Quản lý Khủng hoảng truyền thông-Ngày 1

Tằng Phát Truyền thông 10 Comments
shutterstock_116040865Quản lý khủng hoảng truyền thông hay quản lý truyền thông trong khủng hoảng?

Đối với một diễn giả, không có gì bực mình hơn khi anh đang phát biểu trong một hội nghị thì chiếc điện thoại di động của anh lại rung lên bần bật trong túi quần. Tôi đã rơi vào tình huống đó vào một ngày tháng 7 năm 2004 trong lúc đang nói chuyện tại một cuộc họp khu vực của tập đoàn ở Singapore. Ngay cả khi tôi kết thúc phần của mình, chiếc điện thoại vẫn còn rung lên một cách bướng bỉnh. Tôi xin lỗi mọi người rồi bước nhanh ra hành lang. Ở đầu dây bên kia là giọng của Khun P., giám đốc dịch vụ của chúng tôi ở văn phòng Thái Lan. “Sơn này, có việc khẩn cấp, chúng tôi cần anh quay về Việt Nam ngay bây giờ”. “Khun P., chị biết tôi đang họp ở Singapore mà. Tôi sẽ cố gắng về ngay sau khi kết thúc cuộc họp”. “Không, chúng tôi đã đặt vé máy bay cho anh, anh sẽ bay sau 3 tiếng nữa. Chúng tôi đã thanh toán tiền phòng và đồ đạc của anh đã được để ngoài cửa phòng họp. Chúng tôi cần gặp anh muộn nhất là sau 6 tiếng đồng hồ nữa. Khách hàng của chúng ta, công ty M. đang đối mặt với một cuộc khủng hoảng truyền thông lớn”.

Đó là lần đầu tiên tôi đối mặt với một cuộc khủng hoảng truyền thông lớn, nhưng những cú điện thoại như vậy sẽ còn theo đuổi tôi suốt mười mấy năm sau. Chào mừng bạn đến với đặc tính đầu tiên của khủng hoảng truyền thông- xuất hiện vào những lúc bạn không ngờ nhất, ít chuẩn bị nhất và không đúng lúc nhất. Chiếc điện thoại của tôi sẽ còn rung lên vào nửa đêm, giữa kỳ nghỉ của tôi ở nước ngoài, vào những ngày cuối tuần hay thậm chí trong các bữa ăn, đến mức sẽ có lúc bạn cảm thấy căm thù cái phương tiện kết nối bạn với thể giới bên ngoài, vì đi cùng với những “cuộc gọi lúc nửa đêm’ sẽ luôn là cảm giác tim thắt lại và câu cảm thán não nuột “trời ơi, đừng” xuất hiện trong đầu, với một áp lực nặng nề về thời gian và trách nhiệm.

Những ngày sau đó đối với tôi thật là khủng khiếp. Chúng tôi “trực chiến” gần như 24/24 ở “phòng chiến tranh” (the war room- theo cái cách chúng tôi gọi đùa trung tâm xử lý khủng hoảng). Chỉ sau có một tuần, tôi sụt mất 4 kí-lô vì không ăn uống được trước những thông tin căng thẳng hàng ngày hàng giờ. Cho đến khi Khun P., người đồng nghiệp giàu kinh nghiệm của tôi gọi tôi ra một góc nói chuyện. “Sơn, anh căng thẳng quá, và như vậy không tốt cho công việc. Hãy để tôi nói một cách thẳng thắn: chúng ta không có trách nhiệm gì về khủng hoảng của khách hàng. Đây là cuộc khủng hoảng của họ! Chúng ta không được thuê để giải quyết cuộc khủng hoảng này, cho nên đừng có cảm thấy mình có trách nhiệm phải giải quyết nó. Chúng ta được thuê để đưa ra cho khách hàng những lời khuyên nhằm giúp họ truyền thông một cách tốt nhất trong khủng hoảng, và trách nhiệm của chúng ta chỉ dừng lại ở đó. Tôi nhắc lại, nếu như khách hàng thuê chúng ta để giải quyết cuộc khủng hoảng này, mức phí họ phải trả cho chúng ta phải lớn gấp hàng chục, thậm chí vài chục lần mức phí hiện nay chúng ta đang tính. Cho nên, hãy hiểu rõ trách nhiệm của mình, bình tĩnh suy xét như một người ở bên ngoài. Khách hàng của chúng ta đã có quá nhiều những người mất bình tĩnh, chúng ta không nên thêm vào cho họ một gánh nặng”.

Có lẽ, đó là một trong những lời khuyên chân thành và đáng giá nhất đối với tôi trong “sự nghiệp” quản lý truyền thông trong khủng hoảng (chứ không phải “giải quyết hay quản lý khủng hoảng” như người ta thường nhầm tưởng). Sau này, khi làm việc với những chuyên gia thực sự về quản lý khủng hoảng truyền thông, tôi càng hiểu lý do tại sao họ có thể làm việc được với áp lực của công việc này. “Tôi phụ trách quản lý khủng hoảng truyền thông cho khoảng 130 nhãn hiệu trên gần một trăm nước. Trung bình một ngày tôi có ba cuộc khủng hoảng nhỏ và mỗi tuần có hai-ba cuộc khủng hoảng truyền thông lớn”-ông H., đối tác của tôi, người phụ trách quản lý khủng hoảng truyền thông toàn cầu cho tập đoàn N., nói “nhưng tôi vẫn muốn về nhà ăn tối với vợ vào lúc 7h, xem chương trình truyền hình ưa thích, uống một ly rượu vang và ngủ ngon mỗi tối. Để làm được điều đó, bắt buộc tôi phải đặt mình ra ngoài cuộc khủng hoảng. Không phải với tôi nó không quan trọng, vấn đề là chỉ ở vai trò cố vấn bên ngoài, không bị ràng buộc bởi cảm xúc, tôi mới có thể đưa ra những lời khuyên đúng đắn nhất”

Rất nhiều công ty và các thương hiệu ở Việt Nam không hiểu được điều đó. Đối với họ, khi thuê một chuyên gia truyền thông giải quyết khủng hoảng có nghĩa anh đi thuê một “người sửa chữa” (Mr.Fix), và chính vì như vậy, họ có những trông đợi khá hão huyền. “Anh có thể bịt miệng tất cả các tờ báo không?” là câu hỏi thường trực. Khi tôi đã rất lễ phép giải thích cho họ rằng một Bộ Thông tin và Truyền thông cộng thêm một Ban Tuyên giáo với số lượng nhân viên hàng chục nghìn người, với quyền lực gần như không bị ràng buộc bởi luật pháp còn không bịt miệng được tất cả báo chí, thì làm sao họ có thể trông đợi một công ty với vài chục người, không có quyền lực gì ngoài những mối quan hệ sẽ lung lay ở thời điểm xảy ra khủng hoảng, lại có thể “bịt miệng” được báo chí, thì họ nhìn chúng tôi với vẻ rất coi thường “vậy các anh có thể làm được gì cho chúng tôi?”. “Khá nhiều, nhưng chắc chắn không có việc giải quyết được cuộc khủng hoảng này cho các anh. Việc đó các anh phải tự làm lấy”- đó là câu trả lời thường trực của tôi, câu trả lời thường lấy mất đi của tôi hai phần ba số khách hàng, nhưng đảm bảo cho tôi một đêm ngủ bình an.

- See more at: http://gocnhintangphat.com/category/truyen-thong/#sthash.YFIuAz0c.dpuf

Quản lý khủng hoảng truyền thông - Ngày thứ 2
Khủng hoảng truyền thông nguy hiểm như thế nào ?

[Quản lí khủng hoảng truyền thông ngày thứ nhất - http://www.marketervietnam.vn/news/quan-ly-khung-hoang-truyen-thong---ngay-thu-nhat-895.html]

