Các học thuyết quản lý
Tháng Mười Một 23, 2011 · Research
Print Post
Email

Tác giả
(Tổng hợp từ nhiều nguồn)

Tổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của TAYLOR

Các tư tưởng và trường phái quản lý

Hoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhóm đòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã được thể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian “Một người biết lo bằng cả kho người hay làm”. Về sau, Các Mác đã khẳng định: “Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý”; và ông hình dung quản lý giống như công việc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.

Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX (đặc biệt vào những năm 40) ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiện hàng loạt công trình, như một “rừng lý luận quản lý” rậm rạp. Những lý thuyết đó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khác nhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.

Ở Trung Hoa thời cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đã chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước (“trị quốc, bình thiên hạ”) bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệp và buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân – Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quản lý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kế thừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc (280 – 233 trước CN), kinh tế khá phát triển song lại kém ổn định về chính trị – xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tư tưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đó là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trong triết lý “con người kinh tế“. Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.

Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu Âu (thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lý từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa học quản lý - từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó là chủ nghĩa xã hội.

Từ “rừng lý luận quản lý” đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thành cáctrường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ có ý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triển thành 11 trường phái gồm:

- Trường phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)

- Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)

- Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)

- Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)

- Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)

- Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)

- Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)

- Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)

- Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)

- Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sách quản lý)

- Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hành các cấp).

(“Rừng lý luận quản lý” – Harold Koong – 1961)

Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho các nhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ, phương tiện thay vì là nội dung quản lý).

Với cuộc cách mạng thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bước vào một xã hội “hậu công nghiệp” với các cách định danh chưa thống nhất. Từ đó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết “tổng hợp và thích nghi” do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng “Quản lý trong thời đại bão táp”. Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình một trường phái quản lý “hậu hiện đại”.

Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu về lý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễn là nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn là có thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.

Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor

Xuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản lý cổ điển – còn gọi là trường phái phổ biến – gồm hai thuyết quản lý chính: thuyết quản lý theo khoa học (do F.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và tiếp đó là thuyết quản lý tổng quát (do H.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinh nghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóa lao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành thuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ. Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗi ngày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trị khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.

Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:

a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).

b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng” (biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ.

c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân.

d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.

Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.

Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm – sinh lý, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai cấp mang tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học – kỹ thuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là “khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao động được cải thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sống vật chất, tinh thần toàn xã hội.

Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia “Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Qua đó, đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đóng góp đáng kể vào quá trình đó có công lao củaHenry L. Gantt (1861 – 1919) về hệ thống tiền thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v…

Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (doanh nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý. Các thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoàn thiện hơn.

Phạm Quang Lê

Thuyết quản lý của FAYOL

Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát” (Administration industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hội công nghiệp).

Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác.

Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận hành của guồng máy tổ chức.

Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công việc chính gồm:

1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)

2. Thương mại (mua bán, trao đổi)

3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)

4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)

5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)

6. Quản lý – điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).

Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.

Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.

Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.

Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:

1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.

2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.

3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.

4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.

5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).

6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.

7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.

8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.

9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.

10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.

11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.

12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.

13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.

14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.

Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý Fayol.

Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).

Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.

Trường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLET

Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời, người ta thấy có những hạn chế từ cách tiếp cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệ xã hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.

1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942, người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc các điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi… mà còn chịu sự chi phối bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động.

Một trường phái quản lý mới xuất hiện, gọi là trường phái quan hệ con người, hoặc trường phái tác phong. Những người mở đường là Hugo Munsterbegvới tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” (1913); Mary Parker Folletvới các tác phẩm “Nhà nướcc mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”…; Elton Mayorvới ý niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh tế”; Abraham Maslowvới lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động (gồm: nhu cầu vật chất – sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simonvới thuyết hành vi trong quản lý…

Tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học, coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội; đưa ra quan niệm “quản lý là hoàn thành công việc thông qua các người khác”; với các khái niệm “công nhân tham gia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, ” đồng thuận và dân chủ giữa chủ và thợ”, “hài hòa lợi ích”, v.v… Doanh nghiệp được coi là một hệ thống xã hội; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất mà còn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằng quyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành.

Đó là một bước tiến về chất trong quản lý. Tuy nhiên, nó chưa thay thế hẳn tiền đề “con người thuần lý kinh tế”; con người vẫn bị khép kín hướng nội trong hệ thống mà chưa quan tâm đến yếu tố ngoại lai, do đó chưa lý giải được đầy đủ nhiều hiện tượng trong thực tiễn quản lý .

2. Thuyết quản lý của bà Mary Parker Follet (1868 – 1933) thể hiện các nội dung chủ yếu sau:

a) Giải quyết mâu thuẫn:

M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệt về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết của nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trong vật lý).

Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu dài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm thời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần công khai mâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như là nhu cầu chung cần đạt.

b) Ra mệnh lệnh:

Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng.

c) Quyền lực và thẩm quyền:

Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sử dụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành. Nhà quản lý cần tập trung vào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chức năng thay vì chức vị.

d) Trách nhiệm tích luỹ:

Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết định và người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng.

đ) Lãnh đạo và điều khiển:

Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểu biết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyết phục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự ra quyết định và chịu trách nhiệm.

Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn chỉnh.

Thuyết hành vi trong quản lý của H.A.SIMON

Herbert A.Simon (người Mỹ) nguyên là một giáo sư tiến sĩ giảng dạy ở nhiều trường đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX, và từ 1961 đến 1965 là Chủ tịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lý học, từng nghiên cứu về khoa học định lượng trong kinh tế, là một trong những người tiên phong trong hoạt động về “trí thông minh nhân tạo” (máy tính có khả năng “tư duy”).

Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt công trình: Hành vi quản lý (1947), Quản lý công cộng (1950), Lý luận về quyết sách trong kinh tế học và khoa học hành vi (1959), Khoa học về nhân công (1969), Việc giải quyết những vấn đề về con người (1972), Các mô hình khám phá (1977), Mô hình tư duy (1979), Các mô hình về quản lý có giới hạn (1982), Lẽ phải trong các công việc của con người (1983)… Với các cống hiến đó, ông đã được tặng giải thưởng Nobel về kinh tế từ năm 1978.

Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:

1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm các việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết sách gần như đồng nghĩa với quản lý.

Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quát là các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyết định liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết định quản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là quyết định “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý – chủ quan” (tối ưu hoàn hảo).

2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và phân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựa chọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn để bổ sung hoàn thiện.

Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thống điều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựa vào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối.

3. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động. Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh theo 2 chiều.

4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách với chức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song, phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thực hiện. Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp: cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết định, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của cấp dưới.

Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logic của C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đề của quyết sách, coi quyền uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phân tích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các loại tổ chức kinh doanh, chính phủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của Simon là nhấn mạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch định quyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa để giải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.

Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sách của Simon có một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việc cân bằng bên ngoài tổ chức (thích ứng với môi trường bên ngoài); trong tính chiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các thuyết quản lý khác trong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.

Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z

Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong các thuyết quản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi và trường phái Hệ thống… Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.

Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là Thuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường phái thể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sáng tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về tập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.

Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận quản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộc trường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng của quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý thuyết quản lý với các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa khoá quản lý hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứng với giai đoạn công nghiệp hiện đại.

Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết Z

Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc(JIT: Just – In – Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.

Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết Z đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời).

Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc… và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động,

Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:

- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).

- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.

- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.

- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.

Tác dụng và mặt hạn chế

Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để hạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.

Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh, với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v… Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp

Truờng phái quản lý theo hệ thống

Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao giá trị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét, phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻ từng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữa các bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệ thống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.

1. Thuyết quản lý hệ thống

Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị các thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.

Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.

2. Thuyết quản lý tổ chức

Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max Weber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ, 1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.

M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chức như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:

- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp.

- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiển rõ ràng.

- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động, đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạt theo thành tích và thâm niên.

C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng của những người quản lý.

Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người“, trong đó tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thểvà tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức.

Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:

- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cống hiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại” tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn của công việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện lao động (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuận trong tổ chức.

- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung. Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.

- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đích chung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (với những người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn(qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).

Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ chức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề quan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyến khích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắc đến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.

Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại

Tổng hợp và phân tích kết quả thu được từ buổi hội thảo xây dựng văn hoá quản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp ở việt nam

Văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp là các yếu tố được thể hiện trong quá trình tương tác giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử của công chức thực thi công vụ. Những yếu tố cốt yếu này có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tăng trưởng kinh tế của đất nước. Vấn đề QLNN đối với doanh nghiệp thực chất là tìm hiểu những quan hệ xã hội được kết tinh trong các quan hệ giữa doanh nghiệp và Nhà nước.

Để nghiên cứu thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, người ta thường sử dụng những phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn sâu, phương pháp quan sát, … và những kết quả về thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu một cách toàn diện về thực trạng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp (Xem xét những thành tố biểu hiện văn hoá QLNN trên các văn bản pháp luật, các văn bản dưới luật, những ưu, khuyết điểm, những hành vi của công chức thực thi công vụ…), chúng tôi đã tổ chức một cuộc Hội thảo với sự tham gia của một số đối tượng là cán bộ QLNN, đại diện của các doanh nghiệp, các nhà khoa học, những nhà hoạt động thực tiễn có kinh nghiệm về văn hóa, về quản lý và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp, tham dự hội thảo còn có một số cán bộ giảng dạy thuộc khoa xã hội học, trường Đại học Công Đoàn.

