cũng vậy, tôi cho rằng họ đã phải chịu không chỉ sức ép từ người dân tại ven Vịnh Mexico mà còn từ các nhà đầu tư đang hoảng loạn”.

Võ Phượng

Nguồn Tamnhin.net

Khóa học "Tâm thế lãnh đạo vượt khủng hoảng" - TS Phan Quốc Việt - 23, 24/3/2013
I.GIỚI THIỆU CHUNG


Học từ những thủ lĩnh xuất sắc để xuất sắc hơn:

Nguy cơ là trong nguy có cơ! Người thành công thấy cơ hội trong khó khăn - Người thất bại thấy khó khăn trong cơ hội?

Suy nghĩ – hành vi – thói quen – tính cách – số phận. Người thành công biết tận dụng và phát huy tâm thế, năng lực nổi trội để kích hoạt, tạo, duy trì năng lượng xuất sắc để giải quyết tất cả công việc một cách xuất sắc nhất. Đồng thời họ còn có năng lượng đỉnh cao, luôn tạo động lực cho bản thân và tạo động lực cho nhân viên.

Khóa đào tạo giúp cho học viên nhận thức, khám phá khả năng tiềm ẩn mạnh mẽ của bản thân, đổi mới thái độ, đổi mới nhận thức, đổi mới hành vi, tâm thế thủ lĩnh xuất chúng để nâng cao thêm giá trị cho bản thân, cho đồng nghiệp, cho gia đình và cơ quan và xã hội.

II.MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU

1.Mục đích đào tạo:


Buổi huấn luyện trang bị cho học viên một tâm thế, năng lượng đỉnh cao, thấu hiểu chính mình và đồng nghiệp, người thân xung quanh để sống và làm việc hiệu quả, hạnh phúc, giúp mỗi học viên có thể ứng dụng khởi tạo, duy trì tâm thế mạnh mẽ để giải quyết các vấn đề thông minh và sáng tạo.

2.Mục tiêu đào tạo:


Sau khi hoàn thành khoá học, học viên thực hiện được:

Nhận thức bản thân: Khám phá tiềm năng – khẳng định tài năng;
Quản trị cảm xúc để có cách ứng xử tích cực với bản thân và đồng nghiệp;
Thấu hiểu được tâm lý của chính mình và tâm lý của đồng nghiệp trong tương tác làm việc;
Khởi tạo, duy trì tâm thế, năng lượng đỉnh cao cho bản thân và cho đồng nghiệp;
Luôn luôn có tâm thế phụng sự kiệt xuất, giàu sang vinh quang;
Xây dựng một đội ngũ nhân sự công ty hùng mạnh, tài năng với tinh thần trách nhiệm cao.


III.HỌC VIÊN


- Số lượng học viên: 70 học viên/lớp

IV. THỜI GIAN & ĐỊA ĐIỂM


Thời gian:


Thời lượng: 02 ngày
Ngày học: 23, 24/3/2013

Sáng: 8h30 – 11h30
Chiều: 14h – 17h

Địa điểm:


Hội trường KS Tray, số 47 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng



HỌC PHÍ & ƯU ĐÃI


Học phí: 1.990.000 VND
Giảm giá:
- 30 người đăng ký đầu tiên, trước ngày 15/03/2013: 1.200.000 VND/HV
- Đăng ký trước ngày 20/3/2013 mức phí ưu đãi 1.500.000 VND/HV

VI.QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO


Các chương trình đào tạo của Tâm Việt được thực hiện theo quy trình và kiểm soát nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng đào tạo và hiệu quả cho các học viên tại Hải Phòng.

1.Thực hiện đào tạo theo phương pháp hiện đại:


Học qua trải nghiệm: Học viên là trung tâm của mọi hoạt động đào tạo. Hơn 70% thời gian đào tạo dành cho các bài tập nhóm, thảo luận nhóm, trò chơi kinh doanh, trao đổi kinh nghiệm và giải quyết các vấn đề cụ thể của học viên. Học viên thực hành, cùng phân tích rút kinh nghiệm. VAKOG, não phải, 9 loại hình ….
Đội ngũ giảng viên: cùng tương tác để phát huy tối đa sự tham gia của học viên. Các giảng viên đều là chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo “Kỹ năng giảng dạy cho người lớn”.
Thiết bị đào tạo hiện đại: Các thiết bị được sử dụng nhằm đem lại hiệu quả học tập tốt nhất cho từng học viên: máy tính, LCD, Máy quay phim, máy ảnh, điện thoại...
Cùng chịu trách nhiệm trong quá trình học tập. Kết quả khoá học là sự nỗ lực tập thể của bản thân học viên và của giảng viên. “Thầy diễn, trò thể hiện, cùng tiến bộ”


2.Đánh giá chất lượng đào tạo:



Đánh giá khóa học: Cuối khóa học, các học viên đều được phát phiếu đánh giá về giảng viên và tổng thể khóa học.
Đánh giá về sự tiến bộ của học viên trong quá trình học tập: Các giảng viên Tâm Việt sẽ đánh giá mức độ tham gia và sự tiến bộ của học viên trong quá trình học tập. Những học viên hoàn thành yêu cầu của khóa học được trao chứng chỉ (nếu có).
Đánh giá tác động của đào tạo lên công việc và tổ chức (nếu có yêu cầu và kinh phí): Tâm Việt tiến hành đánh giá tác động của đào tạo lên hiệu quả công việc sau một khoảng thời gian nhất định. Các chỉ số đánh giá này sẽ giúp Tâm Việt và đối tác đánh giá được chất lượng đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân sự trong tương lai.
Báo cáo cuối khóa học: Cuối chương trình Tâm Việt gửi báo cáo đánh giá tổng thể và đề xuất các phương án giúp đối tác có những chương trình hành động tiếp theo để phát triển nguồn nhân lực và hiệu quả công việc.


VII.GIẢNG VIÊN


Chương trình do các giảng viên nhiều kinh nghiệm của Tâm Việt thực hiện. Các giảng viên đã tham gia đào tạo:

Dự án và tổ chức quốc tế: UNDP, WB, USAID, DANIDA, RMIT, IBM, Intel, Tập đoàn Accor, Prudential, Sofitel Plaza...
Chính phủ và Nhà nước: VP Chính Phủ, VP Quốc Hội, Petro Việt Nam, Vietnam Airlines, Petrolimex...
Doanh nghiệp lớn: Viettel, Canon, Honda, Toyota, REE, Vietcombank, BIDV…
Là khách mời của các chương trình trên các kênh truyền hình: VTV1, VTV2, VTV3, VTV6, Hanoi TV, VCTV, VTC5, VTC10…


VIII.NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH


TT DANH MỤC NỘI DUNG CHI TIẾT
I Thấu hiểu tâm lý & cơ chế hành vi của con người
Cơ chế hành vi của con người
Lập trình, nhận dạng, phản xạ
Bản năng, văn hóa, thói quen

Thấu hiểu về cơ chế, chức năng của:
2 bán cầu não
Bộ não “3 trong 1”
6 vùng chức năng
9 loại hình thông minh

Sức mạnh của ý thức, tiềm thức
Tại sao chúng ta còn nghèo, khổ, nhục…?
Cơ chế thành công xuất sắc vượt trội
II Tâm thế nhà vô địch
Khái niệm và tầm quan trọng của tâm thế
Dịch chuyển từ kiến thức -> kỹ năng -> tâm thế
Kích hoạt và duy trì tâm thế nhà vô địch
Tối ưu hóa hiệu quả lãnh đạo bằng thiền và thôi miên
Tâm thế vui vẻ: yoga cười
Đạo và thuật trong lãnh đạo và quản lý
III La bàn cuộc đời
Sứ mệnh
Giá trị cốt lõi
Kỳ tích
Hoài bão
Mục tiêu: năm; tháng, tuần, ngày