Cuộc khủng hoảng truyền thông của ngân hàng ACB vào tháng 10 năm 2003 được nhiều chuyên gia quan hệ công chúng coi là cuộc khủng hoảng lớn đầu tiên xảy ra với các thương hiệu của Việt Nam, cuộc khủng hoảng đã khiến hàng loạt công ty phải xem xét đến một trường hợp rủi ro mà họ chưa bao giờ phải đối mặt trong hoạt động kinh doanh của mình. Vào những ngày đầu tháng 10 năm 2003, trong giới ngân hàng có một tin đồn được rỉ tai nhau là ông Phạm Văn Thiệt, tổng giám đốc ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã bỏ trốn. Trong những ngày đầu, thông tin này lan truyền giới hạn trong giới ngân hàng, nhưng vào đầu tuần sau, nó đã bùng phát và lây lan với tốc độ chóng mặt tại thành phố Hồ Chí Minh, và được “nâng cấp” lên với tin ông Phạm Văn Thiệt đã bị bắt. Người dân hoảng hốt đổ xô tới rút tiền tại các phòng giao dịch của ngân hàng ACB, gây ra ùn tắc giao thông, càng khiến cho tin đồn lan mạnh. Đỉnh điểm là ngày 14 tháng 10 năm 2003, khi người dân xếp hàng tới tận nửa đêm để đòi lại các khoản tiền mình đã gửi tại ngân hàng. Chỉ trong một thời gian ngắn, hơn 900 tỷ đồng (ở thời điểm cách đây mười năm) đã bị rút ra. Ngân hàng ACB đứng trước khả năng không còn đủ tiền mặt để chi trả cho khách hàng, và nếu không có sự can thiệp kịp thời và mạnh mẽ của Ngân hàng Nhà nước, nguy cơ về sự sụp đổ của ACB, một sự kiện có thể châm ngòi cho một phản ứng domino sẽ tác động cực kỳ nguy hiểm cho toàn bộ hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam, là không phải không được tính đến
Cộng đồng doanh nhân còn “rúng động” trước sự nguy hiểm của sự kiện ACB ở chỗ không có bất cứ một lý do nào cho loại tin đồn thất thiệt như vậy. Ở thời điểm đó, ngân hàng ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất tại Việt Nam, và kết quả kinh doanh trong chín tháng đầu năm của ngân hàng hết sức khả quan (lãi hơn 170 tỷ đồng). Ông Phạm Văn Thiệt cũng không phải là người “nổi bật” trong công chúng (như trường hợp sau này của ông Nguyễn Đức Kiên) . Ngân hàng ACB cũng đã dùng rất nhiều phương pháp để trấn an công chúng (giám đốc Phạm Văn Thiệt luôn luôn ngồi trong văn phòng ở hội sở chính, sử dụng điện thoại cố định chứ không phải điện thoại di động, chủ động xuất hiện ở một loạt các sự kiện để đưa hình ảnh cá nhân trên các phương tiện thông tin đại chúng)…nhưng có vẻ tất cả những điều đó cũng không giúp được gì nhiều khi tin đồn làm công chúng hoảng loạn. Lần đầu tiên, giới doanh nhân Việt Nam ý thức được rằng, một cuộc khủng hoảng truyền thông vì một lý do “trên trời rơi xuống” hoàn toàn có thể khai tử doanh nghiệp của mình.

Trong những buổi hội thảo về quản lý truyền thông trong khủng hoảng, tôi thường hỏi những người tham gia “tại sao sếp của các bạn lại sợ khủng hoảng truyền thông như vậy” hay “theo bạn khủng hoảng truyền thông nguy hiểm như thế nào?”. Câu trả lời thông thường là sợ đánh mất lòng tin của người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu bị ảnh hưởng hoặc không bán được hàng. Câu hỏi kế tiếp của tôi thường là “nếu các bạn ở vào vị trí người sở hữu công ty này, bạn quan tâm đến điều gì nhất”. Giữa vô số các câu trả lời mơ hồ về tầm quan trọng của thương hiệu, sự phát triển bền vững lâu dài của công ty hay niềm tin của người tiêu dùng, thông thường tôi cũng nghe được một vài câu trả lời trung thực mà tôi chờ đợi.

Phải, câu trả lời trung thực là tiền! Những người chủ sở hữu của công ty, đặc biệt khi đó là một công ty đại chúng, chỉ quan tâm đến một điều: tiền hay khả năng sinh lời cho số vốn đầu tư của họ. Vậy thì khủng hoảng truyền thông cắt vào đâu trong điểm nhạy cảm nhất của họ-túi tiền?



Đầu tiên, và sâu nhất, nó cắt vào giá trị cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoản

Vào năm 1989, khi chiếc tàu chở dầu Exxon Valdez đâm vào dãy san hô ngoài khơi Alaska, làm chảy từ 260,000-750,000 thùng dầu ra biển, gây ra một trong những thảm họa về môi trường lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, (chỉ đứng sau thảm họa nổ dàn khoan Deepwater Horizon mười một năm sau đó), thì toàn bộ số tiền mà Exxon buộc phải chi trả để dọn sạch vết dầu loang, đền bù thiệt hại, chi trả cho phí tổn luật sư và án phạt là hơn 4 tỷ đô-la. Nhưng số tiền mà họ đánh mất trên thị trường cổ phiếu lên tới hơn 6 tỷ đô-la. Tương tự như vậy, khi xảy ra khủng hoảng truyền thông của nhãn hiệu thuốc Tylenol vào năm 1982, toàn bộ chi phí cho việc thu hồi thuốc, phí trả cho luật sư và những khoản bồi thường chỉ vào khoảng 100 triệu đô-la, nhưng công ty sản xuất ra Tylenol, tập đoàn Johnson&Johnson đã mất tới 20% khả năng vốn hóa trên thị trường, tương đương với 2 tỷ đô-la ở vào thời điểm ấy. Mặc dù những nỗ lực truyền thông và xử lý khủng hoảng thông minh sau này đã giúp Johnson&Johnson giành lại khoản tiền đã mất khi giá trị cổ phiếu được khôi phục, việc này cũng là một đòn đánh nặng vào các chủ sở hữu của công ty này. Trong cuộc khủng hoảng truyền thông mà tôi đang kể, giám đốc điều hành của công ty M. lo lắng nói “toàn bộ doanh thu của thị trường Việt Nam là vào khoảng 40 triệu đô, một số tiền quá nhỏ bé so với doanh thu của chúng tôi trên toàn cầu. Nhưng nếu chúng ta không ngăn chặn và để cuộc khủng hoảng này lan rộng, số tiền mà chúng tôi có thể bị mất từ cổ phiếu sẽ lớn gấp nhiều lần toàn bộ doanh thu của các nhãn hàng chúng tôi ở thị trường Việt Nam”. Trong thời đại của Internet, vấn đề này càng trở nên nghiêm trọng, bởi một cuộc khủng hoảng địa phương rất nhanh chóng có nguy cơ trở thành một cuộc khủng hoảng quốc tế. Hãy thử tưởng tượng, một thông tin tiêu cực nào đó ở Việt Nam có thể được đăng trên Vietnam News, hay có khi chỉ là một trang thông tin tổng hợp tiếng Anh nào đó. Thông tin này có thể tình cờ được một phóng viên thường trú của một hãng thông tấn lưu ý (đặc biệt nếu như trong ngày anh ta chưa có tin gì nóng sốt để đưa), và chỉ chớp mắt, thông tin tiêu cực này đã có thể xuất hiện trên tờ Financial Times and Wall Street Journal ngay trong sáng mai. Hãy tin là thị trường chướng khoán sẽ phản ứng tiêu cực ngay sau đó

Tiếp theo, khủng hoảng truyền thông sẽ khiến các hoạt động bán hàng của bạn bị đình trệ. Trước bất cứ một thông tin tiêu cực nào, phản ứng đầu tiên của người tiêu dùng là đút tiền lại vào ví. Họ sẽ hoặc lựa chọn những sản phẩm cạnh tranh, hoặc đơn giản là ngừng mua hàng. Đây là điều khiến cho bộ phận bán hàng, tiếp thị cảm thấy đau đầu nhất, nhưng tin tôi đi, trong khủng hoảng, đây là yếu tố bạn nên ít lo lắng nhất. Tuy vậy, có một số trường hợp cá biệt. Nếu bạn sản xuất bánh Trung Thu, và nếu doanh thu từ bánh Trung Thu chiếm tỷ trọng quyết định trong doanh số bán hàng hàng năm của bạn như tập đoàn Kinh Đô, thì một cuộc khủng hoảng truyền thông đúng vào dịp bạn hi vọng bán được nhiều hàng nhất sẽ là một thảm họa đối với bạn.

Các cuộc khủng hoảng cũng khiến cho tất cả các kế hoạch kinh doanh tiếp thị của bạn phải ngừng trệ- không ai ngu dại tiếp tục chạy một chương trình quảng cáo đã được lên kế hoạch từ nửa năm trước khi mà công chúng vẫn còn đặt câu hỏi dựa trên những thông tin tiêu cực liên quan đến nhãn hàng của bạn. Nếu như cuộc khủng hoảng này kéo dài- chi phí cho việc gián đoạn các chương trình tiếp thị, bán hàng hay phát triển sản xuất sẽ trở nên không nhỏ. Tuy chưa xuất hiện trên qui mô lớn, nhưng lời kêu gọi tẩy chay các sản phẩm của Vedan hay Coca Cola không phải là không đáng quan tâm. Tại Việt Nam, cần một thời gian dài để các sản phẩm của Vedan xuất hiện trở lại trên thị trường sau chiến dịch tẩy chay hàng hóa của người tiêu dùng.