Hội thảo tập trung làm rõ một số vấn đề sau:

- Vấn đề các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay có hoàn toàn tạo cơ hội bình đẳng cho hoạt động của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế hay không?

- Nhận thức, thái độ và hành vi của doanh nghiệp đối với các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

- Phản ứng của các doanh nghiệp về các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay như thế nào.

- Yếu tố nào tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở đối với hành vi thực hiện có hiệu quả các văn bản Luật, các văn bản dưới Luật nói chung và Luật Doanh nghiệp?

- Những nội dung nào biểu hiện sự phân biệt giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước?

- Thực trạng thái độ, hành vi, chuyên môn, nghiệp vụ của các công chức thực thi công vụ như thế nào?

- Có cần thiết phải xây dựng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp hay không?

- Để xây dựng văn hóa quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp thì hệ thống pháp luật, công chức thực thi công việc cần phải thay đổi như thế nào?

Các ý kiến thu được từ buổi hội thảo này sẽ là cơ sở khoa học cần thiết trong việc nghiên cứu và hoạch định chính sách của Nhà nước, giúp ích cho các cơ quan, ban ngành đề ra các lộ trình và giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp trên cả nước.

Trước hết, nói về sự cần thiết phải xây dựng văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp. Các ý kiến đều thống nhất việc xây dựng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, cần phải xác định đây là vấn đề khó khăn và phải được xây dựng từng bước. Điều trước nhất, cần làm ngay đó là, phải thay đổi tư duy quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Để đạt được điều này đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, phụ thuộc vào thái độ ứng xử, đạo đức, phẩm chất, ý thức trách nhiệm của cán bộ, công chức thực thi công việc. Về vấn đề này, ý kiến của các thành viên trong buổi hội thảo là:

“Các chế độ chính sách cần ổn định lâu dài, không thường xuyên thay đổi.

Cần chi tiết, tránh tình trạng mập mờ hiểu theo nhiều nghĩa, tạo cơ hội cho việc “lách luật”, cơ chế xin cho. Cần cụ thể hóa, tránh tình trạng thiếu rõ ràng.

Cần sớm hoàn thành các bộ luật đảm bảo điều chỉnh đủ các đối tượng, hành vi, … Nhà nước cần ban hành các chính sách đồng bộ, tránh chồng chéo, không rõ ràng.

Nên tham khảo ý kiến của doanh nghiệp trước khi ban hành chính sách, tránh những khó khăn bất khả thi khi thực hiện.

Hệ thống luật phải đảm bảo sự ổn định, công khai, bình đẳng. Cần đề cao hơn nữa vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế”.

Tiếp theo, các ý kiến tập trung đề cập tới những hạn chế trong quy trình giải quyết công việc tại các cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp như: Quy trình giải quyết công việc còn rườm rà, có nhiều đầu mối cùng tham gia vào giải quyết một công việc đã dẫn tới tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Điều này gây phiền hà cho các doanh nghiệp, tạo kẽ hở cho các sách nhiễu nẩy sinh. Để khắc phục tình trạng này, các nhà doanh nghiệp cho rằng, bên cạnh việc Chính phủ có những chính sách thích hợp hơn thì mỗi công chức ở trong các cơ quan quản lý nhà nước khi thực thi công vụ phải thực hiện đúng chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mình, không nhũng nhiễu hạch sách…Cán bộ trong các cơ quan nhà nước cần được đào tạo bài bản, rõ ràng và được tuyển chọn kỹ càng. Cán bộ công chức cần đảm bảo xử lý công việc đúng thời hạn. Có những hướng dẫn rõ ràng khi trả lời doanh nghiệp. Cần có sự nhiệt tình giúp đỡ các doanh nghiệp, tránh tình trạng gây khó rễ, nhũng nhiễu doanh nghiệp. Cần sử phạt nghiêm minh các công chức và lãnh đạo cơ quan QLNN cố tình vi phạm Pháp luật. Vẫn còn nhiều công chức QLNN còn gây khó khăn cho doanh nghiệp. Những cơ quan quản lý không hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo cơ quan đó cần tự giác từ chức.

Đối với hệ thống các văn bản luật và các văn bản dưới luật, nhìn chung rất nhiều ý kiến cho rằng, trong hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, văn bản có vai trò rất lớn như: bảo đảm thông tin cho hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, truyền đạt các quyết định quản lý đến đối tượng quản lý. Đây là cơ sở cho công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước, các tổ chức và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần thể chế hóa các văn bản, chỉ thị của Đảng thành các văn bản luật, và các văn bản quy phạm pháp luật để tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động của hệ thống doanh nghiệp thực hiện thống nhất.

Tuy nhiên, đa số các ý kiến tại Hội thảo cho rằng, hiện nay các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp vẫn còn chung chung, thiếu cụ thể, có thể hiểu theo nhiều nghĩa, đặc biệt các văn bản hướng dẫn như Nghị định của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của các bộ, ngành liên quan chưa kịp thời. Có nhiều luật, pháp lệnh ban hành và có hiệu lực từ khá lâu nhưng đến nay vẫn chưa có hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đầy đủ. Luật Dân sự, Luật Phá sản doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp cũng ở tình trạng chung đó.

Bên cạnh đó, thực trạng các văn bản về luật và các văn bản dưới luật vẫn còn chồng chéo và thiếu nhất quán và thường xuyên phải thay đổi, bổ sung các văn bản luật, pháp lệnh đã ban hành trước đây.

Những thành viên tham gia Hội thảo đều có chung một nhận xét “Khe hở về “quản lý tài chính”, “ràng buộc trách nhiệm đối với các văn bản ban hành” chưa rõ ràng đã dẫn đến những vụ án tham nhũng lớn, trong đó có xét xử các vị lãnh đạo về trách nhiệm trong quá trình ban hành các quyết định, văn bản quản lý”.

Qua phân tích trên ta thấy, những biểu hiện rất đáng nói về văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp không lành mạnh như:

Tự mãn về hiệu quả làm việc.

Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của doanh nghiệp.

Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên.

Công chức, gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và ít tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thường sách nhiễu doanh nghiệp.

Xử lý những người làm sai, tham ô, tham nhũng chưa đúng người đúng tội, và như vậy đã gián tiếp tạo “điều kiện” cho công chức thực thi công vụ tiếp tục làm sai.

Theo các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đặc biệt thu hút được vốn đầu tư nước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa quản lý nói chung và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các văn bản pháp luật, luật Doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh phù hợp với tính hình hiện tại, đồng thời, chính các công chức thực thi công vụ cần phải thay đổi từ tư duy đến hành động của mình.

Xây dựng văn hoá QLNN cũng cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu, và coi đó là nguyên tắc khi xây dựng chính sách đối với loại hình kinh tế.

Sự không công bằng trong các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp trong những năm qua chính là nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói chung.

Ngay từ đầu, nếu không có sự phân biệt theo thành phần kinh tế thì đó chính là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh, lôi kéo được sự đầu tư trong nước cũng như ngoài nước. Sự công bằng ở đây còn bao gồm sự thừa nhận sự đóng góp của các thành phần kinh tế.

Tạo môi trường pháp lý bình đẳng và công bằng để doanh nghiệp được tiếp cận nhiều hơn với đất đai, tín dụng và các yếu tố đầu vào khác để góp phần tăng trưởng kinh tế, tăng thu nhập cho mọi tầng lớp dân cư một cách bền vững. Việc thống nhất một Luật Doanh nghiệp chung có hiệu lực từ ngày 1/7/2006 được coi là biểu hiện tốt đẹp về văn hoá trong việc xây dựng luật pháp, nhằm tạo điều kiện thuận lợi bình đẳng cho các thành phần kinh tế.

Việc ban hành Luật Đầu tư chung và Luật Doanh nghiệp cũng như quá trình cải cách DNNN, từng bước xóa bỏ bao cấp, đặt DNNN vào môi trường cạnh tranh bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp NQD phát triển. Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích đầu tư trong nước theo tinh thần của luật trên chưa được triển khai thực hiện đầy đủ và kịp thời. Điều đó thể hiện trước hết ở chỗ chậm ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện hoặc có các hướng dẫn nhưng chưa đồng bộ, thậm chí đôi khi còn có một số nội dung hướng dẫn thiếu nhất quán với tinh thần của Luật. Bên cạnh đó, các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích lại chủ yếu là miễn giảm thuế ở những vùng mà môi trường đầu tư khó khăn, thiếu cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc và những điều kiện sinh hoạt và kinh doanh tối thiểu. Những khuyến khích do Luật đầu tư trong nước đưa ra chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, chưa tạo ra được động lực phát triển.

ThS. Đào Văn Bình

TCCN số tháng 8/2006 (trang 29

Bàn về xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nước

Qua thực tiễn hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với toàn xã hội, thành tố văn hoá cần phải đóng vai trò quan trọng đang là đòi hỏi khách quan. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII “Về xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đã chỉ rõ: “Chăm lo văn hoá là chăm lo củng cố nền tảng tinh thần của xã hội. Thiếu nền tảng tinh thần tiến bộ và lành mạnh, không quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa phát triển kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hôị thì không thể có sự phát triển kinh tế – xã hội bền vững.”