IX.LIÊN HỆ NHẬN VÉ THAM GIA CHƯƠNG TRÌNH


Đoàn Minh Quân – Giám đốc Phoenix media
Mobile: 0913 19 16 13 – 0904 690 696
Email: ves.quan@gmail.com
Đc : 295 Cát Bi, Hải An, Hải Phòng


Theo Hải Phòng Khóa học "Tâm thế lãnh đạo vượt khủng hoảng" - TS Phan Quốc Việt - 23, 24/3/2013 http://haiphong360.net/threads/462927-Khoa-hoc-Tam-the-lanh-dao-vuot-khung-hoang-TS-Phan-Quoc-Viet-23-24-3-2013?s=848d82b6ec8bb12346192ff4a13c0f85#ixzz2QSJSxv8N

Mini MBA: Cơ hội và giải pháp cho những nhà lãnh đạo trong khủng hoảng

Theo báo cáo từ tổng cục thống kê, trong năm 2012 có 54.261 doanh nghiệp Việt Nam phải giải thể, tạm ngừng hoạt động vì điều kiện khó khăn kéo theo hàng triệu lao động lâm vào tình trạng thất nghiệp.
Những con số thống kê này cho thấy tình trạng khó khăn của các doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại. Bài toán quản trị chi phí và lợi nhuận trong khủng hoảng thực sự là thử thách của nhiều doanh nghiệp.

Cơ hội đến từ khủng hoảng

Thế giới luôn luôn thay đổi nhưng đằng sau sự thay đổi đó là những quy luật dường như bất biến. Hàng năm, cả thế giới đưa ra rất nhiều nghị quyết lớn nhưng nền kinh tế toàn cầu không thể thoát khỏi quy luật tăng trưởng rồi suy tàn. Khủng hoảng là như hậu quả tất yếu sau một kỳ tăng trưởng nóng và là dấu hiệu tốt cho thấy một sức sống mới sắp bắt đầu.

Trong khủng hoảng, các doanh nghiệp lớn thường cắt giảm ngân sách tiếp thị, đây là cơ hội “ngàn năm có một” cho doanh nghiệp nhỏ gia tăng thị phần. Nếu doanh nghiệp biết làm mới thông điệp truyền thông, đẩy mạnh các hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng, sẽ dễ dàng giành lấy thị phần từ đối thủ lớn mà trong giai đoạn bình thường rất khó giành được.


PGS. TS Trương Gia Bình - Trưởng Khoa QTKD (HSB) - ĐHQGHN chia sẻ về nắm bắt cơ hội trong khủng hoảng tại chương trình Mini MBA.

Khủng hoảng làm giảm sản lượng sản xuất. Đây là thời điểm để doanh nghiệp có điều kiện “chăm chút” cho chất lượng sản phẩm. Với thời gian và nguồn lực cho phép, doanh nghiệp hoàn toàn có thể xem xét lại quy trình sản xuất, quy trình tiếp nhận nguyên vật liệu đầu vào, quy trình thí nghiệm, nghiệm thu… để kiểm soát và cải tiến chất lượng sản phẩm.

Khi nền kinh tế đang tăng trưởng nóng, nhiều doanh nghiệp mải mê chạy theo doanh số, lợi nhuận, quên mất việc xây dựng nền tảng sức khỏe cho mình. Hệ thống quản lý rời rạc, thiếu tính hệ thống, nguồn nhân lực yếu kém, không theo kịp với sự phát triển của doanh nghiệp, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp có nhiều bất cập, chiến lược kinh doanh được xây dựng tự phát theo cảm tính… khi gặp sự cố dễ làm cho doanh nghiệp bị “đột quỵ”, bất chấp doanh nghiệp đang ở thế lớn mạnh cỡ nào.

Việc “tĩnh tâm” chăm lo cho sức khỏe doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng. Đây là cơ hội để doanh nghiệp tư duy và đánh giá lại chính mình, từ đó có kế hoạch nâng cấp sức khỏe để đối phó với khủng hoảng trước mắt cũng như tạo nền tảng sức khỏe lâu dài về sau. Khủng hoảng cũng tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp thu hút được nhân tài với chi phí đầu tư vừa phải khi nhiều công ty lớn, kể cả công ty có vốn đầu tư nước ngoài bị buộc phải cắt giảm nhân sự.
Ra đời trong tâm điểm của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu (năm 2009), Chương trình Mini-MBA đã đào tạo hơn 40 khóa học cho hơn 1.500 cán bộ quản lý cấp cao của nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn của Việt Nam như VNPT, EVN, HNT, Xi măng Hải Phòng, FPT…
Khủng hoảng đương nhiên là nguy cơ. Nhưng trong khủng hoảng cũng có rất nhiều cơ hội. Nắm bắt được cơ hội trong khủng hoảng, doanh nghiệp sẽ làm được nhiều việc hơn, với chi phí thấp hơn so với giai đoạn bình thường.

Giải pháp cho CEO

Cơ hội chỉ dành cho những người đã sẵn sàng đón nhận nó. Không ai biết cơ hội khi nào sẽ đến với chúng ta, nhưng nếu bạn đã chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận nó thì bạn chính là người chiến thắng trong các cuộc canh tranh.

Khị trường chứng khoán rơi vào suy thoái, khủng hoảng nhà đất, lạm phát tăng cao, nền kinh tế vĩ mô bất ổn… nhiều doanh nhân đã chuyển hướng sang đầu tư vào tri thức để hạn chế rủi ro và sẵn sàng đón nhận cơ hội khi nền kinh tế phục hồi.

“Khủng hoảng được coi là biện pháp đào thải hiệu quả để loại bỏ một số phần tử yếu kém, lạc hậu và chỉ có những gì thực sự khỏe mạnh mới có thể tồn tại. Học chính là cách duy nhất để doanh nghiệp có thể tự làm mới mình thích nghi với tình hình thực tiễn” - ông Kiều Ngọc Anh, Giám đốc Tổ hợp Thương mại Kiều Gia, học viên chương trình Mini MBA của Viện Quản trị Kinh doanh (FSB) - ĐH FPT cho hay.

Thời gian là yếu tố trở ngại nhất đối với các doanh nhân khi đi học, họ cần một chương trình học được thiết kế hợp lý và mang tính thực hành cao. Chính vì vậy, chương trình Mini MBA tại Viện Quản trị Kinh doanh (FSB) - ĐH FPT đang là sự lựa chọn tối ưu của nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp.


Học viên thảo luận nhóm để tìm giải pháp cho doanh nghiệp trong suy thoái kinh tế.

Mini MBA được thiết kế đặc biệt dành cho những nhà quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam và những ứng viên cho chức vụ lãnh đạo trong tương lai, với thời gian rút gọn còn 3 tháng gồm 36 buổi học. Giáo trình của Mini MBA dựa trên nền tảng giáo trình được cập nhật mới nhất của trường Kellogg và UC Berkeley - đây là trường nằm trong top 10 trường đào tạo QTKD danh tiếng nhất của Mỹ.