Các công ty còn phải lo về những khoản tiền bạn phải chi trả trong khủng hoảng truyền thông. Tiền phạt từ phía chính phủ, từ các đối tác, chi phí để thu hồi sản phẩm, chi phí để bồi thường (nếu có), ngoài ra, còn một danh sách dài các bạn phải chi để giải quyết hậu quả của nó: chi phí cho luật sư, cho các chuyên gia truyền thông như chúng tôi, cho đặt chỗ thêm cho quảng cáo (nếu các bạn muốn đưa ra những thông điệp rộng rãi tới công chúng)- và hãy nhân chúng lên gấp ba, gấp tư so với bình thường- không ai muốn làm việc với áp lực gấp mười, thời gian gấp ba mà lại chỉ được trả như phí thông thường, phải không? Nhưng còn một chi phí ngầm đáng sợ hơn rất nhiều: chi phí cho việc các đối tác quay lưng với bạn! Ngân hàng ngừng cho vay tiền (“cho đến khi chúng tôi có được thông tin rõ ràng hơn về vấn đề này”), các nhà cung cấp ngừng cho mua hàng trả chậm (“chúng tôi muốn tiền mặt, ngay bây giờ, không rõ rồi các anh có còn khả năng chi trả cho chúng tôi hay không”), các nhà phân phối dừng nhận sản phẩm (“chúng tôi chịu nhiều áp lực từ phía khách hàng, tốt nhất chúng tôi ngừng phân phối sản phẩm của các anh cho đến khi tình hình khá hơn”). Cũng đừng mong có một sự trợ giúp gì từ phía các cơ quan chính phủ-ngược lại là đằng khác. Bạn hoàn toàn có thể nhận được một lệnh cấm bán hàng cục bộ, một khoản tiền phạt khổng lồ hay trong trường hợp khá nhất, những phát ngôn đổ thêm dầu vào lửa từ các cơ quan chính phủ. Và điều đó là hoàn toàn tự nhiên. Các cơ quan chính phủ, trừ khi bạn có quan hệ đặc biệt, sẽ chỉ muốn tránh xa bạn càng sớm càng tốt khi xảy ra khủng hoảng. Nói cho cùng, chúng tôi phải lo cho chiếc ghế của chúng tôi chứ!

Khủng hoảng truyền thông là một thảm họa đối với bạn, nhưng lại là một cơ hội hiếm có cho đối thủ cạnh tranh. Năm 1984, khi tập đoàn Union Carbide, một tập đoàn hóa chất của Mỹ, để xảy ra thảm họa Bhopal (với những ai không còn nhớ, Bhopal là thảm họa công nghiệp lớn nhất thế giới, khi khí gaz của nhà máy của UC ở Bhopal (Ấn Độ) rò rỉ ra bên ngoài, khiến gần 4000 người chết ngay lập tức và 8000 người chết trong khoảng hai tuần sau đó, kèm thêm hàng chục ngàn người chịu thương tật và các tổn thương khác), tập đoàn này đang là một trong những công ty hóa chất hàng đầu thế giới, với doanh số hàng năm lên tới 9.5 tỷ đô-la. Với mối quan hệ nhạy cảm giữa Ấn Độ và Mỹ, với hệ thống tư pháp lỏng lẻo của Ấn Độ, cuối cùng Union Carbide chỉ phải chi trả 470 triệu đô-la đền bù thiệt hại, một con số quá nhỏ so với hơn 3 tỷ đô-la mà chính phủ Ấn Độ yêu cầu. Nhưng hình ảnh của công ty và cách thức nó điều hành các nhà máy hóa chất tại Mỹ và các nước khác đã bị tổn hại trầm trọng. Tám năm sau thảm họa, vào năm 1992, nó rơi xuống vị trí thứ 9 trong số các tập đoàn hóa chất toàn cầu, với mức lợi nhuận sau thuế thấp hơn đối thủ cạnh tranh của nó, công ty Dow Chemical, tới 59%. Cuối cùng, nó bị Dow Chemical mua lại và chấm dứt sự tồn tại của mình. Hay như thương hiệu dầu gội đầu cho trẻ em Natusan của tập đoàn Johnson&Johnson. Trước cuộc khủng hoảng truyền thông về hai chất phụ gia có trong dầu gội sẽ kéo dài hơn mười năm ở các nước vùng Scandinavia, Natusan là thương hiệu đứng đầu trong ngành hàng này, có khi chiếm tới hơn 70% thị phần. Sau hơn mười năm bị kéo vào các cuộc tranh cãi bất tận với truyền thông, thương hiệu Natusan hiện giờ chỉ còn chiếm dưới 20%, mất đi thị phần đáng kể vào tay các thương hiệu địa phương nhấn mạnh đến yếu tố “mối trường”, “xanh” và “hữu cơ”, mặc dù vẫn được coi là thương hiệu dẫn đầu ngành hàng dầu gội trẻ em. Còn ở Việt Nam, năm 2007, khi xảy ra vụ nước tương đen (chứa chất 3 MCPD), hàng loạt các cơ sở sản xuất nước tương ở thành phố Hồ Chí Minh đã đánh mất thị phần của mình vào tay một nhãn hiệu nước tương hầu như chưa có được chỗ đứng trên thị trường, nhãn hiệu nước tương Tam Thái Tử của tập đoàn thực phẩm Masan (Masan Food). Cho nên, đừng ngạc nhiên trước các hành động “ném đá xuống giếng”, “tiện tay dắt dê” của các đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng, khủng hoảng truyền thông tạo ra những vấn đề nghiêm trọng với đội ngũ nhân viên của bạn. Không ai muốn “dính líu” tới hình ảnh tiêu cực của một công ty, và làm việc một thời gian dài dưới áp lực của công chúng và truyền thông sẽ xói mòn sự tự tin, thái độ tập trung cho công việc. Sau sự cố Exxon Valdez, một phần ba trong tổng số 300 nhà quản trị hàng đầu của tập đoàn đã từ chối di chuyển về trụ sở mới của công ty và đâm đơn xin nghỉ việc

Vậy khủng hoảng truyền thông là gì?



- Còn tiếp -

Nguồn: gocnhintangphat.com/truyenthong

Quản lý khủng hoảng truyền thông - Ngày thứ 3
Vậy khủng hoảng truyền thông là gì?

[Quản lí khủng hoảng truyền thông ngày thứ hai - http://www.marketervietnam.vn/news/quan-ly-khung-hoang-truyen-thong---ngay-thu-2-893.html]

Giống như rất nhiều thuật ngữ của ngành truyền thông tiếp thị, “khủng hoảng truyền thông” là một thuật ngữ mà Việt Nam vay mượn từ tiếng Anh (dịch nguyên vẹn từ từ “crisis” ra). Theo định nghĩa giáo khoa, khủng hoảng truyền thông “là bất kỳ một sự kiện ngoài ý muốn nào mang mối đe dọa nghiêm trọng đến uy tín của công ty và /hoặc niềm tin của các bên liên quan. Sự kiện có thể là một hành động vi phạm lòng tin, một sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh, cáo buộc bởi các nhân viên hoặc những người khác, một nghị định đột ngột của chính phủ, lỗ hổng trong sản phẩm, hoặc bất kỳ tác động tiêu cực nào khác” hay nói một cách đơn giản, “khủng hoảng là bất kỳ một sự kiện nào có khả năng ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty đối với công chúng của nó”



Chúng ta cần lưu ý gì ở định nghĩa này? Lưu ý thứ nhất, là phân biệt “sự kiện” gây ra “khủng hoảng truyền thông” và bản thân “khủng hoảng truyền thông”. Một sản phẩm bị lỗi, một nhân viên bị cho thôi việc, một cuộc điện thoại kiếu nại của khách hàng, thái độ không đúng mực của một đối tác…những sự kiện ngoài ý muốn nhỏ nhặt như vậy xảy ra hàng ngày hàng giờ, và là một phần không thể tránh khỏi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Việc “sự kiện ngoài ý muốn” (đôi lúc được gọi là “vấn đề”- issue) đó có trở thành “khủng hoảng truyền thông” hay không, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: mức độ tác động của vấn đề, người bị ảnh hưởng, xu hướng của xã hội, phản ứng của giới truyền thông…vv, nhưng bạn có thể chắc chắn một điều, khi vấn đề không quá to lớn, 90% nguyên nhân nó có biến thành một cuộc khủng hoảng truyền thông hay không phụ thuộc vào cách bạn phản ứng với vấn đề đó. Cho nên, những chuyên gia quản lý khủng hoảng truyền thông như chúng tôi thường trích dẫn câu của giáo sư Kurt Stocker, giám đốc chương trình đào tạo sau đại học ngành quan hệ công chúng của trường đại học Northwestern University (người đồng thời cũng từng phụ trách quan hệ công chúng cho United Airlines hay Continental Bank) “bạn không thể lúc nào cũng kiểm soát được những gì xảy ra với mình, nhưng bạn có thể kiểm soát cách mình xử lý nó, và suy cho cùng, điều đó mới là quan trọng”

Lưu ý thứ hai, đó là một cuộc khủng hoảng đã được coi là khủng hoảng truyền thông ngay cả khi nó mới chỉ là “mối đe dọa” hay “có khả năng ảnh hưởng” đến uy tín của một công ty hay một tổ chức. Một trong những chức năng quan trọng nhất của bộ phận quản lý khủng hoảng truyền thông là chức năng chúng tôi gọi là “quét mìn” (minesweeper)- phát hiện sớm nhất những “vấn đề” tiềm ẩn nguy cơ gây ra khủng hoảng truyền thông và cố gắng “tháo ngòi”, xử lý nó trước khi nó phát nổ. Xây dựng được một hệ thống “quét mìn” thường trực trong một cơ quan, một tổ chức là bạn đã hoàn thành 70% trách nhiệm của một chuyên gia quản lý khủng hoảng truyền thông.