I. Văn hoá chính trị và văn hoá quản lý nhà nước

Văn hoá QLNN có quan hệ hữu cơ với văn hoá chính trị. Trước khi nghiên cứu văn hoá QLNN, cần phải tìm hiểu khái niệm về văn hoá chính trị, đồng thời, đây là cách tiếp cận đúng đắn trong quá trình nghiên cứu để đề xuất khái niệm văn hoá QLNN.

1. Khái niệm văn hoá quản lý nhà nước

Nhà nước là một bộ phận của hệ thống chính trị, nên phạm vi văn hoá QLNN hẹp hơn phạm vi văn hoá chính trị.

Nếu văn hoá chính trị được xây dựng trên 2 môn học chủ yếu là văn hoá học và chính trị học thì văn hoá QLNN phải được xây dựng trên cơ sở ba môn học chủ yếu là văn hoá học, khoa học quản lý, hành chính học.

Từ những vấn đề trình bày trên, có thể hiểu văn hoá QLNN như sau:

- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa rộng:

Văn hoá QLNN là sự tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của toàn bộ bộ máy Nhà nước, gồm các cơ quan quyền lực Nhà nước: Quốc hội và Hội đồng nhân dân các cấp; các cơ quan hành chính nhà nước: Chính phủ, các bộ, Uỷ ban hành chính các cấp; cơ quan kiểm sát: Viện Kiểm sát nhân dân tối cao và các Viện Kiểm sát nhân dân các cấp.

- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa hẹp:

Văn hoá QLNN là hoạt động hành chính, tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của Nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của các cơ quan thực thi quyền lực nhà nước (quyền hành pháp) để quản lý, điều hành các lĩnh vực của đời

KHÓA HỌC “TRIẾT HỌC QUẢN LÝ VÀ CÁC NGUYÊN TẮC CỦA PETER F. DRUCKER” 2012
06/08/2012
Kính gửi: - Các Thầy/ Cô
- Các em sinh viên
Viện Công nghệ Thông tin và Truyền thông xin trân trọng thông báo:

Trong khuôn khổ hoạt đồng của Dự án Việt Nhật, Viện Công nghệ Thông tin và Truyền thông đã mời Ông Yutaka Furutani - một chuyên gia hàng đầu của Nhật Bản về các nguyên tắc quản lý, giảng dạy cho khóa học đặc biệt:

“Triết học quản lý và các nguyên tắc của Peter F. Drucker”

Triết học quản lý và nguyên tắc quản lý của Peter F. Drucker có thể được áp dụng ở bất kỳ thời điểm nào vì nó đã được trải nghiệm qua những nghiên cứu của ông, cũng như những kinh nghiệm tư vấn kinh doanh tại nhiều công ty lớn như General Motors, IBM, nhưng cũng có những doanh nghiệp, công ty nhỏ.

I. Mục tiêu chính của khóa học
- Giúp học viên hiểu các khái niệm và nguyên tắc quản lý để hoàn thành tốt công việc trong một tổ chức.
- Xây dựng nền móng cho việc thăng tiến khẳng định đẳng cấp quản lý cũng như doanh trí của mình trong thời đại kinh tế tri thức và hội nhập.
- Tạo cơ hội để nắm lấy chìa khóa đi đến thành công.

II. Nội dung khóa học và kế hoạch
- Khóa học gồm 10 buổi diễn ra từ 21/8/2012 đến 28/11/2012;
- Mỗi tuần 1 buổi học viên có thể lựa chọn:
· Lớp chiều Thứ 3: từ 14.30 đến 16.00 (Khai giảng 21/8/2012)
· Lớp sáng Thứ 4: từ 09.00 đến 11.00 (Khai giảng 22/8/2012)
- Địa điểm: Phòng 816 Thư viện Tạ Quang Bửu, Đại học Bách khoa Hà Nội.
- Ngôn ngữ sử dụng: Tiếng Anh
- Tài liệu sẽ được in và phát trước buổi học.
- Chứng chỉ khóa học: được cấp bởi Viện CNTT&TT và Tập đoàn Astec (Nhật Bản).
- Học phí 500.000VND/1 học viên

Buổi 1
Giới thiệu Triết học quản lý và các nguyên tắc của Peter F. Drucker
Buổi 2
Phần 1: Drucker nhìn nhận như thế nào về xã hội, chính trị và kinh tế đang thay đổi?

Buổi 3
Phần 2: Drucker nhìn nhận như thế nào về xã hội, chính trị và kinh tế đang thay đổi?

Buổi 4
Phần 1: Quản lý trong một tổ chức – Marketing, đổi mới, đưa ra quyết định, quản lý nhân sự, cơ cấu tổ chức v.v

Buổi 5
Phần 2: Quản lý trong một tổ chức – Marketing, đổi mới, đưa ra quyết định, quản lý nhân sự, cơ cấu tổ chức v.v

Buổi 6
Phần 1: Đổi mới – Doanh nhân, thay đổi đại lý, các rủi ro v.v

Buổi 7
Phần 1: Đổi mới – Doanh nhân, thay đổi đại lý, các rủi ro v.v

Buổi 8
Phần 1: Làm thế nào để sống và tôi luyện trong cuộc sống hàng ngày?- tăng trưởng, đóng góp, làm việc theo nhóm, truyền thông, lãnh đạo, sắp xếp thứ tự ưu tiên và v..v..

Buổi 9
Phần 2: Làm thế nào để sống và tôi luyện trong cuộc sống hàng ngày? - tăng trưởng, đón|
Buổi 10
Trình bày theo từng nhóm làm thế nào Louis Gerstner đem lại sức sống mới cho IBM trở thành một công ty hoàn hảo dựa trên Triết học và Nguyên tắc của Drucker.



III. Lời nhắn cho riêng cho sinh viên sẽ theo học khóa học:


- Khóa học dành cho sinh viên đang học tại trường và sinh viên đã tốt nghiệp.
- Hy vọng rằng sinh viên sẽ có được kiến thức cơ bản về triết học và nguyên tắc trong quản lý của Peter Drucker và họ sẽ đóng góp cho các tổ chức và xã hội sau khi họ ra trường.
- Sinh viên phải đọc kỹ tài liệu trước mỗi bài học mới.
- Sau khóa học những sinh viên xuất sắc sẽ có cơ hội thực tập và làm việc tại các công ty phần mềm của Nhật Bản.
Để đăng ký khóa học xin vui lòng liên hệ trước ngày 20/8:

Văn phòng HEDSPI, Viện CNTT&TT: Phòng 806, Tầng 8 Thư viện Tạ Quang Bửu.

Tel : 22153275 (Ms. Đinh Thu Hương) Fax: 3 8684946

Email : huongdtt@soict.hut.edu.vn

website: http://soict.hut.edu.vn
Cập nhật ( 14/08/2012 )

http://lib.ussh.vnu.edu.vn/jspui/
http://lib.ussh.vnu.edu.vn/jspui/browse?type=subject
http://lib.ussh.vnu.edu.vn/jspui/browse?type=title
http://lib.ussh.vnu.edu.vn/jspui/browse?type=author
http://lib.ussh.vnu.edu.vn/jspui/browse?type=dateissued
http://lib.ussh.vnu.edu.vn/jspui/community-list