Trong suốt thời gian đào tạo, doanh nhân thường xuyên thực hành những kỹ năng kinh doanh mới theo sự phát triển của các xu hướng kinh doanh trên thế giới. Dù là những người có nhiều kinh nghiệm từ thực tế, nhưng trong quá trình học, doanh nhân cũng liên tục đối mặt với các vấn đề phức tạp cần phân tích và giải quyết. Quá trình thực hành, trao đổi với các thành viên khác trong lớp giúp họ có sự tự tin để tiếp tục các thách thức trong môi trường kinh doanh thực tế.

Chương trình Mini MBA sẽ khai giảng tại TP Hồ Chí Minh vào ngày 30/03/2013 và khai giảng tại Hà Nội vào ngày 06/04/2013.
Thông tin chi tiết được đăng tải tại website: http://fsb.edu.vn/pub/mini-mba.html hotline: 0904.922.211 (Hà Nội); 0915.86.85.87 (TPHCM); 0973.24.12.88 (Thanh Hóa & Quảng Ninh).

Lãnh đạo thời khủng hoảng
http://yp.com.vn/KINHNGHIEMQUANTRI/KN10/tabid/6428/language/vi-VN/Default.aspx#.UWrZlrXwm0t

"Cá nhân tôi cũng có những lúc đã quá chú trọng đến lãnh đạo mà xem nhẹ tầm quan trọng của quản lý. Chính lỗ hổng này đã trở thành động lực thúc đẩy tôi thực hiện các công trình nghiên cứu về nguyên tắc lãnh đạo của mình", Stephen R. Covey, chuyên gia kinh tế Mỹ, cho biết.
Stephen R. Covey là một chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo, tâm lý học kinh doanh, tâm lý học gia đình. Ông cũng là một nhà giáo, chuyên gia tư vấn tổ chức nhân sự cho các công ty, tập đoàn, và nhiều tổ chức tại Mỹ và trên khắp thế giới. Ngoài ra, ông còn là nhà đồng sáng lập kiêm Phó chủ tịch FranklinCovey Co. Ông sống cùng gia đình tại vùng Rocky Mountains, bang Utah, Mỹ. Bí quyết của các nhà lãnh đạo trong thời buổi khủng hoảng khó khăn và những thói quen giúp con người ta gặt hái được thành công sẽ được ông chia sẻ trong cuốn sách "Thói quen thứ 8".
"Thói quen thứ 8" là câu trả lời cho những ai đang kiếm tìm sự vĩ đại, cho các tổ chức đang phấn đấu đạt những thành tích có ý nghĩa vượt bậc và cho cả cuộc đi tìm tiếng nói của nhân loại. Sâu sắc, hấp dẫn, thuyết phục, ra đời đúng thời điểm một cách đáng kinh ngạc, quyển sách tư duy bậc cao mới này sẽ đưa bạn đến những khả năng vô hạn để tạo ra những giá trị to lớn trong thời đại lao động tri thức.
Cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ là một thách thức lớn của người lãnh đạo. Stephen R. Covey nhớ lại: "Khi còn trẻ, tôi có dịp gặp một nhà lãnh đạo, người đã để lại ảnh hưởng sâu sắc đến cả quãng đời còn lại của tôi. Trước đó tôi quyết định tạm nghỉ học để tham gia một hoạt động tình nguyện.
Tôi được mời sang Anh và sau khi đến đó được hơn bốn tháng, vị chủ tịch tổ chức nọ đến gặp tôi và bảo: “Tôi có một công việc mới cho anh, tôi muốn anh đi khắp đất nước này để huấn luyện cho các nhà lãnh đạo địa phương”. Lời đề nghị thực sự làm tôi bất ngờ. Tôi là ai mà lại đi huấn luyện các nhà lãnh đạo lớn tuổi hơn tôi gấp hai, ba lần? Nhận ra sự do dự của tôi, ông ấy nhìn thẳng vào mắt tôi và nói: “Tôi rất tin tưởng ở anh. Anh sẽ làm được. Tôi sẽ đưa cho anh những tài liệu cần thiết để giúp anh chuẩn bị tốt bài giảng cho các vị lãnh đạo này và giúp họ chia sẻ những kinh nghiệm tốt cho nhau”.
Chính niềm tin của ông vào tôi, khả năng nhìn thấy ở con người tôi nhiều hơn chính tôi nhận ra mình, ý muốn giao cho tôi trách nhiệm đã mở khóa cho tiềm năng ẩn giấu trong tôi. Tôi đã nhận nhiệm vụ đó, làm hết sức mình và tôi đã phát huy tối đa sức mạnh về thể xác, trí tuệ, tình cảm và tinh thần. Tôi đã lớn lên và nhận thấy người khác cũng lớn lên. Tôi nhận ra những nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo. Đến khi trở về nước, tôi đã phát hiện ra một công việc mà cả đời này tôi muốn dành trọn cho nó: giải phóng tiềm năng của con người. Tôi đã tìm được “tiếng nói” của bản thân mình. Và chính vị lãnh đạo của tôi, đã cổ vũ tôi tìm ra nó.
Tôi nhận ra rằng không phải chỉ có một mình tôi nhận được lời cổ vũ tinh thần từ ông. Sự động viên của ông đối với người khác, khả năng đoàn kết chúng tôi theo cùng một hướng của ông, cách thức truyền cho chúng tôi sức mạnh và nguồn lực bằng sự tin cậy và trao quyền của ông đã trở thành tiêu chuẩn trong toàn bộ tổ chức của chúng tôi. Chúng tôi bắt đầu thực hiện vai trò lãnh đạo và phục vụ người khác theo cùng một cách như thế và những kết quả chúng tôi đạt được rất nổi bật.
Từ đó tôi hiểu rằng những nguyên tắc chỉ đường cho sự lãnh đạo của ông đều là những nguyên tắc chung cho sự lãnh đạo thành công của mọi tổ chức, bất kể chức vụ và cấp bậc của người lãnh đạo. Kinh nghiệm của tôi trong giảng dạy, tư vấn, trong lãnh đạo doanh nghiệp, trường đại học, các tổ chức tự nguyện, nhà thờ và đặc biệt nhất là trong gia đình mình, đã dạy tôi rằng ảnh hưởng của lãnh đạo được chi phối bởi các nguyên tắc. Khi bạn tuân theo những nguyên tắc đó thì ảnh hưởng và quyền lực tinh thần trong bạn sẽ tăng lên; và thường thì khi đó, bạn sẽ được trao cho những quyền hạn to lớn hơn.
Lãnh đạo là gì?
Nói một cách đơn giản, lãnh đạo là giao tiếp hiệu quả với người khác nhằm giúp họ nhận ra giá trị và tiềm năng của chính họ. Đó chính là điều cốt lõi của phương pháp lãnh đạo tạo ảnh hưởng và sự bền vững trong tổ chức.
Vai trò quan trọng nhất của ông bà, cha mẹ là giao tiếp bằng càng nhiều cách càng tốt để khơi gợi và làm bộc lộ kho tàng giá trị và tiềm năng của con cái, cháu chắt mình... một cách rõ ràng để chúng thực sự tin vào điều đó và dựa vào niềm tin đó để định hướng hành động. Nếu tư tưởng này được thấm nhuần trong nền văn hóa của chúng ta, trong xã hội của chúng ta thì tác động của nó đến nền văn minh thế giới sẽ là tuyệt diệu và vô tận đến mức khó mà tưởng tượng ra được.
Tiếp theo đây, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn phương tiện phổ biến và liên tục nhất trong việc chỉ ra giá trị và tiềm năng của từng cá nhân: Tổ chức.
Tổ chức là gì?
1. Về căn bản, tổ chức là một mối quan hệ có mục đích (tiếng nói của tổ chức đó). Mục đích đó là nhằm đáp ứng nhu cầu của một (chủ doanh nghiệp), hai người (một cuộc hôn nhân) hoặc của nhiều người (cổ đông trong công ty cổ phần).
2. Hầu hết mọi người đều thuộc về một tổ chức, xét ở một khía cạnh nào đó.
3. Hầu hết những công trình vĩ đại, những thành tựu lớn lao trên thế giới này đều được tiến hành từ bên trong và thông qua các tổ chức.
4. Thách thức lớn nhất trong các tổ chức, kể cả các gia đình là việc xác lập và vận hành nó sao cho từng thành viên đều cảm nhận được những giá trị và tiềm năng quan trọng của mình cũng như đóng góp tài năng bằng niềm đam mê lớn nhất của họ. Nói cách khác, tiếng nói của họ nhằm đạt được mục đích và những ưu tiên cao nhất của tổ chức dựa vào các nguyên tắc. Chúng ta có thể gọi đây là Sự Thách thức trong Lãnh đạo (Leadership Challenge).
Nói ngắn gọn, tổ chức là tập hợp các cá nhân có mối quan hệ và cùng chia sẻ một mục đích. Đến đây, hy vọng rằng bạn có thể thấy tầm ảnh hưởng mạnh mẽ của tổ chức đến mỗi người chúng ta như thế nào.
Từ các tài liệu nói về lý thuyết lãnh đạo, chúng tôi đã tập hợp những phát biểu của các tác giả hàng đầu nói về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
"Cá nhân tôi cũng có những lúc đã quá chú trọng đến lãnh đạo mà xem nhẹ tầm quan trọng của quản lý. Tôi cho rằng sở dĩ có điều này là do hầu hết các tổ chức, kể cả các gia đình bị quản lý quá chặt mà lại thiếu sự lãnh đạo. Chính lỗ hổng này đã trở thành động lực thúc đẩy tôi thực hiện các công trình nghiên cứu và khiến tôi tập trung đào sâu các nguyên tắc của lãnh đạo. Tuy nhiên, tôi luôn tự nhắc nhở mình về tầm quan trọng của quản lý. Thực ra công ty của tôi từng hoạt động không có lãi cho đến khi tôi trao quyền quản lý cho con trai tôi, Sean Covey, và một nhóm người khác có năng lực có thể bù đắp cho sự yếu kém trong quản lý của tôi. Bạn không thể nào lãnh đạo hàng tồn kho, lưu lượng tiền mặt hoặc chi phí, mà bạn chỉ có thể quản lý chúng. Tại sao? Bởi vì sự vật không có khả năng tự do lựa chọn. Chỉ có con người mới có khả năng đó. Vì thế, bạn lãnh đạo (trao quyền) con người, nhưng bạn quản lý sự vật. Sau đây là danh sách những đối tượng cần có sự quản lý.