Lưu ý thứ ba, đó là một cuộc khủng hoảng truyền thông có thể đến từ bất cứ đâu. Do nhầm lẫn khái niệm giữa “sự kiện” (hay “vấn đề” hay “tai nạn”) và khủng hoảng truyền thông, lãnh đạo các doanh nghiệp thường có xu hướng cho rằng khủng hoảng truyền thông thường đến từ bên ngoài (như “bàn tay của đối thủ cạnh tranh”- cái này hay được viện dẫn nhiều nhất; hoạt động tống tiền của cá nhân hay tổ chức; hành động của các nhóm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng) hoặc liên quan đến thảm họa tự nhiên hay xã hội. Tuy vậy, đối với các chuyên gia quản trị khủng hoảng truyền thông, 75% các “sự kiện” dẫn đến khủng hoảng truyền thông lại diễn ra từ bên trong công ty. Đó có thể là một khiếm khuyết của sản phẩm, một yêu cầu khiếu nại của khách hàng, một hành động vi phạm pháp luật của nhân viên, một vụ sa thải lao động chưa theo đúng luật, một vụ kiện, một tai nạn ở nơi làm việc, một thay đổi nhân sự ở cấp quản lý, hay thay đổi cơ cấu chủ sở hữu liên quan đến mua bán-sáp nhập…Trong môi trường “thế giới phẳng” hiện nay, hãy chuẩn bị tinh thần là khủng hoảng truyền thông có thể đến từ bất kỳ một ngóc ngách nào.



- Còn tiếp -

Nguồn: gocnhintangphat.com

Những đặc tính cố hữu của khủng hoảng truyền thông

[Quản lí khủng hoảng truyền thông ngày thứ ba - http://www.marketervietnam.vn/news/quan-ly-khung-hoang-truyen-thong---ngay-thu-3-905.html]

Như tôi đã trình bày ở phần đầu của chương sách này, một trong những đặc tính cố hữu của khủng hoảng truyền thông là sự bất ngờ , theo đúng “định luật Murphy” (“nếu một việc có thể diễn tiến xấu, nó sẽ diễn tiến đúng như thế”). Các cuộc khủng hoảng không xảy ra vào ngày làm việc, mà nó thường xảy ra vào ngày nghỉ, vào ban đêm, khi sếp bạn đang đi công tác nước ngoài, khi người phát ngôn của công ty đang đi nghỉ, và rất nhiều lúc, khi bạn không thể liên lạc ngay với công ty quan hệ công chúng của bạn. Với những người đã quen với đặc tính này của khủng hoảng, họ sẽ cần khoảng 5 phút để “khởi động” (reset) mình vào “trạng thái quản lý khủng hoảng”, với những người thiếu kinh nghiệm, họ sẽ bị hoảng loạn hay tê dại kéo dài nhiều giờ, lãng phí mất thời gian quí báu để hành động



Đặc tính thứ hai của khủng hoảng, một trong những đặc tính quan trọng nhất có liên quan mật thiết đến sự thành bại trong quản lý khủng hoảng truyền thông là sự thiếu hụt thông tin về nguyên nhân gây ra khủng hoảng. Là giám đốc công ty, người phát ngôn hay người phụ trách quan hệ đối ngoại, bạn thường không biết điều gì đã thực sự diễn ra ngoài các báo cáo từ nhân viên của bạn. Trong trường hợp xảy ra khủng hoảng, các nhân viên, đặc biệt là nhân viên người Việt Nam, thường có xu hướng “giảm nhẹ” mức nguy hiểm của khủng hoảng, do tâm lý muốn tự xử lý khủng hoảng đó, không dám thừa nhận sai lầm của mình, sợ mất mặt hay nhiều khi đơn giản vì họ thiếu kỹ năng trình bày lại diễn tiến sự việc một cách khách quan. Sự thiếu hụt thông tin thường dẫn đến những quyết định hay phát ngôn sai lầm ngay từ đầu, và điều đó thường châm ngòi cho sự leo thang của khủng hoảng truyền thông.

Dù nhiều năm đã xảy ra, tôi vẫn nhớ như in vụ việc xảy ra ở Nha Trang với một trong những khách hàng của mình. Một buổi chiều, tôi nhận được điện thoại của R., Tổng giám đốc của một nhãn hàng nước uống đóng chai mà chúng tôi là đại diện truyền thông. “Hãy chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng nhé. Vài ngày nữa báo T.N và T.T sẽ đăng những bài viết bất lợi cho sản phẩm của chúng tôi, và tôi muốn anh khởi động qui trình quản lý khủng hoảng và truyền thông bảo vệ sản phẩm”. “Khởi động qui trình” bao gồm việc chúng tôi tiến hành theo dõi chặt chẽ báo chí, soạn thảo các thông cáo báo chí và lời phát biểu của đại diện công ty, thiết lập đường dây nóng trả lời thắc mắc của khách hàng, chuẩn bị công văn giải trình cho Bộ Y Tế và Bộ Công Thương…nói chung là một núi công việc. “Có chuyện gì vậy, R.?”-tôi hỏi. “Một nhà phân phối phát hiện một sản phẩm của chúng ta bị lỗi, ông ta làm ầm lên và sẽ đưa sản phẩm cho phóng viên của báo T.N và T.T, và anh biết báo chí “thính” ra sao với những sự việc này rồi đấy”. “Ai là người có mặt khi xảy ra vụ việc này?” “Một nhân viên bán hàng của tôi, người đã kịp thời thông báo cho phụ trách bán hàng khu vực miền Trung và anh ta đã gọi điện thông báo khẩn cho tôi”. “Liệu tôi có thể nói chuyện với nhân viên bán hàng và nhà phân phối kia không?Tôi chỉ muốn làm rõ một số thông tin”. “Tùy anh thôi, nhưng người phụ trách bán hàng khu vực miền Trung nói ông ta không hề muốn nghe lý lẽ, ông ta chỉ muốn đi kiện thôi”. “Cứ để tôi thử xem sao!”.



Sau khi nói chuyện với nhân viên bán hàng và nhà phân phối (người đồng thời là chủ của một chuỗi nhà hàng sang trọng ở Nha Trang và Đà Nẵng) tôi nói với R., “Tôi nghĩ tôi và anh phải bay ra Nha Trang gặp nhà phân phối nọ. Sự việc không hẳn như chúng ta đã nghĩ. Ban đầu, khi phát hiện ra một sản phẩm của chúng ta có lỗi, khách hàng chỉ đề nghị cho ông ta thay thế bằng một sản phẩm khác, nhưng nhân viên bán hàng của chúng ta đã chọc giận ông ta bằng việc lớn tiếng rằng, là một thương hiệu quốc tế, chúng ta sản xuất hàng chục triệu sản phẩm một năm, nên việc có một hai sản phẩm không đạt chuẩn là chuyện quá bình thường, và chưa thấy ai khó tính như nhà phân phối của chúng ta. Hòn bấc ném đi, hòn chì ném lại, chỉ sau một tiếng đồng hồ tranh luận, nhà phân phối đã phát cáu đến độ ông ta giữ lại sản phẩm và tuyên bố sẽ gửi cho T.N và T.T để cho công chúng biết về chất lượng sản phẩm của chúng ta”.

Khi tôi và R. ra tới Nha Trang, khách hàng của chúng tôi tiếp chúng tôi dè dặt nhưng bình thản. R. xin lỗi ông ta về thái độ của nhân viên, cam đoan về chất lượng sản phẩm, đồng thời đề nghị giải pháp “để ông yên tâm, xin hãy gửi sản phẩm của chúng tôi tới trung tâm kiểm nghiệm ở Sài gòn, do chúng tôi chịu phí tổn. Kết quả kiểm nghiệm sẽ được chuyển thẳng cho ông, và nếu có bất cứ vấn đề gì về mặt chất lượng của sản phẩm, chúng tôi đảm bảo sẽ bồi thường thích đáng cho ông”. “Tôi tin tưởng ở chất lượng sản phẩm của ông, đó là lý do tôi đã làm đại lý phân phối sản phẩm cho công ty từ lâu. Tôi chỉ khó chịu về thái độ của nhân viên bán hàng. Tôi cảm kích vì ông đã coi trọng vấn đề này và đã bay từ Sài Gòn ra gặp tôi. Tôi cũng không cần đưa sản phẩm đi kiểm nghiệm. Đây, tôi trao lại sản phẩm cho ông, và ông chỉ cần đáp ứng đúng yêu cầu ban đầu của tôi là đổi cho tôi một sản phẩm khác”.