1. Thứ tư, ngày 23 tháng tư năm 2008Tổng quan về lý thuyết quản lýTổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của TAYLORThứ 6, ngày 22/9/2006Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Các tư tưởng và trường phái quản lýHoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhómđòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã đượcthể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian “Một người biết lo bằng cả khongười hay làm”. Về sau, Các Mác đã khẳng định: “Mọi lao động xã hội trực tiếphoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độnhiều hay ít đều cần đến quản lý”; và ông hình dung quản lý giống như côngviệc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX (đặc biệt vào những năm40) ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiệnhàng loạt công trình, như một “rừng lý luận quản lý” rậm rạp. Những lý thuyếtđó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khácnhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.Ở Trung Hoa thời cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đãchi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước (“trịquốc, bình thiên hạ”) bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệpvà buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân - Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quảnlý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kếthừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc (280 - 233 trước CN), kinh tế khá pháttriển song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tưtưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đólà tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trongtriết lý “con người kinh tế”. Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởngtriết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu Âu(thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng nhưmột nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lýtừng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa họcquản lý - từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó làchủ nghĩa xã hội.Từ “rừng lý luận quản lý” đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thànhcác trường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ cóý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triểnthành 11 trường phái gồm:- Trường phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)- Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)- Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)- Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)
2. - Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)- Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)- Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)- Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)- Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)- Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sáchquản lý)- Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hànhcác cấp).(“Rừng lý luận quản lý” – Harold Koong – 1961)Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho cácnhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ,phương tiện thay vì là nội dung quản lý).Với cuộc cách mạng thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bướcvào một xã hội “hậu công nghiệp” với các cách định danh chưa thống nhất. Từđó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết “tổng hợp vàthích nghi” do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng“Quản lý trong thời đại bão táp”. Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình mộttrường phái quản lý “hậu hiện đại”.Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu vềlý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễnlà nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn làcó thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.Trường phái cổ điển - Thuyết TaylorXuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản lý cổ điển - còn gọi là trườngphái phổ biến - gồm hai thuyết quản lý chính: thuyết quản lý theo khoa học (doF.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và tiếp đó là thuyết quản lý tổng quát (doH.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho khoa họcquản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt độngquản lý trong xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giátrị cao cho đến bây giờ.Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ,kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinhnghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) củacông nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác không trùnglặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóalao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các côngtrình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theokhoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thànhthuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuấttheo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗingày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giátrị khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.
3. Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhânvới các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp(chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mứcđược xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùngvới các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làmviệc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyêntắc chuyên môn hóa cao độ.c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ vềchất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực củacông nhân.d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trungvào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làmchức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theotrực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kếtquả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua cácnguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưuhóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động);tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân côngchuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quảnlý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượngsản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tưtưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiếndài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với nhữngthành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao độngthường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bịgắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”,bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từngcó ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai cấp mangtính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹthuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lêninphê phán đó là “khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao nhưmột phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất cao, cần được vận dụngtrong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao động được cảithiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sốngvật chất, tinh thần toàn xã hội.Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia“Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Quađó, đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố conngười lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ
4. hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng caohơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đónggóp đáng kể vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) vềhệ thống tiền thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa vàvề cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v…Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở(doanh nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lýthuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quảcao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý. Cácthuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nângcao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoànthiện hơn.Phạm Quang LêThuyết quản lý của FAYOLThứ 6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiềuu (Sưu tầm)Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãitừ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuấthiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý côngnghiệp và tổng quát” (Administration industrielle et générale) xuất bản năm1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầmrộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính. Với thuyết này, ông đãđược coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor củachâu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hộicông nghiệp).Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chứcquản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộmáy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằngthành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý,mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phươngpháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát,còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởngquản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó(trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnhvực khác.Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệmquản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyêntắc vận hành của guồng máy tổ chức.Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhómcông việc chính gồm:
5. 1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)2. Thương mại (mua bán, trao đổi)3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển,phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảmcho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lýchỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người(không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó,thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phânbiệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sựlãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếucủa người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt độngquản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệmriêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên kháctrong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệthống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điềuhành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từngcông đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thểhiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) đượccoi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đốicủa công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động,cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất(các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu,cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lênđộng cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết địnhquản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo.Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lựclượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thốngnhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễnbiến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổiđảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
6. 8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệthống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất củathuyết quản lý Fayol.Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật làtạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lývà môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoàidoanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhànước).Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọngcủa quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợplý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luậnđiểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài,được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con ngườicũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.Phạm Quang LêTrường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLETThứ 6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời, người ta thấy cónhững hạn chế từ cách tiếp cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệxã hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942,người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc cácđiều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi nhữngđộng cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể laođộng, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tácphong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàncảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnhhưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động.Một trường phái quản lý mới xuất hiện, gọi là trường phái quan hệ con người,hoặc trường phái tác phong. Những người mở đường là Hugo Munsterbegvới tácphẩm “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” (1913); Mary Parker Folletvới cáctác phẩm “Nhà nướcc mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”...; Elton Mayorvới ý
7. niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh tế”; AbrahamMaslowvới lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động (gồm: nhu cầu vậtchất – sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhucầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simonvới thuyết hành vi trong quản lý...Tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học,coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội; đưa ra quan niệm “quản lý là hoànthành công việc thông qua các người khác”; với các khái niệm “công nhân thamgia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, “ đồngthuận và dân chủ giữa chủ và thợ”, “hài hòa lợi ích”, v.v... Doanh nghiệp đượccoi là một hệ thống xã hội; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất màcòn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằngquyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành.Đó là một bước tiến về chất trong quản lý. Tuy nhiên, nó chưa thay thế hẳn tiềnđề “con người thuần lý kinh tế”; con người vẫn bị khép kín hướng nội trong hệthống mà chưa quan tâm đến yếu tố ngoại lai, do đó chưa lý giải được đầy đủnhiều hiện tượng trong thực tiễn quản lý .2. Thuyết quản lý của bà Mary Parker Follet (1868 – 1933) thể hiện các nội dungchủ yếu sau:a) Giải quyết mâu thuẫn:M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệtvề ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết củanhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trongvật lý).Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế,thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý,nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâudài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạmthời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơntổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần công khaimâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như lànhu cầu chung cần đạt.b) Ra mệnh lệnh:Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủnghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnhphải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họthấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng.c) Quyền lực và thẩm quyền:Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sửdụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành. Nhà quản lý cần tập trungvào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chứcnăng thay vì chức vị.d) Trách nhiệm tích luỹ:Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết địnhvà người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối
8. hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng.đ) Lãnh đạo và điều khiển:Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểubiết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyếtphục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự raquyết định và chịu trách nhiệm.Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyếtđịnh và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉđề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoànchỉnh.ThS. Phạm Quang LêThuyết hành vi trong quản lý của H.A.SIMONThứ 6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Herbert A.Simon (người Mỹ) nguyên là một giáo sư tiến sĩ giảng dạy ở nhiềutrường đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX, và từ 1961 đến 1965 là Chủtịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lýhọc, từng nghiên cứu về khoa học định lượng trong kinh tế, là một trong nhữngngười tiên phong trong hoạt động về “trí thông minh nhân tạo” (máy tính có khảnăng “tư duy”).Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt côngtrình: Hành vi quản lý (1947), Quản lý công cộng (1950), Lý luận về quyết sáchtrong kinh tế học và khoa học hành vi (1959), Khoa học về nhân công (1969),Việc giải quyết những vấn đề về con người (1972), Các mô hình khám phá(1977), Mô hình tư duy (1979), Các mô hình về quản lý có giới hạn (1982), Lẽphải trong các công việc của con người (1983)… Với các cống hiến đó, ông đãđược tặng giải thưởng Nobel về kinh tế từ năm 1978.Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm cácviệc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổchức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kếhoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chứcvà điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyếtsách gần như đồng nghĩa với quản lý.Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quátlà các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyếtđịnh liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết địnhquản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là
9. quyết định “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý – chủquan” (tối ưu hoàn hảo).2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập vàphân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựachọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn đểbổ sung hoàn thiện.Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loạiứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theotrình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự.Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thốngđiều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp củatổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựavào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinhnghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối.3. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động.Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thểkhắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênhtheo 2 chiều.4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách vớichức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự,việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý,giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song,phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhântố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thựchiện. Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp:cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theotrình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyếtđịnh, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của cấp dưới.Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logiccủa C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đềcủa quyết sách, coi quyền uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phântích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các loại tổ chức kinh doanh, chínhphủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của Simon là nhấnmạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch địnhquyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa đểgiải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sáchcủa Simon có một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việccân bằng bên ngoài tổ chức (thích ứng với môi trường bên ngoài); trong tínhchiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các thuyết quản lý kháctrong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.Phạm Quang Lê