Nhưng sự trải nghiệm và việc giảng dạy cũng đưa tôi đến kết luận rằng chìa khóa để hiểu được hành vi của tổ chức không phải là nghiên cứu hành vi của bản thân tổ chức mà là nghiên cứu và hiểu được bản chất của con người trong tổ chức đó. Bởi vì, một khi bạn hiểu được những yếu tố cơ bản của bản chất con người thì bạn sẽ nắm trong tay chiếc chìa khóa để mở ra tiềm năng bên trong mỗi cá nhân và tổ chức. Đây chính là lý do vì sao mô thức con người hoàn thiện vốn được biểu hiện bằng thể xác, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần lại có liên hệ chặt chẽ đến việc hiểu rõ các tổ chức, cũng như các cá nhân. Nói đúng ra, không có cái gọi là hành vi tổ chức (organizational behavior) mà chỉ có hành vi cá nhân (individual behavior), được tập hợp lại trong các tổ chức.
Bạn có thể hỏi “Thế thì sao? Tất cả những lý thuyết này có quan hệ gì đến những thách thức mà tôi đang phải đối mặt hằng ngày? Tại sao tôi cần phải nắm rõ tổ chức để có thể giải quyết tốt hơn những vấn đề của tôi?”.
Câu trả lời đơn giản và rất rõ ràng: đó là vì chúng có liên quan chặt chẽ với nhau. Tất cả chúng ta đều sống và làm việc trong một tổ chức nào đó, gồm cả tổ chức gia đình. Chúng ta cần có bối cảnh để hiểu rõ bản thân mình.
Như tôi đã nói, mọi tổ chức, kể cả tổ chức tốt nhất đều không tránh khỏi những vấn đề cần xử lý hàng ngày, tháng, quý, năm. Tôi đã làm việc với hàng ngàn tổ chức khác nhau. Thậm chí những tổ chức mà tôi đánh giá cao nhất cũng phải vật lộn với vấn đề này hay rắc rối nọ ở một mức độ nào đó. Điều thú vị là hầu hết những vấn đề mà họ gặp phải đều tương tự nhau. Chắc chắn phải là những điểm chung nào đó về tính cách con người và tình huống có liên quan trực tiếp đến những vấn đề họ gặp phải. Khi chúng ta đi đến tận cùng của vấn đề thì sẽ tìm ra được căn nguyên. Peter Drucker nói thế này:
Tất nhiên có sự khác nhau về quản trị giữa các tổ chức nhưng xét cho cùng thì sứ mệnh quyết định chiến lược và chiến lược quyết định cấu trúc. Tuy nhiên, những sự khác nhau giữa việc quản lý một chuỗi các cửa hàng bán lẻ và quản lý một giáo phận là không nhiều như suy nghĩ của cửa hàng trưởng và vị giám mục.
Những người quản lý các tổ chức này đều mất thời gian như nhau vào việc xử lý các vấn đề con người, mà điều cốt lõi là vấn đề của con người thì ở đâu cũng vậy.
Bất kể bạn đang quản lý một công ty phần mềm, một bệnh viện, một ngân hàng, hoặc một tổ chức hướng đạo sinh thì sự khác biệt chỉ chiếm khoảng 10% công việc của bạn. 10% này là do sứ mệnh cụ thể của tổ chức, văn hóa, lịch sử, ngôn ngữ của tổ chức yêu cầu phải đạt được, 90% còn lại có thể hoán đổi cho nhau.
Mục đích của tôi trong Phần 2 - Cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ - là giúp bạn khám phá làm cách nào, qua làm việc và phấn đấu để giải quyết được những thách thức để sau đó có thể làm tăng ảnh hưởng của bản thân và tổ chức của bạn - bất kể đó là đội nhóm, bộ phận, phòng ban hoặc toàn thể tổ chức, kể cả gia đình của bạn.
Chúng ta hãy bắt đầu bằng cách xem xét tính chất hai mặt của những vấn đề mà chúng ta gặp phải. Trước khi bắt đầu, bạn cần lấy lại tinh thần để đủ sức nắm bắt tính chất phức tạp của các thách thức trong một tổ chức. Để làm việc đó, bạn cần đọc hai đoạn trích dẫn sau. Trích dẫn thứ nhất là của Albert Einstein: “Chúng ta không thể nào vượt qua được những thách thức gặp phải bằng mức độ tư duy giống như khi chúng ta tạo ra chúng”. Bạn đã biết mô thức mới về bản tính của con người, mô thức con người hoàn thiện bao gồm thể xác, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần. Bạn đã biết rằng mô thức này tương phản với mô thức kiểm soát “sự vật” trong thời đại công nghiệp. Bạn cần có một cách nhìn đúng đắn về “con người hoàn thiện” để có thể hiểu và giải quyết được những vấn đề có thể phát sinh trong tổ chức của mình.
Trích dẫn thứ hai là của Oliver Wendell Holmes: “Tôi chẳng hề bận tâm đến những thứ đơn giản trên bề mặt của sự phức tạp; nhưng tôi sẽ hết sức quan tâm đến cái đơn giản nằm trong cốt lõi của sự phức tạp đó”. Điều này có nghĩa là bạn không thể nào giải quyết được những vấn đề thách thức chỉ bằng cách áp dụng những giải pháp chữa chạy nhất thời hoặc bằng những khẩu hiệu hay lời động viên tinh thần đơn giản. Chúng ta cần phải hiểu rõ bản chất và gốc rễ của những vấn đề gặp phải trong tổ chức để từ đó nắm rõ các quy luật chi phối cách giải quyết vấn đề bằng cách kết hợp chặt chẽ tâm thế và kỹ năng mới vào trong tính cách của mình. Tôi tin rằng nếu bạn có được điều đó, sức mạnh của bạn sẽ được tăng thêm nhờ sự liên kết giữa kiến thức, tháo độ và kỹ năng - là ba nhân tố của thói quen - từ đó bạn sẽ đủ sức đương đầu với những thách thức mới trong thế giới mới này. Bạn sẽ có được Thói Quen Thứ 8, thói quen giúp bạn giải phóng năng lực tiềm ẩn củ a con người.
Những thay đổi chấn động địa cầu
Khi chúng ta chuyển sang nghiên cứu sâu hơn về những thách thức mà các tổ chức gặp phải, bạn nên điểm lại 7 biến đổi ttừng ng làm chấn động địa cầu, đặc trưng cho Thời đại lao động tri thức mới. Trong đó bạn sẽ tìm thấy bối cảnh nơi bạn đang làm việc và những thách thức đối với cá nhân bạn.
- Toàn cầu hóa về kinh tế và công nghệ: Những công nghệ mới đang làm biến đổi hầu hết các thị trường quốc gia, khu vực và địa phương thành thị trường toàn cầu không có biên giới.
- Sự bùng nổ của mạng kết nối toàn cầu: Trong cuốn Nổ tung thành từng mảnh (Blown to Bits), tác giả Evans và Wurster cho rằng: “Những kênh liên lạc hạn hẹp cứng nhắc và đơn độc đã từng gắn kết con người cũng như các công ty với nhau đã trở nên lỗi thời chỉ trong thời gian rất ngắn. Và kéo theo đó, các cấu trúc kinh doanh tạo ra hoặc sử dụng những kênh liên lạc như thế cũng trở nên lỗi thời. Nói ngắn gọn, chất keo đã từng gắn kết tất cả hoạt động kinh tế của chúng ta với nhau đang bị tan chảy nhanh chóng dưới sức nóng của sự kết nối toàn cầu. Điều này có nghĩa là lần đầu tiên trong lịch sử, dòng chảy thông tin bị tách rời khỏi khỏi dòng chảy của vật chất hữu hình”.
- Sự dân chủ hóa về thông tin/các kỳ vọng: Không ai có thể kiểm soát được mạng Internet. Đây là một đại dương bao la chứa đựng hằng hà sa số những thay đổi lớn nhỏ với quy mô toàn cầu. Lần đầu tiên trong lịch sử loài người, tiếng nói thực của con người trong hàng triệu cuộc đàm thoại không bị giới hạn hay cản trở bởi bất kỳ biên giới nào. Thông tin theo thời gian thực sẽ thúc đẩy các kỳ vọng và ý chí của xã hội để rồi cuối cùng điều này thúc đẩy ý chí chính trị có ảnh hưởng đến tất cả mọi người.
- Cạnh tranh gia tăng theo cấp số nhân: Internet và kỹ thuật vệ tinh biến tất cả mọi người có nối mạng trở thành những đối thủ cạnh tranh toàn cầu. Các tổ chức buộc phải không ngừng tìm ra những cách thức tốt hơn để cạnh tranh với chi phí nhân công thấp hơn, chi phí nguyên vật liệu thấp hơn, tốc độ đổi mới công nghệ cao hơn, năng suất cao hơn và chất lượng tốt hơn. Sức ép của tự do kinh doanh và cạnh tranh thúc đẩy việc tăng cường chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và sự linh hoạt nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng. Không ai có thể định ra chuẩn mực để cạnh tranh với các đối thủ của mình hay thậm chí định ra cái mình cho là hoàn hảo.
- Làm việc độc lập: Con người ngày nay có nhiều thông tin hơn, có ý thức hơn, có nhiều quyền lựa chọn và nhiều cơ hội hơn bao giờ hết. Thị trường tuyển dụng lao động đang chuyển sang thị trường làm việc độc lập và người ta ngày càng ý thức được khả năng lựa chọn của mình. Những người lao động tri thức sẵn sàng chống lại nỗ lực của cơ chế quản lý đánh mã số lên cá nhân họ. Họ ngày càng quyết tâm tự mình xây dựng thương hiệu cho riêng mình.
- Sự biến đổi không ngừng: Chúng ta đang sống trong một môi trường không ngừng thay đổi. Trong môi trường biến động này, mỗi cá nhân phải có nét riêng để định hướng cho hành động. Họ phải tự mình hiểu được mục đích và các nguyên tắc chủ đạo của tập thể hay của tổ chức. Nếu bạn cứ luôn tìm cách quản lý họ, thậm chí họ sẽ không nghe bạn. Tiếng ồn, sự đôn đốc, sự khẩn cấp của những thách thức và mục tiêu mà họ phải đối mặt đã trở nên quá đủ đối với họ.