Trên máy bay quay lại Sài Gòn vào chiều hôm đó, R. vỗ nhẹ vào vai tôi “ cậu có tiếc tiền không (anh ta ám chỉ khoản tiền phí dịch vụ lẽ ra tôi đã thu được khi “khởi động” guồng máy chuẩn bị cho khủng hoảng truyền thông)? Xin lỗi vì vụ việc hóa ra được giải quyết êm đẹp hơn tôi nghĩ. Rất cám ơn cậu đã “tháo ngòi” cho cuộc khủng hoảng này từ trong trứng nước”.

Nguồn: gocnhintangphat.com

Quản lý khủng hoảng truyền thông - Ngày thứ 5
Không phải chỉ có nhân viên của bạn mới tìm cách che đậy thông tin trung thực về nguyên nhân gây ra khủng khoảng truyền thông, nhiều khi bạn không có được thông tin trung thực về khủng hoảng truyền thông chỉ vì bạn không có thói quen nghi ngờ thông tin bạn được cung cấp.

[Quản lí khủng hoảng truyền thông ngày thứ tư - http://www.marketervietnam.vn/news/quan-ly-khung-hoang-truyen-thong---ngay-thu-4-926.html]

Năm 2004, trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng truyền thông lớn, công ty M. đã vướng vào một cuộc khủng hoảng truyền thông khác, nhưng mức độ cũng nghiêm trọng không kém. Khi đó, báo L.D, một tờ báo lớn ở Hà Nội đăng tải một bài viết lớn “theo yêu cầu của bạn đọc” để “cảnh báo về chất lượng tệ hại của sản phẩm E.”. Bài báo trích lời của một người tiêu dùng, anh X. ngụ tại địa chỉ Y. than phiền về việc khi mua sản phẩm E. (một sản phẩm sữa công thức dùng cho trẻ em) anh thấy chất lượng không đảm bảo. Phóng viên cũng tiến hành phỏng vấn chủ một cửa hàng bán lẻ khá nổi tiếng ở chợ Hôm, người cho phóng viên biết “tất cả các khách hàng hiện nay đều tẩy chay sản phẩm E. và chuyển sang các sản phẩm khác”. Bài báo kết thúc bằng nhận định của một chuyên gia dinh dưỡng cho rằng sản phẩm E. có vấn đề nghiêm trọng về mặt chất lượng.



Sau khi nhanh chóng xây dựng chiến lược và kế hoạch xử lý cuộc khủng hoảng này, chúng tôi vào trình bày với giám đốc công ty M. Là một người cực kỳ có kinh nghiệm và công bằng (như ông thể hiện rõ khi lãnh đạo chúng tôi trong việc quản lý khủng hoảng truyền thông lớn sau này), ông nói “ừ, có vẻ rất bài bản và kỹ lưỡng đấy. Nhưng này, các anh đã kiểm tra nguồn thông tin của báo chưa?”

Chúng tôi tái mặt khi nghe câu hỏi đấy! Quả vậy, chúng tôi xây dựng chiến lược và kế hoạch quản lý khủng hoảng hoàn toàn trên cơ sở tin tưởng rằng những điều bài báo nói là sự thực, chưa ai nghĩ trong đầu là cần phải đi kiểm tra những thông tin đó. “Đi kiểm tra thông tin đi các bạn”- giám đốc công ty M. cười- “Tôi chưa thể ra quyết định gì nếu như chúng ta chưa có đủ thông tin trung thực về vấn đề này”.

Và diễn biến của sự việc đã vượt xa trí tưởng tượng của chúng tôi. Khi nhân viên của tôi tới địa chỉ Y. ông tổ trưởng dân phố nói một cách lãnh đạm “không có ai tên là X. ở địa chỉ này cả”. “Bác có chắc không?”- nhân viên của tôi gặng hỏi. “Tôi đã ở đây 40 năm”-ông tổ trưởng dân phố phát cáu-“tôi biết từng đứa bé ở khu phố này, và tôi nói với cậu không có ai tên là X ở địa chỉ này cả”. “Bác có thể viết cho cháu mấy chữ chứng nhận điều đó không?”. “Tôi sợ gì mà không viết cho cậu”

Sự việc cũng tương tự khi chúng tôi tiếp cận với cửa hàng bán lẻ được nhắc tới trong bài báo. “Tôi đang đi làm đơn kiện báo L.D đây”- bà chủ cửa hàng phẫn nộ-“Tôi chưa bao giờ nói điều gì như vậy. Hôm trước có một cô ra đây hỏi tôi hàng nào bán chạy hàng nào không. Tôi có trả lời về bán buôn, tôi không nói gì về chất lượng sản phẩm. Chưa có ai kêu ca về chất lượng của sản phẩm E.”. “Vậy bác có thể nhắc lại điều đó vào máy ghi âm của chúng cháu không?”

Kết quả cũng tương tự như vậy khi chúng tôi liên lạc với chuyên gia dinh dưỡng, người khẳng định ông không có bất cứ một phát biểu gì về chất lượng của sản phẩm E., rằng ông hết sức phẫn nộ khi người ta bịa đặt ra lời trích dẫn của ông. Sau khi tổng hợp lại toàn bộ thông tin, chiến lược xử lý khủng hoảng truyền thông của chúng tôi từ ứng phó với thông tin bất lợi về sản phẩm chuyển sang ứng phó với một bài viết bịa đặt, vu khống cho chất lượng sản phẩm. Và toàn bộ chương trình kế hoạch đã phải vội vã thay đổi cho phù hợp.

Nguồn: gocnhintangphat.com

Quản lý khủng hoảng truyền thông - Ngày thứ 6
Đặc tính của khủng hoảng truyền thông?

[Quản lí khủng hoảng truyền thông ngày thứ 5 - http://www.marketervietnam.vn/news/quan-ly-khung-hoang-truyen-thong---ngay-thu-5-928.html]

Đặc tính thứ ba của khủng hoảng truyền thông, đó là khả năng leo thang của vấn đề truyền thông. Một nghiên cứu của Viện Quản lý Khủng hoảng cho thấy “tính trung bình, có đến 69% các cuộc khủng hoảng bắt đầu rất nhỏ và có thể mất nhiều ngày, nhiều tuần hoặc thậm chí nhiều tháng trước khi vượt quá tầm kiểm soát và gây nên sự chú ý của dư luận…".Mọi người hẳn còn nhớ cuộc khủng hoảng truyền thông của Toyota liên quan đến vấn đề “tăng tốc ngoài ý muốn”, một cuộc khủng hoảng lên đến đỉnh điểm vào năm 2010, khi truyền thông Mỹ cho rằng, lỗi của bàn đạp chân ga trong các sản phẩm của Toyota đã dẫn đến cái chết của ít nhất 37 người. Cho dù sau này, các cuộc điều tra của Ủy ban An Toàn Giao Thông của Mỹ và của Toyota cho thấy, phần lớn những cái chết này là do lỗi của người lái, mà không có sự liên quan trực tiếp đến vấn đề tấm lót chân ga (có thể gây ra kẹt chân ga), thì hình ảnh thương hiệu, doanh số bán hàng, chi phí thu hồi sản phẩm và giải quyết các vụ kiện của Toyota cũng đã lên một con số khổng lồ. Vấn đề là ở chỗ, những sự cố liên quan đến tấm lót của chân ga đã được phát hiện từ năm 2007, và trong suốt ba năm, một số những khiếu nại lẻ tẻ của người tiêu dùng về vấn đề này đã không được lưu ý và giải quyết, nên khi bùng phát, nó tạo ra một “hiệu ứng quả cầu tuyết” khiến cuộc khủng hoảng truyền thông leo thang nhanh chóng.



Đặc tính thứ tư của khủng hoảng truyền thông là mất khả năng kiểm soát vấn đề. Các chuyên gia quản trị khủng hoảng truyền thông thường nói về nguyên tắc “24 giờ vàng ngọc”, có nghĩa là, nếu như bạn không kịp khoanh vùng và xử lý khủng hoảng truyền thông trong vòng hai mươi tư giờ đầu tiên, bạn sẽ mất khả năng kiểm soát nó. Khi câu chuyện chỉ là một vấn đề nảy sinh giữa một nhân viên với một khách hàng, hay khi bạn mới phát hiện ra một sản phẩm bị lỗi, hay khi một tai nạn thuần túy mới chỉ là một tai nạn, khả năng kiểm soát của bạn còn khá cao. Nhưng chẳng mấy chốc, câu chuyện lan sang giới truyền thông, một môi trường phức tạp mà cho dù có rất nhiều năm kinh nghiệm, không ai dám đảm bảo có thể “kiểm soát” được (bằng chứng là không thiếu trường hợp chính các công ty quan hệ công chúng chuyên quản trị khủng hoảng cũng gặp phải những cuộc khủng hoảng của chính họ). Và khi câu chuyện của bạn trở thành đầu đề bàn tán của toàn xã hội thì thật đáng sợ- bạn sẽ nghe những lời chỉ trích hay dọa dẫm từ phía các cơ quan quản lý (đặc biệt nếu như bạn chưa xây dựng được những mối quan hệ thân thiết thông qua các chương trình quản trị quan hệ chính phủ), từ phía những người nổi tiếng trong xã hội (phát biểu về một đề tài đang được coi là “nóng” với công luận luôn luôn là cách họ dùng để xây dựng tên tuổi), từ các chuyên gia của các ngành khác nhau (giới luật sư thấy đây là cơ hội để họ xuất hiện trên mặt báo, phát biểu một cách hàm hồ khi lượng thông tin mà họ nhận được chủ yếu là qua báo chí, thường là vừa ít ỏi vừa thiếu khách quan; rồi hàng tá những chuyên gia tự phong hay được phong mong muốn bày tỏ kiến thức thông tuệ của mình), một số người tiêu dùng (có thật hay được bịa ra) bị kích động..vv.