10. Trường phái quản lý hiện đại và thuyết ZThứ Sáu, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong các thuyếtquản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vivà trường phái Hệ thống... Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bácbỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hộicông nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xemxét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển làThuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường pháithể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con ngườixã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điềukhiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bảnchất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sángtạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên vềtập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luậnquản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộctrường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng củaquản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý thuyết quản lývới các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa khoá quản lýhữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứngvới giai đoạn công nghiệp hiện đại.Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết ZSau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo rabước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc vàquan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹthuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty.Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhàquản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sảnxuất vừa đúng lúc(JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiếnđóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phátsinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiêncứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một sốcông ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dânNhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm“Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố củaNhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổchức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng
11. đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiếnvà thành công. Thuyết X đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố conngười trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (pháttriển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâudài, thậm chí gắn bó suốt đời).Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạolối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa quanhững biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyềnđến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động,Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo,được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (vềquyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thểvà sự giám sát, đánh giá của tập thể.- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi),lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.Tác dụng và mặt hạn chếTư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/địnhhướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêucầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóatạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. W. Ouchi chorằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thểtrở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để hạnchế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh,với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách“xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềmbuộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v... Tuy nhiên, điều đó vẫn phụthuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phùhợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất,tính hiệu quả của doanh nghiệp.Phạm Quang LêTruờng phái quản lý theo hệ thốngThứ6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao giátrị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế
12. kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét,phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻtừng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữacác bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệthống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.1. Thuyết quản lý hệ thốngHệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạothành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnhrộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấuthành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức làmột hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớnhơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trịcác thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấpbội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (ClosedSystem), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tươngđối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm cácluồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bênngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thốngchuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệthống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa đểkiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chứcvà nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạchchương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gầnvà xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năngtrong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.2. Thuyết quản lý tổ chứcThuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học MaxWeber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ,1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chứcnhư một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệpquy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghềnghiệp.- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiểnrõ ràng.- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động,đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạttheo thành tích và thâm niên.C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổchức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năngcủa những người quản lý.Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ
13. thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đótổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích vàcó sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệthống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnhcủa các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thốngtổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên mônduy trì hoạt động của tổ chức.Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cốnghiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại”tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn củacông việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện laođộng (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuậntrong tổ chức.- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung.Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thànhnguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đíchchung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (vớinhững người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn(qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trungthực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổchức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đềquan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyếnkhích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắcđến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyềnthống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất củatổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vaitrò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó vớisự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnardđã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây,đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại.Phạm Quang LêTổng hợp và phân tích kết quả thu được twf buổi hội thảo xây dựng văn hoáquản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp ở việt namThS. Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
14. Văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp là các yếu tố được thể hiện trong quá trìnhtương tác giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn baogồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử của côngchức thực thi công vụ. Những yếu tố cốt yếu này có ảnh hưởng rất lớn đến quátrình tăng trưởng kinh tế của đất nước. Vấn đề QLNN đối với doanh nghiệp thựcchất là tìm hiểu những quan hệ xã hội được kết tinh trong các quan hệ giữadoanh nghiệp và Nhà nước.Để nghiên cứu thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, ngườita thường sử dụng những phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến,phỏng vấn sâu, phương pháp quan sát, … và những kết quả về thực trạng vănhoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu một cách toàn diệnvề thực trạng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp (Xem xét những thành tố biểuhiện văn hoá QLNN trên các văn bản pháp luật, các văn bản dưới luật, nhữngưu, khuyết điểm, những hành vi của công chức thực thi công vụ…), chúng tôi đãtổ chức một cuộc Hội thảo với sự tham gia của một số đối tượng là cán bộQLNN, đại diện của các doanh nghiệp, các nhà khoa học, những nhà hoạt độngthực tiễn có kinh nghiệm về văn hóa, về quản lý và văn hóa QLNN đối với doanhnghiệp, tham dự hội thảo còn có một số cán bộ giảng dạy thuộc khoa xã hội học,trường Đại học Công Đoàn.Hội thảo tập trung làm rõ một số vấn đề sau:- Vấn đề các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanhnghiệp hiện nay có hoàn toàn tạo cơ hội bình đẳng cho hoạt động của các doanhnghiệp thuộc các thành phần kinh tế hay không?- Nhận thức, thái độ và hành vi của doanh nghiệp đối với các văn bản luật, cácvăn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.- Phản ứng của các doanh nghiệp về các văn bản luật, các văn bản dưới luật nóichung và Luật Doanh nghiệp hiện nay như thế nào.- Yếu tố nào tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở đối với hành vi thực hiện có hiệuquả các văn bản Luật, các văn bản dưới Luật nói chung và Luật Doanh nghiệp?- Những nội dung nào biểu hiện sự phân biệt giữa doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước?- Thực trạng thái độ, hành vi, chuyên môn, nghiệp vụ của các công chức thực thicông vụ như thế nào?- Có cần thiết phải xây dựng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp hay không?- Để xây dựng văn hóa quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp thì hệ thống phápluật, công chức thực thi công việc cần phải thay đổi như thế nào?Các ý kiến thu được từ buổi hội thảo này sẽ là cơ sở khoa học cần thiết trongviệc nghiên cứu và hoạch định chính sách của Nhà nước, giúp ích cho các cơquan, ban ngành đề ra các lộ trình và giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàncảnh thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp trên cả nước.Trước hết, nói về sự cần thiết phải xây dựng văn hóa QLNN đối với doanh
15. nghiệp. Các ý kiến đều thống nhất việc xây dựng văn hoá quản lý nhà nước đốivới doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, cần phải xác định đây là vấn đề khókhăn và phải được xây dựng từng bước. Điều trước nhất, cần làm ngay đó là,phải thay đổi tư duy quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Để đạt đượcđiều này đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, phụ thuộcvào thái độ ứng xử, đạo đức, phẩm chất, ý thức trách nhiệm của cán bộ, côngchức thực thi công việc. Về vấn đề này, ý kiến của các thành viên trong buổi hộithảo là:“Các chế độ chính sách cần ổn định lâu dài, không thường xuyên thay đổi.Cần chi tiết, tránh tình trạng mập mờ hiểu theo nhiều nghĩa, tạo cơ hội cho việc“lách luật”, cơ chế xin cho. Cần cụ thể hóa, tránh tình trạng thiếu rõ ràng.Cần sớm hoàn thành các bộ luật đảm bảo điều chỉnh đủ các đối tượng, hành vi,… Nhà nước cần ban hành các chính sách đồng bộ, tránh chồng chéo, không rõràng.Nên tham khảo ý kiến của doanh nghiệp trước khi ban hành chính sách, tránhnhững khó khăn bất khả thi khi thực hiện.Hệ thống luật phải đảm bảo sự ổn định, công khai, bình đẳng. Cần đề cao hơnnữa vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế”.Tiếp theo, các ý kiến tập trung đề cập tới những hạn chế trong quy trình giảiquyết công việc tại các cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp như: Quytrình giải quyết công việc còn rườm rà, có nhiều đầu mối cùng tham gia vào giảiquyết một công việc đã dẫn tới tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Điềunày gây phiền hà cho các doanh nghiệp, tạo kẽ hở cho các sách nhiễu nẩy sinh.Để khắc phục tình trạng này, các nhà doanh nghiệp cho rằng, bên cạnh việcChính phủ có những chính sách thích hợp hơn thì mỗi công chức ở trong các cơquan quản lý nhà nước khi thực thi công vụ phải thực hiện đúng chức năng,quyền hạn và trách nhiệm của mình, không nhũng nhiễu hạch sách…Cán bộtrong các cơ quan nhà nước cần được đào tạo bài bản, rõ ràng và được tuyểnchọn kỹ càng. Cán bộ công chức cần đảm bảo xử lý công việc đúng thời hạn. Cónhững hướng dẫn rõ ràng khi trả lời doanh nghiệp. Cần có sự nhiệt tình giúp đỡcác doanh nghiệp, tránh tình trạng gây khó rễ, nhũng nhiễu doanh nghiệp. Cầnsử phạt nghiêm minh các công chức và lãnh đạo cơ quan QLNN cố tình vi phạmPháp luật. Vẫn còn nhiều công chức QLNN còn gây khó khăn cho doanh nghiệp.Những cơ quan quản lý không hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo cơ quan đó cầntự giác từ chức.Đối với hệ thống các văn bản luật và các văn bản dưới luật, nhìn chung rất nhiềuý kiến cho rằng, trong hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, văn bản cóvai trò rất lớn như: bảo đảm thông tin cho hoạt động quản lý của các cơ quannhà nước, truyền đạt các quyết định quản lý đến đối tượng quản lý. Đây là cơ sởcho công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước,các tổ chức và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần thể chế hóa các văn bản, chỉ thịcủa Đảng thành các văn bản luật, và các văn bản quy phạm pháp luật để tạo cơsở pháp lý cho hoạt động của hệ thống doanh nghiệp thực hiện thống nhất.Tuy nhiên, đa số các ý kiến tại Hội thảo cho rằng, hiện nay các văn bản luật và
16. các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp vẫn còn chung chung, thiếucụ thể, có thể hiểu theo nhiều nghĩa, đặc biệt các văn bản hướng dẫn như Nghịđịnh của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của các bộ, ngành liên quan chưa kịpthời. Có nhiều luật, pháp lệnh ban hành và có hiệu lực từ khá lâu nhưng đến nayvẫn chưa có hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đầy đủ. Luật Dân sự, Luật Phásản doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp cũng ở tình trạng chung đó.Bên cạnh đó, thực trạng các văn bản về luật và các văn bản dưới luật vẫn cònchồng chéo và thiếu nhất quán và thường xuyên phải thay đổi, bổ sung các vănbản luật, pháp lệnh đã ban hành trước đây.Những thành viên tham gia Hội thảo đều có chung một nhận xét “Khe hở về“quản lý tài chính”, “ràng buộc trách nhiệm đối với các văn bản ban hành” chưarõ ràng đã dẫn đến những vụ án tham nhũng lớn, trong đó có xét xử các vị lãnhđạo về trách nhiệm trong quá trình ban hành các quyết định, văn bản quản lý”.Qua phân tích trên ta thấy, những biểu hiện rất đáng nói về văn hoá QLNN đốivới doanh nghiệp không lành mạnh như:Tự mãn về hiệu quả làm việc.Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của doanhnghiệp.Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việcvà có thái độ trông chờ vào cấp trên.Công chức, gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và ít tạođiều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thường sách nhiễu doanh nghiệp.Xử lý những người làm sai, tham ô, tham nhũng chưa đúng người đúng tội, vànhư vậy đã gián tiếp tạo “điều kiện” cho công chức thực thi công vụ tiếp tục làmsai.Theo các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, để tạo điều kiện thuận lợicho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đặc biệt thu hút được vốn đầu tưnước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, việc xây dựng và phát triểnvăn hóa quản lý nói chung và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp nói riêng, đòihỏi các văn bản pháp luật, luật Doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh phù hợpvới tính hình hiện tại, đồng thời, chính các công chức thực thi công vụ cần phảithay đổi từ tư duy đến hành động của mình.Xây dựng văn hoá QLNN cũng cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ nhữngnội dung cốt yếu, và coi đó là nguyên tắc khi xây dựng chính sách đối với loạihình kinh tế.Sự không công bằng trong các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNNđối với doanh nghiệp trong những năm qua chính là nhân tố ảnh hưởng đến quátrình phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nóichung.Ngay từ đầu, nếu không có sự phân biệt theo thành phần kinh tế thì đó chính làyếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh, lôi kéo được sự đầu tư trongnước cũng như ngoài nước. Sự công bằng ở đây còn bao gồm sự thừa nhận sựđóng góp của các thành phần kinh tế.Tạo môi trường pháp lý bình đẳng và công bằng để doanh nghiệp được tiếp cận
17. nhiều hơn với đất đai, tín dụng và các yếu tố đầu vào khác để góp phần tăngtrưởng kinh tế, tăng thu nhập cho mọi tầng lớp dân cư một cách bền vững. Việcthống nhất một Luật Doanh nghiệp chung có hiệu lực từ ngày 1/7/2006 được coilà biểu hiện tốt đẹp về văn hoá trong việc xây dựng luật pháp, nhằm tạo điềukiện thuận lợi bình đẳng cho các thành phần kinh tế.Việc ban hành Luật Đầu tư chung và Luật Doanh nghiệp cũng như quá trình cảicách DNNN, từng bước xóa bỏ bao cấp, đặt DNNN vào môi trường cạnh tranhbình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho cácdoanh nghiệp NQD phát triển. Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích đầu tưtrong nước theo tinh thần của luật trên chưa được triển khai thực hiện đầy đủ vàkịp thời. Điều đó thể hiện trước hết ở chỗ chậm ban hành các văn bản hướngdẫn thực hiện hoặc có các hướng dẫn nhưng chưa đồng bộ, thậm chí đôi khi còncó một số nội dung hướng dẫn thiếu nhất quán với tinh thần của Luật. Bên cạnhđó, các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích lại chủ yếu là miễn giảm thuế ở nhữngvùng mà môi trường đầu tư khó khăn, thiếu cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc vànhững điều kiện sinh hoạt và kinh doanh tối thiểu. Những khuyến khích do Luậtđầu tư trong nước đưa ra chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, chưa tạora được động lực phát triển.ThS. Đào Văn BìnhTCCN số tháng 8/2006 (trang 29Bàn về xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nướcNguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Qua thực tiễn hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với toàn xã hội, thành tốvăn hoá cần phải đóng vai trò quan trọng đang là đòi hỏi khách quan. Nghịquyết Hội nghị lần thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII “Về xâydựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đãchỉ rõ: “Chăm lo văn hoá là chăm lo củng cố nền tảng tinh thần của xã hội. Thiếunền tảng tinh thần tiến bộ và lành mạnh, không quan tâm giải quyết tốt mốiquan hệ giữa phát triển kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hôị thì không thể cósự phát triển kinh tế – xã hội bền vững.”I. Văn hoá chính trị và văn hoá quản lý nhà nướcVăn hoá QLNN có quan hệ hữu cơ với văn hoá chính trị. Trước khi nghiên cứuvăn hoá QLNN, cần phải tìm hiểu khái niệm về văn hoá chính trị, đồng thời, đâylà cách tiếp cận đúng đắn trong quá trình nghiên cứu để đề xuất khái niệm vănhoá QLNN.1. Khái niệm văn hoá quản lý nhà nướcNhà nước là một bộ phận của hệ thống chính trị, nên phạm vi văn hoá QLNN hẹp
18. hơn phạm vi văn hoá chính trị.Nếu văn hoá chính trị được xây dựng trên 2 môn học chủ yếu là văn hoá học vàchính trị học thì văn hoá QLNN phải được xây dựng trên cơ sở ba môn học chủyếu là văn hoá học, khoa học quản lý, hành chính học.Từ những vấn đề trình bày trên, có thể hiểu văn hoá QLNN như sau:- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa rộng:Văn hoá QLNN là sự tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của nhà nước,luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của toàn bộ bộ máyNhà nước, gồm các cơ quan quyền lực Nhà nước: Quốc hội và Hội đồng nhândân các cấp; các cơ quan hành chính nhà nước: Chính phủ, các bộ, Uỷ ban hànhchính các cấp; cơ quan kiểm sát: Viện Kiểm sát nhân dân tối cao và các ViệnKiểm sát nhân dân các cấp.- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa hẹp:Văn hoá QLNN là hoạt động hành chính, tác động có tổ chức và bằng phápquyền của Nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quảnlý của các cơ quan thực thi quyền lực nhà nước (quyền hành pháp) để quản lý,điều hành các lĩnh vực của đời sống xã hội theo luật pháp.2. ý nghĩa xã hội của công cuộc xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhànước2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nướcTrong chỉnh thể văn hoá nói chung thì văn hoá QLNN là một phương diện, mộtbộ phận quan trọng và có tính đặc thù. Điều đó trước hết bắt nguồn từ chỗQLNN là chức năng vốn có của mọi nhà nước, là một hoạt động đặc thù, sửdụng pháp quyền của nhà nước để tác động lên đối tượng bị quản lý.Xây dựng văn hoá cho các tổ chức, trong đó có các tổ chức là cơ quan quản lýnhà nước sẽ góp phần quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội đất nướcđược bền vững.Môi trường hành chính nhà nước trong sạch, lành mạnh là điều kiện và động lựckhuyến khích, động viên mỗi công dân, mỗi đơn vị kinh tế