(Trích cuốn sách "Thói quen thứ 8" do Công ty First News phát hành)

Sóng gió Toyota: Bài học về tài lãnh đạo trong khủng hoảng



Những khó khăn chất chồng mà Toyota hiện phải đối mặt là bài học điển hình về những điều không nên làm khi gặp khủng hoảng.

Bị đặt vào tầm ngắm của giới truyền thông, Ông Akio Toyoda Tổng giám đốc Toyota, cháu của người khai lập hãng, đã quy ẩn và cử Tổng giám đốc hãng tại Mỹ, Jim Lentz đứng ra tạ lỗi. (ghi chú: Ông Toyoda đã đồng ý xuất hiện tại cuộc điều trần trước Quốc hội Mỹ.) Cùng lúc đó, ông đã để những vấn đề nghiêm trọng về chất lượng sản phẩm bật khỏi tầm kiểm soát bởi đánh giá thấp những rủi ro an toàn và khuyết điểm của sản phẩm. Điều này tạo cơ hội cho giới truyền thông, chính trị và người tiêu dùng độc chiếm cuộc đối thoại, trong khi hãng Toyota vẫn vất vả với những câu trả lời.
Những lời xin lỗi mập mờ, và những kế hoạch lủng củng là vật thế mạng Toyota chọn để đối phó khủng hoảng. Trước các cáo buộc về chất lượng suy giảm, công ty đã cắt cử nhiều quản lý cấp trung vô danh để xoa dịu dư luận.
Điều đó chẳng giúp ích gì cả vì người ta “sinh nghề tử nghiệp.” Một khi chiêu bài chất lượng – vốn là động cơ khiến nhiều người Mỹ quay lưng lại với GM và Ford – đã lung lay thì Toyota chỉ còn cách tự thay đổi toàn diện mới mong mang lại những chiếc xe chất lượng nhất.
Trở lại thập niên 80, khi một nhóm khủng bố trộn chất độc cyanua vào vỏ thuốc Tylenol, Tổng giám đốc Johnson & Johnson Jim Burke đã sớm hiểu rằng dưới cương lĩnh hoạt động của công ty, ông phải đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu. Dù J&J không phải chịu trách nhiệm cho vụ khủng bố, Burke vẫn tiến hành thu hồi mọi sản phẩm Tylenol trên thị trường.