Trong khủng hoảng truyền thông, có một phương pháp ngụy biện rất hay được giới truyền thông xử dụng mà chúng tôi gọi là phương pháp ngụy biện thẩm quyền bất xứng. Đó là khi giới truyền thông xử dụng những chuyên gia về lĩnh vực này để phát biểu về lĩnh vực khác. Một ví dụ như khi một phóng viên hỏi một nhà nghiên cứu lịch sử nổi tiếng kiêm đại biểu quốc hội là “ông nghĩ như thế nào về qui hoạch đô thị của Hà nội”. Công chúng, mê muội vì sự nổi tiếng của nhà sử học, mặc nhiên cho rằng những phát biểu của ông về qui hoạch đô thị là chân lý. Họ không hiểu rằng, hiểu biết của vị giáo sư khả kính kia, cũng không hơn gì hiểu biết của một người bình thường về những vấn đề của qui hoạch đô thị. Trong trường hợp của công ty M., các phóng viên đã dùng một bác sĩ thần kinh để nói về chất lượng của sản phẩm. Và vị bác sĩ thần kinh nọ đã tuyên bố một cách đanh thép rằng chất lượng sản phẩm của nhãn hiệu E. có thể dẫn đến thoái hóa tủy sống ở trẻ nhỏ (một tuyên bố sau này ông chối bỏ). Đáng buồn là bạn chẳng thể làm gì với hằng hà sa số những chuyên gia như vậy.

Nguồn: gocnhintangphat.com

Đặc tính thứ năm của khủng hoảng truyền thông là việc bạn bị giám sát chặt chẽ từ bên ngoài, và những vấn đề của quá khứ sẽ bị đào bới trở lại (đặc tính “không có ai, không có cái gì bị lãng quên trong thời đại Internet”). Vào khoảng cuối năm 2003, chúng tôi được mời tới tư vấn cho một công ty sản xuất thức ăn gia súc về cách thức quản lý một cuộc khủng hoảng. Tháng 5 năm 2013, anh T. một nông dân ở huyện Củ Chi (TPHCM) có mua sản phẩm của công ty làm thức ăn cho đàn heo sữa gần một trăm con của mình. Từ ngày mua cho đến ngày 10/7/2003, đàn heo bị tiêu chảy kéo dài, dù anh T. đã điều trị bằng nhiều loại thuốc khác nhau nhưng tổng cộng đã có 44 con heo bị chết. Anh T đã liên lạc với công ty và yêu cầu bồi thường cho số heo chết của mình (số tiền anh T. yêu cầu là 88 triệu đồng).

Công ty sản xuất thức ăn gia súc nọ kiên quyết từ chối yêu cầu bồi thường của anh T., viện dẫn (đúng lý) là không ai chứng minh được đàn heo của anh T. bị chết là do sử dụng sản phẩm của công ty họ. Hơn nữa, biên bản khám nghiệm đàn heo chết do một bác sĩ thú y xác nhận đàn heo bị chết do bị dịch tả chứ không phải do thức ăn. Anh T. liền liên lạc với báo T.N đề nghị “phóng viên vào cuộc”. Nhưng ngay cả khi sự việc được đăng tải trên báo T.N, cũng không có nhiều người chú ý đến thông tin này, do bài báo cũng đưa thông tin khách quan rằng đàn heo của anh T. chết do bị dịch tả. Anh T. khởi kiện ra toà án nhân dân tỉnh Đồng Nai, nhưng yêu cầu bồi thường của anh vẫn bị bác do không có bất cứ một lý do nào chứng minh được có sự liên quan giữa sản phẩm của công ty với nguyên nhân đàn heo của anh chết do dịch tả, cho dù mẫu kiểm nghiệm sản phẩm của công ty sản xuất thức ăn gia súc nọ cho thấy hàm lượng khuẩn E.Coli trong sản phẩm lớn hơn mức độ cho phép

Sai lầm của công ty này là ở sự kiện sau đó. Khi phát hiện hàm lượng khuẩn E.Coli có trong sản phẩm của mình vượt quá ngưỡng cho phép, họ âm thầm thu hồi sản phẩm của mình trên thị trường. Là một người tinh ranh, anh T. lập tức phát hiện ra vấn đề và đánh động báo chí (“nếu như họ không làm điều gì sai sót, tại sao họ lại phải âm thầm thu hồi sản phẩm của mình”). Anh lại tiếp tục “đánh động” báo T.N và những báo khác. Nhưng vấn đề này đã không còn yếu tố tạo tin, cho nên một số phóng viên bắt đầu xem xét một loạt các vấn đề khác nhau, từ ưu đãi đầu tư, năng lực tài chính, cách thu mua sản phẩm của nông dân, cách sử dụng lao động…vv. Và kết quả là công ty sản xuất thức ăn gia súc này buộc phải đối mặt với hàng loạt những cáo buộc và chi phí cho việc quản trị truyền thông và các chi phí khác trở nên lớn hơn rất nhiều so với khoản tiền mà ban đầu anh T. đã đòi hỏi.

Đặc tính thứ sáu của khủng hoảng truyền thông, đó là tâm lý hoảng loạn vì bị bao vây của những người trong cuộc. Bạn sẽ làm gì nếu mỗi sáng mai thức dậy, bạn thấy dường như cả thế giới đang đứng lên chống lại bạn, khi hàng chục trang báo hàng ngày chỉ chăm chú khai thác các khía cạnh tiêu cực của sự kiện xảy ra, bất kể việc họ từng có quan hệ thân thiết với bạn đến đâu, hay những trang báo mạng chất đầy những bình luận kích động, nghiệt ngã và không công bằng, hay những cuộc gọi không dứt yêu cầu trả lời phỏng vấn, phát ngôn hay cung cấp thông tin, hay khi sếp của bạn, từ giám đốc khu vực đến Tổng giám đốc không ngừng gọi điện cho bạn hỏi đến khi nào bạn mới giải quyết vấn đề, hay những cuộc điện thoại đầy lo âu của nhân viên bán hàng, của các nhà phân phối yêu cầu “phải hành động ngay lập tức”, hay những thông tin rỉ tai về phản ứng tiêu cực của các quan chức thuộc cơ quan quản lý. Ngay cả những cuộc điện thoại thăm hỏi của người thân, bạn bè hay đối tác cũng làm bạn muốn phát điên. Áp lực khủng khiếp, sự sợ hãi và cảm giác bị khủng bố về tinh thần thường là bạn đồng hành của bạn trong thời gian đó.

Nguồn: gocnhintangphat.com

Quản lý khủng hoảng truyền thông - Ngày thứ 8
Điều gì mới trong các cuộc khủng hoảng truyền thông hiện nay? Cả thế giới đang quan sát bạn!

[Quản lí khủng hoảng truyền thông ngày thứ 7 - http://www.marketervietnam.vn/news/quan-ly-khung-hoang-truyen-thong---ngay-thu-7-958.html]

Thomas Friedman, nhà báo nổi tiếng của Mỹ, người đã ba lần nhận giải Pulizer (người quen thuộc với bạn đọc Việt Nam hơn với vai trò là tác giả của cuốn sách “Chiếc xe Lexus và cây Olive”) kể lại trong chuyên mục mà ông phụ trách trên báo New York Times số ra ngày 27/6/2007: “Ba năm trước, khi tôi đang ở sân bay Logan ở thành phố Boston để lên một chuyến máy bay, tôi quyết định đi mua mấy tờ tạp chí để đọc giết thời gian. Khi tôi tới gần quầy tính tiền, một phụ nữ tiến lại từ phía khác và đứng đằng sau tôi-tôi nghĩ vậy. Nhưng khi tôi đưa tiền để thanh toán, người phụ nữ này nói rất to “xin lỗi nhá, tôi đứng trước đấy”, rồi sau đó, cô ta nhìn như chẻ đôi tôi ra “tôi biết ông là ai đấy!”. Tôi nói tôi rất xin lỗi, nhưng tôi đứng trước!”. Nhưng nếu câu chuyện đó xảy ra bây giờ”-Thomas Friedman nói tiếp “ Phản ứng của tôi chắc chắn sẽ khác hẳn. Tôi sẽ bảo “thưa cô, tôi sai rồi! Xin cứ mua trước! Hay liệu tôi có thể mua mấy tờ báo đó cho cô? Hay để tôi mời cô ăn trưa? Hay để tôi đánh giày cho cô nhé?” Tại sao? Bởi vì tôi nghĩ cô ta có thể có một blog, hay điện thoại di động của cô ta có chức năng chụp hình, và cô ta có thể nói cho cả thế giới nghe về vụ va chạm giữa tôi và cô ta, hoàn toàn theo cái nhìn của cô ấy, mô tả thái độ trịch thượng, thô bạo, cái thái độ làm-như-có-thể-chen-hàng hỗn hào của tôi.