http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2011/01/lop-phat-trien-ky-nang-lanh-ao-doanh_06.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2011/01/co-phan-hoa-tu-nhan-hoa.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/08/bai-dien-van-hay-nhat-moi-thoi-ai.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2008/02/t-chc-lao-ng-khoa-hc.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2009/09/phuong-phap-lanh-ao-quan-ly.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2010/12/chuc-nang-quan-ly-chuc-nang-hoach-inh.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/09/phuong-phap-nghien-cuu-inh-tinh-va-inh.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2011/02/ung-tuong.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2011/02/bai-hoc-ngan-vang.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2013/02/mot-so-links-so-lieu-quan-trong.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2013/01/e-cuong-bai-giang-khoa-hoc-quan-ly.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2013/02/noi-dung-trong-tam-khoa-hoc-quan-ly.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2011/01/lop-phat-trien-ky-nang-lanh-ao-doanh.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/08/cach-hoc-thuoc-long-tieng-anh-phuong.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/08/cach-hoc-thuoc-long-tieng-anh-phuong.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/01/gia-tri-cua-thoi-gian.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2008/01/ngi-lnh-o.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/01/bai-hoc-ve-su-kien-nhan.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2008/01/u-quyn.html
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2010/08/ky-nang-lanh-ao.html

TRIZ - NGUYÊN TẮC SÁNG TẠO
Nguyên tắc sáng tạo
1) Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập. b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được. c) Tăng mức độ phân nhỏ đối tượng.
VD : đồ gỗ lắp ghép, mô đun máy tính, thước gấp
2) Nguyên tắc “tách khỏi”
a) Tách phần gây “phiền phức” ( tính chất “phiền phức” ) hay ngược lại tách phần duy nhất “cần thiết” ( tính chất “cần thiết” ) ra khỏi đối tượng.
a. Trích (bỏ hoặc tách) phần hoặc tính chất « nhiễu loạn »ra khỏi vật thể hoặc, b. Trích phần hoặc tính chất cần thiết VD : Để đuổi chim khỏi các sân bay, sử dụng băng ghi âm tiếng các con chim đang sợ hãi (âm thanh được tách ra khỏi các con chim)
3) Nguyên tắc phẩm chất cục bộ
a) Chuyển đối tượng ( hay môi trường bên ngoài, tác động bên ngoài) có cấu trúc đồng nhất thành không đồng nhất. b) Các phần khác nhau của đối tượng phải có các chức năng khác nhau. c) Mỗi phần của đối tượng phải ở trong những điều kiện thích hợp nhất đối với công việc.
VD : - Để tránh bụi từ các mỏ than một cái màn mau bằng nước có dạng hình nón được dùng cho các bộ phận của máy khoan và máy ủi. Màn càng mau thì càng tránh bụi tốt nhưng lại làm cản trở việc quan sát. Giải pháp là dùng một lớp màn thưa xung quanh nón màn mau. - Bút chì và tẩy trên cùng một cái bút
4) Nguyên tắc phản đối xứng
Chuyển đối tượng có hình dạng đối xứng thành không đối xứng ( nói chung giãm bật đối xứng).
VD : - làm một mặt của lốp xe khỏe hơn mặt kia để chịu được tác động của lề đường - khi tháo cát ướt bằng một cái phễu đối xứng, cát tạo ra một cái vòm ở lỗ, gây ra dòng chảy bất thường. Một cái phễu bất đối xứng sẽ loại trừ hiệu ứng tạo vòm này

Nguyên tắc sáng tạo
5) Nguyên tắc kết hợp
a) Kết hợp các đối tượng đồng nhất hoặc các đối tượng dùng cho các hoạt động kế cận. b) Kết hợp về mặt thời gian các hoạt động đồng nhất hoặc kế cận. VD : yếu tố hoạt động của một máy xúc quay có những cái vòi hơi đặc biệt để làm tan và làm mềm đất đông cứng
6) Nguyên tắc vạn năng đối tượng thực hiện một số chức năng khác nhau, do đó không cần sự tham gia của các đối tượng khác.
VD : - ghế sofa có chức năng của một cái giường -ghế của xe tải nhỏ có thể điều chỉnh thành chỗ ngồi, chỗ ngủ hoặc để hàng hóa
7) Nguyên tắc “chứa trong”
a) Một đối tượng được đặt bên trong đối tượng khác và bản thân nó lại chứa đối tượng thứ ba … b) Một đối tượng chuyển động xuyên suốt bên trong đối tượng khác.
VD : - Ăng ten có thể thu ngắn lại được -Ghế có thể chất chồng lên nhau để cất đi -Bút chì với những mẩu chì dự trữ để bên trong
8. Nguyên tắc phản trọng lượng
a) bù trừ trọng lượng của đối tượng bằng cách gắn nó với các đối tượng khác có lực nâng. b) Bù trừ trọng lượng của đối tượng bằng tương tác với môi trường như sử dụng các lực thủy động, khí động…
VD : - thiết bị nâng thân tàu - cánh sau của xe ô tô đua có thể tăng áp suất từ ô tô lên mặt đất
9) Nguyên tắc gây ứng suất sơ bộ
Gây ứng suất trước với đối tượng để chống lại ứng suất không cho phép hoặc không mong muốn khi đối tượng làm việc ( hoặc gây ứng suất trước để khi làm việc sẽ dùng ứng suất ngược lại ).
VD : - gia cố cột hoặc nền móng - gia cố trục tạo thành từ vài ống trước tiên được vặn theo một số góc đặc biệt