Trường hợp Toyota không chỉ đơn thuần là do lỗi hệ thống phanh hay bộ tăng tốc, mà là suy thoái về thuật lãnh đạo. Trong suốt cơn khủng hoảng của hãng Chrysler vào thập niên 1980, Tổng giám đốc Lee Iacocca đã đứng ra lèo lái giúp hãng khôi phục lòng tin và doanh thu. Khi General Motors xuất hiện lại sau đợt phá sản vào mùa hè trước đó, Chủ tịch Ed Whitacre đã trở thành biểu tượng quyết tâm và đáng tin cậy nhất trong sự phục hồi của hãng.
Toyota cần một nhà lãnh đạo đáng tin cậy với một kế hoạch vững chắc. Ông Toyoda thì lại không hề là một người như thế. Những lời lẽ đầy tính lạc quan vô cảm từ hội nghị Davos chỉ làm lung lay thêm những khách hàng và nhà làm luật của Mỹ. Cùng lúc đó, hãng Ford và GM lại đang nỗ lực hết mình để giành lại thì phần đã rơi vào tay Toyota.
Làm sao Akio Toyoda có thể đưa Toyota trở lại? Tôi mạo muội đưa ra những giải pháp sau đây, dựa trên cuốn sách mới nhất tôi vừa hoàn thành – 7 Lessons for Leading in Crisis.
1. Hãy đối diện với thực tế
Khởi đầu với chính bản thân mình. Trước hàng loạt báo cáo tai nạn từ việc bộ tăng tốc bị dính, Toyota đã đổ lỗi lên tấm lót sàn bị kẹt, và những tài xế yếu vía. Thay vào đó, Toyota nên thừa nhận hệ thống chất lượng của hãng đã thất bại. Tổng giám đốc Toyoda nên đứng ra tự nhận rằng ông đã quá chú trọng doanh thu mà phớt lờ chất lượng. Những lời tự thú này sẽ giúp nhân viên Toyota chấp nhận sai sót, và bắt đầu khắc phục chúng, thay vì tiếp tục từ chối thực tại.
2. Đừng cố gánh cả thế giới trên vai
Toyoda không thể tự mình khắc phục mọi vấn đề. Thay vào đó, ông cần một đội khắc phục khủng hoảng báo cáo trực tiếp cho mình, làm việc 24/7 để giải quyết triệt để vấn đề. Ông cũng cần những chuyên gia tư vấn bên ngoài, vì ông chỉ tỏ ra lắng nghe với những người trong cuộc, vốn luôn có lý do biện bạch cho mọi chỉ trích. Ông cần bổ sung những chuyên gia hàng đầu thế giới vào đội ngũ khắc phục và thật sự lắng nghe lời khuyên của họ.
3. Hãy đào sâu vào cội rễ vấn đề
Khi vấn đề mới bị phanh phui, Toyota chỉ quy kết vào 1 triệu chứng là tấm lót sàn bị lỏng – và bỏ qua nguyên nhân sâu xa là bộ tăng tốc. Thay vào đó, ban quản trị nên yêu cầu những kỹ sư giỏi nhất điều tra những nguyên do gốc rễ cũng như những vấn đề về chất lượng khác. Đây là nguyên tắc kiểm tra chất lượng máy móc cơ bản.
4. Phải có kế hoạch lâu dài
Những vấn đề này sẽ không tự động “chìm xuồng”. Muốn chấm dứt phải chấp nhận trải qua giai đoạn nặng nề nhất. Vì đây là hậu quả của hơn 10 năm đặt doanh thu trên chất lượng và nhu cầu của khách hàng, nên khi đi sâu điều tra sẽ phát hiện ra nhiều vấn đề về an toàn chất lượng khác và phải mất nhiều năm mới giải quyết trọn vẹn. Toyota phải đầu tư nhiều vào những hành động khắc phục trong khi doanh số và lợi nhuận tuột dốc, đòi hỏi những khoản ngân sách khổng lồ cho đến khi danh tiếng của hãng có thể được khôi phục.
5. Luôn tận dụng cơ hội khủng hoảng
Với tất cả khó khăn mà Toyota đang hứng chịu, cuộc khủng hoảng này mang đến một cơ hội độc nhất vô nhị để tạo ra những thay đổi cơ bản cần thiết nhằm khôi phục chất lượng của hãng. Cơn khủng hoảng xóa mờ những phủ nhận và sức ỳ đã tồn tại nhiều năm gần đây. Nhân viên đã sẵn sàng cho một hướng đi mới và tạo ra những thay đổi cấp tiến để làm mới hãng. Với tài lãnh đạo của Toyoda, hãng có thể được khôi phục với vị trí chất lượng hàng đầu thế giới.
6. Khi nằm trong “tầm ngắm”, hãy đi theo cương lĩnh của công ty
Trong một cơn khủng hoảng, dư luận đòi hỏi người lãnh đạo phải lên tiếng. Akio Toyoda không thể cứ để các chuyên gia quan hệ công chúng hoặc những giám đốc người Mỹ giải thích cho những điều đã xảy ra. Đánh mất cương lĩnh - những giá trị và nguyên tắc – ông Toyoda phải thoát khỏi chiếc bóng của chính mình, nhận lấy trách nhiệm, và tự nguyện trả lời mọi cuộc điều trần căng thẳng với các nhà làm luật và giới truyền thông. Kế đến, ông cũng cần đích thân cam kết với từng khách hàng của Toyota về việc sửa chữa hư hại, bao gồm cả việc mua lại những chiếc xe bị lỗi.
7. Tiếp tục tấn công - tập trung vào chiến thắng
Khi thoát khỏi cơn khủng hoảng, thị trường sẽ không còn như trước nữa. Hãng GM và Ford đang nhanh chóng khôi phục thị phần, khi lòng tin khách hàng của Toyota đang chao đảo dữ dội. Hãng không thể đợi đến khi tất các vấn đề về chất lượng được khắc phục. Hãng phải vừa công vừa thủ. Để chiến thắng, Toyota phải mang đến những tính năng vượt trội và chất lượng hàng đầu, những giá trị tốt hơn cho khách hàng, độ an toàn cao hơn, và cải thiện độ tiêu hao nhiên liệu.
Đây là một danh sách dài đầy thử thách, và cơn khủng hoảng thực sự là một bài kiểm tra cho khả năng lãnh đạo của Akio Toyoda. Liệu Toyota có thể đương đầu? Tôi tin đây là một công ty vĩ đại và sẽ khôi phục danh tiếng, cũng như tinh thần lãnh đạo của mình.
Nguồn: HBS
Lược dịch: Vũ Nguyễn – DNA Branding
http://www.dna.com.vn/

Lãnh đạo trong thời buổi khủng hoảng
04/01/2013 10:47:43 CH - Số lần đọc: 47
Cuộc khủng hoảng tài chính đã thay đổi nhận thức về những điều mà các giám đốc cần biết.