Internet và kết nối 3G, mạng xã hội, điện thoại thông minh…tất cả những cái đó đã đảo ngược thế giới của những chuyên gia quản trị khủng hoảng truyền thông. Chào mừng bạn đến với nỗi kinh hoàng của “báo chí công dân”! Hiện nay, mỗi một người với một tài khoản trên mạng xã hội hoặc sở hữu một blog có thể được coi là một nhà báo, và nếu họ sở hữu một điện thoại thông minh với chức năng chụp hình, họ có thể được coi là một paparazzo. Nếu họ có một tài khoản YouTube, bạn có một phóng viên truyền hình luôn theo sát bạn. Chỉ riêng tại thành phố Hồ Chí Minh, đã có bốn triệu người có tài khoản Facebook, hay 1.6 triệu người sở hữu điện thoại thông minh. Nếu như trước đây, các hệ thống “giám sát tin xấu” chỉ phải theo dõi “hành tung” của khoảng vài trăm nhà báo và thông tin đăng tải trên khoảng hơn một trăm ấn phẩm tại Việt Nam, thì hiện nay, chúng ta đang có khoảng 4 triệu “nhà báo công dân” với gần hai triệu “phóng viên truyền hình nghiệp dư” đang ở trên đường phố, giám sát bạn 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày một tuần. Và đó chưa phải là tin xấu nhất, tin xấu nhất đó là thông tin của họ luôn được cập nhật theo thời gian thực tế (real-time), và nó không bao giờ ngủ.



Sự kết nối của mạng xã hội, các cộng đồng ảo khiến cho các vấn đề có xu hướng “lây lan” nhanh chóng hơn rất nhiều, và nếu như trước khi, người ta chủ yếu e ngại một vấn đề ở Việt Nam có thể tình cờ xuất hiện trên báo chí quốc tế, thì giờ đây, người ta không phải e ngại, mà chắc chắn rằng một vấn đề quốc tế, hay vấn đề xảy ra ở một nơi xa lạ nào đó, chẳng mấy chốc sẽ là một vấn đề mà công ty hay thương hiệu ở Việt Nam phải đối mặt. Khi một nghiên cứu gây sốc được đưa lên mặt báo ở Úc, chỉ tối hôm đó, thông tin này đã được đưa lên thảo luận trên một diễn đàn dành cho các bà mẹ ở Việt Nam với số lượng thành viên lên đến hàng triệu người (vì một trong những thành viên của họ đang sinh sống ở Úc). Cuộc thảo luận này nhanh chóng trở thành nóng bỏng, với hàng ngàn lượt bình luận, phân tích, và chỉ sáng hôm sau, đã xuất hiện trên một số trang báo mạng và cả báo in ở Việt Nam.

Vì cần cạnh tranh về tốc độ của thông tin, cũng như độ “nóng” của các sự kiện, xu hướng các tờ báo in trước đây từng có uy tín lấy thông tin từ những nguồn phi chính thống và khó có thể kiểm chứng như các diễn đàn, các cuộc thảo luận trên mạng xã hội, những tin đồn đại vô căn cứ càng ngày càng phổ biến. Đó là lý do đối với các chuyên gia quản trị khủng hoảng truyền thông, nguyên tắc “hai mươi tư giờ vàng” từ lâu đã trở nên lạc hậu. “Chúng ta không có hai mươi tư giờ. Thậm chí chúng ta không có đến hai mươi tư phút. Chắc giờ chúng ta chỉ có hơn hai phút đồng hồ để quyết định bước đi kế tiếp của chúng ta”- là câu nói cửa miệng của họ hiện nay.

Nguồn: gocnhintangphat

Quản lý khủng hoảng truyền thông-Ngày 10-Cẩm nang quản lý khủng hoảng Truyền thông
August 29, 2013 at 10:03am
Vậy thế nào là một cuốn cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông?

Trước tiên, đó là một tài liệu soạn sẵn qui định, qui trình và tổ chức của bộ phận quản lý khủng hoảng truyền thông, với trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận. Nó đảm bảo khi có khủng hoảng truyền thông, từng bộ phận như đối ngoại, truyền thông, pháp chế, nhân sự, kiểm tra chất lượng sản phẩm, sản xuất hợp tác với nhau một cách nhuần nhuyễn, dưới sự lãnh đạo tập trung và tuyệt đối của người lãnh đạo cao nhất hay người được chỉ định phụ trách giải quyết khủng hoảng truyền thông. Một cuốn cẩm nang cũng liệt kê chi tiết những trường hợp giả tưởng (hay thực tế) có thể dẫn tới khủng hoảng truyền thông ở doanh nghiệp của bạn, thông thường được phân chia ra làm năm nhóm khủng hoảng truyền thông chính: nhóm sự việc liên quan đến sản phẩm, nhóm sự việc liên quan đến hoạt động kinh doanh, nhóm sự việc liên quan đến nhân sự, nhóm sự việc liên quan đến môi trường hoạt động và cuối cùng, nhóm sự việc liên quan đến các thảm họa tự nhiên. Thông thường, một cuốn cẩm nang có thể liệt kê tới vài trăm cho đến cả ngàn trường hợp có thể xảy ra. Bằng cách đánh giá mức độ nghiêm trọng của sự việc (như tôi đã nói ở trên, thường được xếp theo mã hóa màu sắc), nó qui định cách thức chúng ta phản ánh với vấn đề đó (đúng với mức độ có thể gây ra ảnh hưởng của nó, không quá hoảng hốt cũng không quá thờ ơ). Với từng trường hợp cụ thể, nó cho chúng ta biết những hành động chúng ta phải lập tức tiến hành, và chuẩn bị sẵn sàng cho chúng ta những tài liệu cần thiết, bao gồm mẫu của những câu hỏi khi chúng ta phải tiến hành điều tra để có thông tin xác thực về nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng truyền thông, bảng Q&A (câu hỏi và câu trả lời soạn sẵn), mẫu thông cáo báo chí, công văn gửi cơ quan chức năng, thông báo nội bộ…vv. Một cuốn cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông cũng cung cấp cho các bạn một danh sách những người mà bạn cần khi xảy ra khủng hoảng: các chuyên gia về pháp chế, sản phẩm, truyền thông, các cán bộ thuộc cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan điều tra hay công an…Như tên gọi của nó, một cuốn cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông sẽ “vũ trang đến tận rang” cho đội ngũ quản lý khủng hoảng truyền thông ở cơ quan bạn.

Một cuốn cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông là một “cuốn sách sống”: hàng năm, nội dung của nó được bổ sung bằng chính những cuộc khủng hoảng truyền thông thực tế đã diễn ra, các bộ câu hỏi-trả lời soạn sẵn sẽ được chỉnh sửa cho phù hợp đúng với thực tế, danh sách các chuyên gia sẽ luôn luôn được tiến hành cập nhật. Cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông không chỉ giúp bạn quản lý khủng hoảng truyền thông- nó giúp bạn đảm bảo tính đồng nhất của các thông điệp bạn đưa ra trên tất cả các địa bàn mà bạn hoạt động (bạn chắc chắn không muốn giới truyền thông đặt câu hỏi “tại sao cũng vấn đề này mà khi xảy ra ở Hà Nội các ông lại nói khác với khi nó xảy ra ở Đà Nẵng chẳng hạn). Nhưng cái quan trọng nhất, một cuốn cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông đảm bảo cơ quan tổ chức của bạn không bao giờ cảm thấy bất ngờ khi xảy ra khủng hoảng truyền thông.