Nguyên tắc sáng tạo
10) Nguyên tắc thực hiện sơ bộ
a) Thực hiện trước sự thay đổi cần có, hoàn toàn hoặc từng phần, đối với đối tượng. b) Cần sắp xếp đối tượng trước, sao cho chúng có thể hoạt động từ vị trí thuận lợi nhất, không mất thời gian dịch chuyển.
VD : - lưỡi dao tiện ích tạo với đường rãnh cho phép phần cùn của lưỡi dao có thể được bẻ đi, để lại phần sắc - Xi măng cao su hình chai rất khó có thể xếp chặt và đồng nhất. Thay vào đó nóđược đổ thành hình băng.
11) Nguyên tắc dự phòng
Bù đắp độ tin cậy không lớn của đối tượng bằng cách chuẩn bị trước các phương tiện báo động, ứng cứu, an toàn.
VD : hàng hóa được bố trí để ngăn cản việc ăn cắp đồ
12) Nguyên tắc đẳng thế
Thay đổi điều kiện làm việc để không phải nâng lên hay hạ xuống các đối tượng.
VD : dầu động cơ ô tô được công nhân thay trong các hố gầm để tránh sử dụng những dụng cụ nâng bốc đắt tiền
13) Nguyên tắc đảo ngược
a) Thay vì hành động như yêu cầu bài toán, hành động ngược lại ( ví dụ, không làm nóng mà làm lạnh đối tượng) b) Làm phần chuyển động của đối tượng ( hay môi trường bên ngoài ) thành đứng yên và ngược lại, phần đứng yên thành chuyển động.

Vận dụng nguyên tắc đảo ngược
1. Các cửa kính thường bám bụi ở bên ngoài. Việc lau chùi rất khó khăn nguy hiểm vì phải có hệ thống thang dây phức tạp.
Giải pháp : thiết kế cửa sổ có thể xoay được, khi cần lau chùi thì xoay mặt ngoài vào trong.

2. Làm thế nào để chạy mà không có sân bãi.
Giải pháp : biến mặt đường chuyển động, người chạy đứng yên. Đó là nguyên tắc của máy chạy bộ. người chạy đứng yên trên tấm thảm chuyển động ra sau.

3. Người mang vác đồ đạc thật mệt nhọc, nhất là tại các siêu thị, sân bay.
Giải pháp : người đứng yên, mặt đường chuyên động. Đó là nguyên tắc hoạt động dây truyền, băng tải.

4. Làm thế nào trong phòng thí nghiệm nghiên cứu ảnh hưởng của luồng không khí lên máy bay đang bay ?
Giải pháp : cho máy bay đứng yên, làm cho luồn không khí chuyển động.




Nguyên tắc sáng tạo
14) Nguyên tắc cầu ( tròn ) hoá
a) Chuyển những phần thẳng của đối tượng thành cong, mặt phẳng thành mặt cầu, kết cấu hình hộp thành kết cấu hình cầu. b) Sử dụng các con lăn, viên bi, vòng xoắn. c) Chuyển sang chuyển động quay, sử dụng lực ly tâm.
VD : máy tính sử dụng con chuột có cấu trúc tròn thành chuyển động hai chiều trên màn hình
15) Nguyên tắc linh động
a) Cần thay đổi các đặt trưng của đối tượng hay môi trường bên ngoài sao cho chúng tối ưu trong từng giai đoạn làm việc. b) Phân chia đối tượng thành từng phần, có khả năng dịch chuyển với nhau.
VD : - đèn chớp với cái cổ ngỗng linh động giữa thân và bóng đèn - mạch máu trong cơ thể người có hình ống. Để giảm cặn hoặc mạch máu không quá tải, chỉ một nửa mạch máu có dạng ống có thể mở ra.
16) Nguyên tắc giải “thiếu” hoặc “thừa”
Nếu như khó nhận được 100% hiệu quả cần thiết, nên nhận ít hơn hoặc nhiều hơn “một chút”. Lúc đó bài toán có thể trở nên đơn giản hơn và dễ giải hơn.
VD : - một ống xi lanh được sơn bằng cách bơm sơn, nhưng bơm quá nhiều sơn. Lượng sơn thừa được lấy ra bằng cách quay nhanh ống xi lanh - để có thể lấy hết bột kim loại ra khỏi cái thùng, người đóng đai có một cai phễu đặc biệt có thể bơm để cung cấp áp suất cố định bên trong thùng
17) Nguyên tắc chuyển sang chiều khác
a) Những khó khăn do chuyển động ( hay sắp xếp) đối tượng theo đường (một chiều) sẽ được khắc phục nếu cho đối tượng khả năng di chuyển trên mặt phẳng ( hai chiều). Tương tự, những bài toán liên quan đến chuyển động ( hay sắp xếp) các đối tượng trên mặt phẳng sẽ được đơn giản hoá khi chuyển sang không gian (ba chiều). b) Chuyển các đối tượng có kết cấu một tầng thành nhiều tầng. c) Đặt đối tượng nằm nghiêng. d) Sử dụng mặt sau của diện tích cho trước. e) Sử dụng các luồng ánh sáng tới diện tích bên cạnh hoặc tới mặt sau của diện tích cho trước.
VD : một nhà kính có một gương cầu lõm ở phía bắc của ngôi nhà để cải thiện ánh sáng ở phía đó thông qua phản xạ ánh sáng ban ngày