"Giáo dục là việc cả đời". "Một tư tưởng từng được suy rộng ra bởi một ý tưởng mới không bao giờ lấy lại được suy nghĩ ban đầu của nó". Những câu nói như vậy đã là tiêu đề cho những tấm thiệp chúc mừng và những tấm thẻ đánh dấu trong nhiều thập kỷ nhưng chẳng có mấy sự thật trong đó.

Thực tiễn, chẳng có nhà lãnh đạo doanh nghiệp nào lại nói "không" với những kiến thức bổ sung thêm, đặc biệt là trong môi trường kinh tế này. Đó là lý do tại sao các chương trình đào tạo cho các giám đốc tiếp tục là yếu tố cơ bản cho việc nâng cao năng lực giám đốc điều hành.

Ngày nay, các chương trình đào tạo doanh nghiệp đã đạt được mức đa dạng và toàn diện vượt ra khỏi sức tưởng tượng của các nhà quản lý ở các thế hệ trước. Môi trường kinh doanh toàn cầu hiện đại đã mở ra vô vàn lĩnh vực màu mỡ cho sự khám phá và tương tác mới. Sự phức tạp của thị trường hiện đại đã đòi hỏi một phương pháp kiểm soát những nhu cầu không ngừng mở rộng về tài chính, rủi ro và chiến lược.

Những đổi mới công nghệ đem lại vô vàn cơ hội cho tăng trưởng và phát triển mở rộng kèm theo những thách thức. Tóm lại, thế giới kinh doanh đã thay đổi và tiếp tục thay đổi với tốc độ ấn tượng và việc tiếp tục tích lũy những tri thức mới là và sẽ luôn là một sự cần thiết tuyệt đối.

Tuy nhiên, lý do quan trọng nhất để hướng tới các chương trình đào tạo cho các giám đốc có thể không hoàn toàn dựa trên việc củng cố một loạt những kỹ năng của những giám đốc và người lãnh đạo mà dựa trên những mục tiêu quan trọng toàn diện của việc làm hài lòng ông chủ của họ: những cổ đông.

Một hệ quả lâu dài đáng kể của cuộc khủng hoảng tài chính là các cổ đông ngày càng quan tâm hơn về bằng cấp, năng lực và phẩm chất cá nhân của những người thuộc ban lãnh đạo và điều hành. Đó là những người mà họ tin tưởng giao phó hiệu quả khoản đầu tư của họ.

Giờ đây các giám đốc điều hành và các nhân viên cấp cao đang được kêu gọi, hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp, chứng minh sự xứng đáng của họ với vai trò người lãnh đạo và các chương trình đào tạo giám đốc có thể là một công cụ hữu hiệu trong việc chứng minh cho các cổ đông thấy sự phát triển của những kỹ năng mới cần thiết trong bối cảnh kinh tế đang thay đổi.

Tạo ra bằng cấp

Thực tế, lý lẽ biện hộ mới của việc đào tạo giám đốc có thể cấu trúc của bản thân những chương trình đó chỉ mới bắt đầu gây được sự chú ý: những nhà quản lý có thể đòi hỏi những chương trình này. Bởi vì các cổ đông đã thể hiện sự không bằng lòng của họ, đôi khi nói thẳng ra, khi khoản mục đầu tư của họ thua lỗ và người chịu trận đầu tiên thường là những giám đốc và các nhân viên cấp cao. Rõ ràng là các giám đốc và các giám đốc điều hành phải chứng minh bản thân họ theo một cách khác và thuyết phục hơn so với trước đây.

Phản ứng xuất phát từ cuộc khủng hoảng tài chính là các cổ đông và nhà quản lý đang thúc ép, đòi hỏi sự công bố nhiều hơn về tiểu sử, bằng cấp, phẩm chất cần thiết cho việc trở thành một thành viên trong nhóm nhân viên cấp cao của các công ty đại chúng. Đề xuất Công Bố Ủy Quyền và Tăng Cường Buôn Bán của Ủy ban Chứng khoán và Tỷ giá có thể đòi hỏi các giám đốc điều hành đưa ra nhiều thông tin về lý lịch bản thân và bằng cấp hơn trong mẫu ủy quyền. Với tư tưởng này, một hình thức phát triển mới mà các chương trình đào tạo giám đốc có thể chỉ là những những điều các giám đốc cần để chứng minh bản thân họ với người chủ công ty.

Giáo sư Joseph Grundfest thuộc trường đại học Stanford nói: "Vấn đề về mặt trách nhiệm mà các giám đốc đang đối mặt là rất rộng nhưng (đào tạo giám đốc) có thể thuyết phục một số cổ đông về việc tạo dựng giá trị của giám đốc". Mặc dù các giám đốc có thể phải đối mặt với chủ nghĩa hoài nghi từ các cổ đông. Những người này nghi ngờ về năng lực quản lý và những sự cải thiện của một công ty do chương trình đào tạo giám đốc đem lại có thể do đó các giám đốc điều hành phải đi một con đường dài để thuyết phục các cổ đông về những cam kết và đào tạo giám đốc của họ.

Jay Lorsch của Trường kinh doanh Harvard thì hoài nghi hơn khi phát biểu rằng: "Không một trường nào có thể dạy tất cả những điều cần thiết để trở thành một giám đốc". Lorsch cho rằng trong khi các chương trình tại trường thì không mấy hiệu quả trong việc mài dũa các kỹ năng cần thiết cho các giám đốc điều hành thì không có gì thay thế kinh nghiệm làm việc thực tế.

Ông nói, các cổ đông có thể không xem xét đến những chương trình như vậy khi đánh giá các giám đốc: "Nếu bạn thuộc nhóm điều hành của một ngân hàng, và bạn không biết bất cứ điều gì về hoạt động ngân hàng, chúng tôi có thể khắc phục điều đó. Nếu bạn có một ban giám đốc và muốn nó làm việc hiệu quả hơn. Chúng tôi có thể làm được điều đó".

Một trong những đặc quyền hữu hình quan trọng của việc đào tạo giám đốc điều hành là rất nhiều đại lý, cơ quan sẽ xác nhận một số chương trình nhất định bằng việc cất nhắc những giám đốc điều hành có tham gia vào những cơ hội đào tạo như vậy. Thực tế, Tổng công ty dịch vụ điều hành ISS (công ty này quản lý chỉ số ủy quyền đối với RiskMetrics) đã tính chỉ số ủy quyền dựa trên việc hoàn thành các chương trình đào tạo được thông qua của ban giám đốc. (Uy tín của ISS cũng có thể có được bằng việc tham dự các chương trình do Hiệp hội Giám đốc doanh nghiệp và lãnh đạo quốc gia).
Theo saga