Nguyên tắc sáng tạo
18) Nguyên tắc sử dụng các dao động cơ học
a) Làm đối tượng dao động. Nếu đã có dao động, tăng tầng số dao động ( đến tầng số siêu âm). b) Sử dụng tầng số cộng hưởng. c) Thay vì dùng các bộ rung cơ học, dùng các bộ rung áp điện. d) Sử dụng siêu âm kết hợp với trường điện từ.
VD : - bỏ khuôn đúc ra khỏi vật thể mà không hại đến bề mặt vật thể, cưa tay thông thường được thay bằng dao rung động - rung khuôn đúc trong khi đổ vật liệu vào để giúp dòng chảy của vật liệu và các tính chất cấu trúc
19) Nguyên tắc tác động theo chu kỳ
a) Chuyển tác động liên tục thành tác động theo chu kỳ (xung). b) Nếu đã có tác động theo chu kỳ, hãy thay đổi chu kỳ. c) Sử dụng các khoảng thời gian giữa các xung để thực hiện tác động khác.
VD : - tác động mở ốc nên dùng xung lực hơn là một lực liên tục - đèn báo nháy sáng có tác dụng thu hút chú ý hơn đèn phát sáng liên tục
20) Nguyên tắc liên tục tác động có ích
a) Thực hiện công việc một cách liên tục ( tất cả các phần của đối tượng cần luôn luôn làm việc ở chế độ đủ tải ). b) Khắc phục vận hành không tải và trung gian. c) Chuyển chuyển động tịnh tiến qua lại thành chuyển động quay.
VD : một cái khoan có cạnh để cắt cho phép cắt theo chiều tới và lui
Nguyên tắc sáng tạo
21) Nguyên tắc “vượt nhanh”
a) Vượt qua các giai đoạn có hại hoặc nguy hiểm với vận tốc lớn. b) Vượt nhanh để có được hiệu ứng cần thiết.
VD : máy cắt ống kim loại mỏng có thể tránh cho ống không bị biến dạng trong quá trình cắt khi cắt với tốc độ nhanh
22) Nguyên tắc biến hại thành lợi
a) Sử dụng những tác nhân có hại ( thí dụ tác động có hại của môi trường) để thu được hiệu ứng có lợi. b) Khắc phục tác nhân có hại bằng cách kết hợp nó với tác nhân có hại khác. c) Tăng cường tác nhân có hại đến mức nó không còn có hại nữa.
VD : - cát sỏi đông cứng khi vận chuyển qua thời tiết lạnh. Nếu quá lạnh (dùng ni tơ lỏng) làm cho nước đá trở nên giòn, cho phép rót được - khi nung nóng chảy kim loại bằng lò cao tần, chỉ có phần ngoài trở nên nóng. Hiệu ứng này được dùng để nung nóng bề mặt.
23) Nguyên tắc quan hệ phản hồi
a) Thiết lập quan hệ phản hồi b) Nếu đã có quan hệ phản hồi, hãy thay đổi nó.
VD : - áp suất nước từ một cái giếng được duy trì bằng việc đo áp suất ra và bật bơm nếu áp suất quá thấp - Nước đá và nước được đo một cách tách biệt nhưng cần kết hợp để tính tổng khối lượng riêng. Vì nước đá rất khó có thể pha chế một cách chính xác, do đó nó được đo trước. Khối lượng đó được đổ vào một dụng cụ điều khiển nước, để có thể pha chế với liều lượng cần thiết.
24) Nguyên tắc sử dụng trung gian
Sử dụng đối tượng trung gian, chuyển tiếp.
VD : để làm giảm năng lượng mất mát khi đặt một dòng điện vào một kim loại nóng chảy, người ta dùng các điện cực được làm nguội và các kim loại nóng chảy trung gian có nhiệt độ nóng chảy thấp hơn
25) Nguyên tắc tự phục vụ
a) đối tượng phải tự phục vụ bằng cách thực hiện các thao tác phụ trợ, sửa chữa. b) Sử dụng phế liệu, chát thải, năng lượng dư.
VD : - để tránh cho đường ống phân bố các vật liệu mài mòn, bề mặt của ống được phủ một loại vật liệu trống ăn mòn - trong một cái súng hàn điện, thanh tròn được đưa lên bằng một dụng cụ đặc biệt. Để đơn giản hệ thống thanh được đưa lên bằng một cuộn dây có dòng điện cấp cho mũi hành chạy qua
Nguyên tắc sáng tạo
26) Nguyên tắc sao chép ( copy)
a) Thay vì sử dụng những cái không được phép, phức tạp, đắt tiền, không tiện lợi hoặc dễ vỡ, sử dụng bản sao. b) Thay thế đối tượng hoặc hệ các đối tượng bằng bản sao quang học (ảnh, hình vẽ) với các tỷ lệ cần thiết. c) Nếu không thể sử dụng bản sao quang học ở vùng biẻu kiến ( vùng ánh sáng nhìn thấy được bằng mắt thường ), chuyển sang sử dụng các bản sao hồng ngoại hoặc tử ngoại.
VD : chiều cao hoặc chiều dài của vật thể có thể được xác định bằng cách đo bóng của chúng
27) Nguyên tắc “rẻ” thay cho “đắt”
Thay thế đối tượng đắt tiền bằng bộ các đối tượng rẻ có chất lượng kém hơn ( thí dụ như về tuổi thọ).
VD : Giấy vệ sinh dùng một lần
28) Thay thế sơ đồ cơ học
a) Thay thế sơ đồ cơ học bằng điện, quang, nhiệt, âm hoặc mùi vị. b) Sử dụng điện trường, từ trường và điện từ trường trong tương tác với đối tượng . c) Chuyển các trường đứng yên sang chuyển động, các trường cố định sang thay đổi theo thời gian, các trường đồng nhất sang có cấu trúc nhất định . d) Sử dụng các trường kết hợp với các hạt sắt từ.
VD : để tăng liên kết của lớp sơn kim loại và vật liệu dẻo nóng, quá trình được thực hiện bên trong một trường điện từ, trường này tạo lực tác động lên kim loại
29) Sử dụng các kết cấu khí và lỏng
Thay cho các phần của đối tượng ở thể rắn, sử dụng các chất khí và lỏng : nạp khí, nạp chất lỏng, đệm không khí, thủy tĩnh, thủy phản lực.
VD : - để tăng cặn của hóa công nghiệp, một cái ống hình xoáy ốc với các vòiđược dùng. Khi những luồng không khí đi qua các vòi, cái ống đó sẽ tạo ra một bức tường kiểu khí, làm giảm vật cản - để vận chuyển những đồ dễ vỡ người ta dùng phong bì bọt khí hoặc vật liệu bọt
30) Sử dụng vỏ dẻo và màng mỏng
a) Sử dụng các vỏ dẻo và màng mỏng thay cho các kết cấu khối. b) Cách ly đối tượng với môi trường bên ngoài bằng các vỏ dẻo và màng mỏng.
VD : để tránh hơi nước bốc bay ra khỏi lá cây, người ta tưới một lớp nhựa tổng hợp. Sau một thời gian lớp nhựa đó cứng lại và cây phát triển tốt hơn vì màng nhựa cho phép ô xi lưu thông qua tôt hơn hơi nước
Nguyên tắc sáng tạo
31) Sử dụng các vật liệu nhiều lỗ
a) Làm đối tượng có nhiều lỗ hoặc sử dụng thêm những chi tiết có nhiều lỗ ( miếng đệm, tấm phủ..) b) Nếu đối tượng đã có nhiều lỗ, sơ bộ tẩm nó bằng chất nào đó.
VD : để tránh bơm chất lỏng làm nguội vào máy một số bộ phận của máy được nhétđầy các vật liệu xốp thấm hết các chất lỏng đó. Hơi làm nguội khi máy làm việc làm cho máy nguội đồng nhất trong thời hạn ngắn
32) Nguyên tắc thay đổi màu sắc
a) Thay đổi màu sắc của đối tượng hay môi trường bên ngoài b) Thay đổi độ trong suốt của của đối tượng hay môi trường bên ngoài. c) Để có thể quan sát được những đối tượng hoặc những quá trình, sử dụng các chất phụ gia màu, hùynh quang. d) Nếu các chất phụ gia đó đã được sử dụng, dùng các nguyên tử đánh dấu. e) Sử dụng các hình vẽ, ký hiệu thích hợp.
VD : - một miếng gạc trong suốt có thể cho phép theo dõi vết thương mà không cần tháo ra - màn chắn nước để bảo vệ công nhân máy cán thép khỏi bị bỏng nhưng màn đó cung không cản trở việc quan sát thép nóng chảy. Người ta làm cho nước có màu để tạo một hiệu ứng lọc (để giảm bớp cường độ ánh sáng) trong khi vẫn giữ tính trong suốt của nước
33) Nguyên tắc đồng nhất
Những đối tượng, tương tác với đối tượng cho trước, phải được làm từ cùng một vật liệu ( hoặc từ vật liệu gần về các tính chất) với vật liệu chế tạo đối tượng cho trước.
VD : bề mặt của máng chuyển vật thể cứng được làm cùng loại vật liệu với vật thể chạy trên đó cho phép phục hồi liên tục bề mặt của máng
34) Nguyên tắc phân hủy hoặc tái sinh các phần
a) Phần đối tượng đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc trở nên không càn thiết phải tự phân hủy ( hoà tan, bay hơi..) hoặc phải biến dạng. b) Các phần mất mát của đối tượng phải được phục hồi trực tiếp trong quá trình làm việc.
VD : - ca tút của viên đạn được lấy ra ngay sau khi súng bắn - Phần thân của tên lửa tách ra sau khi làm hết chức năng của nó
Nguyên tắc sáng tạo
35) Thay đổi các thông số hoá lý của đối tượng
a) Thay đổi trạng thái đối tượng. b) Thay đổi nồng độ hay độ đậm đặc. c) Thay đổi độ dẻo d) Thay đổi nhiệt độ, thể tích.
VD : trong một hệ có những vật liệu dễ vỡ, bề mặt của cái vẵn xoáy trôn ốc được tạo thành từ vật liệu dẻo với hai lò xo xoáy ốc. Để điều khiển quá trình, bước của đinh ốc có thể thay đổi từ xa
36) Sử dụng chuyển pha
Sử dụng các hiện tượng nảy sinh trong quá trình chuyển pha như : thay đổi thể tích, toả hay hấp thu nhiệt lượng…
VD : ứng dụng trong tủ lạnh để hạ nhiệt độ xuống thấp
37) Sử dụng sự nở nhiệt
a) Sử dụng sự nở ( hay co) nhiệt của các vật liệu. b) Nếu đã dùng sự nở nhiệt, sử dụng với vật liệu có các hệ số nở nhiệt khác nhau.
VD : để điều khiển đóng mở cửa sổ trong nhà kính, một tấm gồm hai kim loại được nối với cửa sổ. Khi nhiệt độ thay đổi thì sẽ làm cho tấm cong lên hoặc cong xuống làm cho cửa sổ đóng mở
38) Sử dụng các chất oxy hoá mạnh
a) Thay không khí thường bằng không khí giàu oxy. b) Thay không khí giàu oxy bằng chính oxy. c) Dùng các bức xạ ion hoá tác động lên không khí hoặc oxy. d) Thay oxy giàu ozon ( hoặc oxy bị ion hoá) bằng chính ozon.
VD : để thu nhiều nhiệt hơn từ ngọn lửa, ô xi được cung cấp thay cho không khí thường
Nguyên tắc sáng tạo
39) Thay đổi độ trơ
a) Thay môi trường thông thường bằng môi trường trung hoà. b) Đưa thêm vào đối tượng các phần , các chất , phụ gia trung hoà. c) Thực hiện quá trình trong chân không.
VD : để tránh bông khỏi bắt lửa trong kho hàng, người ta dùng khí trơ khi vận chuyển tới khu tập kết
40) Sử dụng các vật liệu hợp thành ( composite )
Chuyển từ các vật liệu đồng nhất sang sử dụng những vật liệu hợp thành ( composite). Hay nói chung, sử dụng các vật liệu mới.
VD : cánh của máy bay làm bằng vật liệu composite cho khỏe và nhẹ hơn
vào lúc 04:42
Nhãn: Sưu tầm
http://hoangvanhoan.blogspot.ru/2012/06/triz-nguyen-tac-sang-tao.html