Xem thêm: Lãnh đạo trong thời buổi khủng hoảng

1. Bốn phẩm chất lãnh đạo để vượt khủng hoảng kinh tếKhông ai trong giới lãnh đạo ngày hôm nay đã từng dẫn dắt xuyên qua một thời kỳ đảo lộn kinh tế tổngthể tới mức này. Chúng ta đều cùng xây dựng nghề nghiệp cho bản thân mình qua những năm thángcủa tăng trưởng hệ thống. Bản năng của chúng ta, kỹ năng và kinh nghiệm được mài giũa trong bối cảnhtăng trưởng toàn cầu, như thể tăng trưởng là điều nghiễm nhiên sẽ xảy ra. Vậy điều ấy có ý nghĩa gìtrong thời đại vỡ vụn tài chính, suy thoái và đầy bất trắc về chiến lược chưa từng xảy đến này?Mọi người ở mọi cấp lãnh đạo đều nhận ra rằng họ đang sống trong một vùng lãnh địa chưa bao giờ đặtchân tới, thậm chí ngay cả khi họ mang một khuôn mặt dũng cảm và tự tin nhất.Vậy những sự dí dỏm đột xuất, những con người có thần kinh thép và cả sự cam kết liệu đã đủ chưa?Chúng ta hãy nhìn vào các đồng nghiệp và cả bản thân mình với con mắt mới của thời kỳ mới. Nhiều lần,một lãnh đạo doanh nghiệp hỏi tôi "Tôi tự tin thế nào về việc tôi biết cần làm gì tiếp theo? Tôi cần tự tin ởmức nào? Làm sao tôi biết được trong đống kinh nghiệm quá khứ của mình tôi phải vứt bỏ cái gì và trôngcậy vào cái gì?"Chúng ta đều biết rằng không có cách sửa chữa dễ dàng. Một khi chúng ta tìm thấy đáy, tái thiết một nềnkinh tế có năng lực sẽ lâu dài và khó nhọc.Chúng ta sẽ phải tập trung sức vào sáng tạo ra giá trị -- những giá trị có thể được thực thi với ngân sáchnhỏ bé và nguồn lực mong manh. Chúng ta sẽ phải cùng nhau có khả năng quyết đoán và xác định tốtrằng đâu là chỗ làm gia tăng giá trị mà không cần phải giả định tăng trưởng, phải biết đặt câu hỏi cái gìthực sự là căn bản.Sức mạnh cốt lõi của chúng ta là gì? Bằng cách nào chúng ta có thể làm việc tốt hơn? Cái gì chúng ta cóthể dừng không theo đuổi nữa, bởi vì nó không phải thứ căn bản hay là dựa trên những giả định sai lầmhoặc điều gì có thể được triển khai hiệu quả hơn theo cách khác?Liệu chúng ta có nên mù quáng bảo vệ con đường mọi thứ đang diễn ra chỉ bởi vì chúng ta không muốnlàm tổn thương những người tốt, bao gồm cả chính bản thân mình?Điều chúng ta cần bây giờ với tư cách là lãnh đạo đang đứng xoạc chân giữa hai bờ của một thế giớikinh doanh cũ kỹ và một bên có thể đánh lửa cho sự đổi mới, thực thi hiệu quả cao các mục tiêu là gì?Chúng ta buộc phải vứt bỏ các chi phí không cần thiết ra khỏi hệ thống kinh doanh, nhưng phải thực hiệntheo cách giúp cho công việc kinh doanh có nhiều năng lực sáng tạo và thích nghi hơn, chứ không phảilà kém đi.Bây giờ chỉ có ý tưởng sáng tạo hay ho không còn đủ cho kinh doanh nữa, nếu ý tưởng đó không cóđược chỗ đứng trong các chu trình đưa nó tới thị trường và khách hàng một cách hiệu quả. Người lãnhđạo sẽ phải có bản năng và thú vui của đổi mới sáng tạo cùng với kỹ năng và sự tò mò, giúp phát triểnnăng lực đi từ mục tiêu này sang mục tiêu khác một cách hiệu quả.Đây là bốn bước để biến năng lực lãnh đạo bản thân bạn trở thành thực tế của ngày hôm nay:Trước tiên, hãy trung thực kiểm tra xem bạn còn thiếu gì trong những phẩm chất lãnh đạo bảnthân. Nếu bạn cần thêm kiến thức tài chính, quản trị rủi ro, công nghệ hay vận hành, đầu tư cho sự bùđắp ngay bây giờ. 1
2. Nếu bạn mới chỉ cưỡi ngựa xem hoa về tài chính hay vận hành kinh doanh, hãy đảm bảo bạn tiếp tụcphát triển năng lực của mình để hiểu rõ những sáng tạo bên ngoài đang làm lực đẩy sự tiến bộ kinhdoanh.Bạn có thể nghĩ rằng mình không có thời gian đi học, khi công việc ngày một sức ép hơn, mà tiền thì íthơn, thì hãy nghĩ lại đi. Đó là trách nhiệm của chính bạn đảm bảo rằng thậm chí cả nếu khi bước đườngsự nghiệp của bạn chậm lại, sự tăng trưởng năng lực bản thân bạn cũng không bao giờ dừng. Không aicó thể làm điều này hộ bạn, nhưng nếu bạn chứng minh được sự cam kết hợp lý, không ai có thể ngăncản bạn phát triển.Thứ hai, hãy tận dụng những con người xung quanh mình. Ai có kiến thức về việc quản lý một hệthống phức tạp? Ai đã chỉ ra được cách suy nghĩ và những lợi ích bắc cầu qua nhiều mảng công việc? Aicó khả năng hoàn thành việc lúc khó cũng như dễ? Ai có sức chịu tải, cuồng nhiệt và sự tò mò? Nhữngngười này có thể chưa từng bao giờ trực tiếp làm việc hay báo cáo cho bạn.Thậm chí bạn cũng phải ngắm nghía lại cả nhân sự của bạn ở cấp cao cẩn thận hơn, những người trướckhủng hoảng bạn thấy có thể gần như hoàn hảo, những người tạo dựng sự nghiệp bằng lối tư duy bàibản lối mòn. Những người này ở cấp cao hơn có thể nhìn thấy khát vọng của những nhân viên dướiquyền, cảm thấy bị đe dọa và chặn đường tiến của cấp dưới. Đừng để điều này xảy ra. Đó là dạng thứcphá hoại giá trị ngấm ngầm.Thứ ba, kiểm tra lại năng lực tham gia hiệu quả vào tranh luận và xung đột. Không ai thích xung độtvà nhiều tổ chức giỏi tránh xung đột. Nhưng ngày nay, trong thời kỳ kinh doanh tăng trưởng thấp hoặc làkhông tăng trưởng, đem lại giá trị bền vững cần đến tranh luận, sự đa dạng cách nhìn và các ý kiến đốinghịch. Ở đâu và vào lúc nào bạn thường tránh tranh luận? Liệu bạn có thể đủ sức tiếp tục làm như thếkhi bạn đang phải tập trung vào giá trị tổng thể?Tập trung năng lượng của bạn để dẫn tới những xung đột hữu ích cũng có giá trị lắm đấy. Đó chính là tròchơi dẫn đến thành công cho những người vượt qua thử thách đó.Cuối cùng, đừng cô đơn. Đối mặt với những thay đổi chưa từng bao giờ thấy và những bất trắc bảnthân nó đã là sự cô đơn. Đối mặt với những con đường mới lạ và khó chịu là việc rất thách thức. Hãydành thời gian nói chuyện với người có thể mang lại niềm tin. Hãy đảm bảo đó là người không vùi dậpbạn.Thời kỳ này cần tới loại lãnh đạo khác: Năng lực xử thế vững vàng, lạc quan có suy tư, kỷ luận nhẫn nại,có kiến thức tự thân và quan điểm dài hạn. Bạn sẽ thấy rằng chính bạn phải từ bỏ quá khứ và phải hoàntoàn cam kết với năng lực lãnh đạo mới của tương lai, khi bạn lấy lại được năng lượng bản thân và sự tòmò tăng lên một khi bạn đã cân bằng được trạng thái các tố chất trong danh mục phẩm chất cần thiết củakhả năng lãnh đạo của mình.Bản dịch tiếng Việt © DHVP Empirics.net | Theo Forbes Entrepreneurs 2