Cẩm nang xử lý khủng hoảng truyền thông sẽ chỉ là một cuốn sách chết nếu bạn không biết cách xử dụng nó. Đó là lý do trong quản lý khủng hoảng truyền thông không thể thiếu được các cuộc diễn tập giả định (simulation training). Mỗi năm, tôi tiến hành hàng chục cuộc diễn tập giả định như vậy, khi trong một ngày trời, các thành viên của bộ phận quản lý khủng hoảng truyền thông của doanh nghiệp được đặt vào một tình huống khủng hoảng giả định, với các bước leo thang liên tiếp. Trong vòng 12 giờ đồng hồ, họ phải tập cách đối đầu với giới truyền thông (với các cuộc phỏng vấn gia tăng từ phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn trên truyền hình, phỏng vấn với nhóm phóng viên tiêu cực và điều hành họp báo), với các quan chức (họp riêng, họp liên ngành), với nhà cung cấp (từ nói chuyện qua điện thoại, thư trực tiếp đến thuyết phục trực tiếp). Với sự trợ giúp của cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông, sau khi bị “quần thảo” suốt một ngày trời, thông thường các thành viên của bộ phận quản lý khủng hoảng truyền thông của doanh nghiệp cảm thấy tự tin hơn rất nhiều. Đó cũng là lý do tại sao hàng năm, một hãng hàng không thuộc hàng đứng đầu của khu vực luôn cùng chúng tôi diễn tập cho một tình huống mà chúng tôi không bao giờ muốn nó xảy ra-quản lý truyền thông cho trường hợp máy bay cháy nổ. Với các giả thuyết khác nhau, từ cháy nổ khi hạ/cất cánh, cháy nổ trên không, cháy nổ trên biển, cháy nổ trên địa bàn rừng núi, cháy nổ ở nước ngoài, cháy nổ khi có ít tổn hại về người, cháy nổ khi có tổn thất tối đa về người, cháy nổ trong trường hợp hành khách đa quốc tịch, chúng tôi đã cùng soạn thảo ra một cuốn cẩm nang chi tiết cho bộ phận quản lý khủng hoảng truyền thông của hãng hàng không này. “Tôi không bao giờ muốn phải mở tủ lấy nó ra, tôi càng không bao giờ muốn phải thực hiện những qui trình các anh đã viết ra ở đây, nhưng lạy Chúa, nếu ngày nào đó tôi buộc phải mở tủ, thì ơn Trời, tôi biết tôi có nó ở đó. Và điều đó làm cho tôi ngủ ngon hơn mỗi đêm”- đó là câu nói của ông Tổng giám đốc hãng hàng không nọ nói với tôi khi kết thúc một trong những cuộc diễn tập quản lý truyền thông trong cứu nạn khẩn nguy mà chúng tôi thực hiện cho nhân viên của ông ta.

Quản lý khủng hoảng truyền thông: Ngày 11
August 30, 2013 at 12:11pm
Cuối cùng, để chuẩn bị tốt cho việc quản lý khủng hoảng truyền thông, mỗi một doanh nghiệp, một tổ chức phải xây dựng được cho mình một hệ thống “cảnh báo sóng thần” làm việc 24/7. Đó là một hệ thống quan sát, theo dõi và cảnh báo môi trường truyền thông (hệ thống theo dõi báo chí truyền thống và hệ thống tự động theo dõi mạng xã hội và môi trường Internet), hệ thống thu nhận các thông tin tiêu cực từ khách hàng và nhân viên và một hệ thống “quét mìn”- báo trước các nguy cơ khủng hoảng truyền thông từ các vấn đề chính trị hay xã hội. Một hệ thống theo dõi tốt sẽ cảnh báo cho chúng ta những vấn đề khi nó còn chưa là nguy cơ- do đó, giúp chúng ta cô lập và xử lý nó nhanh chóng trước khi nó đe dọa lan truyền.

Ứng phó với khủng hoảng truyền thông

Một cuốn cẩm nang quản lý khủng hoảng truyền thông cho dù có chi tiết và tốt đến đâu, cũng chỉ giúp bạn biết cách quản lý khoảng 90% các trường hợp, với khoảng 10% còn lại, bạn phải sử dụng một cách sáng tạo những qui tắc chung của quản lý khủng hoảng truyền thông. Hãy nhớ lại một trong những đặc tính cơ bản của khủng hoảng truyền thông, đó là sự thiếu hụt thông tin chính xác về nguyên nhân của khủng hoảng truyền thông. Vậy thì bước đầu tiên bạn cần phải làm là gì? Phải xác định vấn đề của khủng hoảng truyền thông!

Trước tiên, muốn xác định vấn đề của khủng hoảng truyền thông, bạn phải có thông tin. Hãy kiểm tra chéo các nguồn thông tin, tìm kiếm nhanh nhất thông tin đầy đủ về sự việc. Nếu đó là một khiếu nại của khách hàng, hãy nói chuyện với người bán hàng, nói chuyện với người quản lý của anh ta, hãy nói chuyện với người chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, và hãy cố tìm cơ hội nói chuyện với chính người khách hàng kia. Vấn đề gì thực sự đã diễn ra? Họ đã nói gì với nhau? Tâm trạng của khách hàng thế nào? Tại sao? Lý do gì khiến anh ta tức giận? Anh ta đã nói chuyện với những ai? Anh ta có nói chuyện với phóng viên nào hay chưa? Tại sao anh ta lại làm thế? Lời khuyên của tôi là đừng tin vào các bản báo cáo- nó không bao giờ chuyển tải được cảm xúc, điều rất quan trọng trong một cuộc khủng hoảng truyền thông. Hãy tìm cách nói chuyện trực tiếp với những người liên quan- có đến 30% các cuộc khủng hoảng đã được giải quyết chỉ vì có người lắng nghe một cách khách quan nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng.

Tìm kiếm thông tin là quan trọng, nhưng quan trọng hơn, là từ thông tin đó, hãy xác định vấn đề có khả năng gây ra khủng hoảng truyền thông. Khi lắng nghe người đối thoại, hãy lưu ý là có tới 70% người nói chuyện với bạn không nói thật nguyên nhân dẫn đến hành động của họ. Họ cần phải được dẫn dắt, cần phải được khuyến khích, cần phải được “cưỡng ép” nói ra sự thật. Trong một cuộc nói chuyện với một doanh nhân đang giận dữ tố cáo với chúng tôi về chất lượng dịch vụ “không thể chấp nhận được” của ngân hàng và “tôi sẽ viết về vấn đề này gửi cho báo chí”, cuối cùng chúng tôi mới biết được nguyên nhân thật sự làm anh ta cáu giận. “Tôi là khách hàng của ngân hàng này hàng chục năm nay, vậy mà tại sao tôi không được ưu tiên phục vụ trước những người khác, các anh nghĩ tôi không quan trọng với các anh à?”. Hóa ra, câu chuyện không nằm ở chất lượng của bộ phận dịch vụ khách hàng mà nằm ở bộ phận quản lý quan hệ khách hàng. Chỉ bằng việc cung cấp cho anh ta một thẻ VIP với cam kết được ưu tiên dịch vụ, chúng tôi vừa tháo ngòi nổ của một cuộc khủng hoảng truyền thông, vừa giữ chân được một khách hàng quan trọng.

Bước tiếp theo sau khi xác định được thông tin đầy đủ về vấn đề có nguy cơ gây ra khủng hoảng truyền thông là xác định những nhóm đối tượng cho các hoạt động truyền thông của bạn. Các nhóm đối tượng này tùy thuộc vào công ty hay thương hiệu của bạn, phụ thuộc vào ngành công nghiệp mà bạn hoạt động, cũng như tùy thuộc vào tính chất mà cuộc khủng hoảng truyền thông này có thể gây ra. Nhưng thông thường, nó bao gồm các cơ quan quản lý hay điều phối của nhà nước (đôi lúc là cả cơ quan điều tra, cảnh sát hay an ninh), giới truyền thông, người tiêu dùng, các cơ quan bảo vệ người tiêu dùng hay các tổ chức phi chính phủ, nhóm những người gây ảnh hưởng (trên đời thực và trong môi trường mạng xã hội), nhóm chuyên gia, các nhà đầu tư hay đối tác kinh doanh, nhóm nhà cung cấp, nhà phân phối hay bán lẻ, và cuối cùng, hay bị bỏ quên nhất, là công chúng nội bộ của các bạn (nhân viên và gia đình họ). Không chỉ xác định các nhóm đối tượng này, các bạn còn phải đánh giá mức độ ưu tiên trong các hoạt động truyền thông của mình dành cho họ (nhóm nào cần nhận được thông tin khẩn cấp, nhóm nào có thể chờ đợi một thời gian. Các bạn cũng phải phân tích tâm lý của nhóm đối tượng để hiểu mức độ quan tâm của họ đối với vấn đề, từ đó có cách thức tiếp cận phù hợp.

Quản lý Khủng hoảng truyền thông: Ngày 12
September 3, 2013 at 10:36am
Sau khi xác định các nhóm đối tượng truyền thông và ưu tiên, bước thứ ba là đánh giá mức độ nguy hiểm của vấn đề và quyết định trạng thái hành động của bạn. Như tôi đã có dịp trình bày, thông thường người ta xếp mức độ nguy hiểm của khủng hoảng truyền thông ra thành các thang bậc: đặc biệt nguy hiểm, nguy hiểm, chưa nguy hiểm nhưng cần đặc biệt theo dõi và cần theo dõi thường xuyên (tương ứng với các màu da cam, đỏ, xanh dương và vàng- các bạn có thấy quen thuộc không? Bộ An Ninh Nội Địa Mỹ đã học theo qui trình của các chuyên gia xử lý khủng hoảng truyền thông để xếp hạng mức độ cảnh báo nguy hiểm về an ninh quốc gia theo màu sắc như vậy).

Mức độ đặc biệt nguy hiểm khi vấn đề xảy đến bao gồm thiệt hại về tính mạng hay tài sản ở qui mô lớn, hay ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại của công ty, tổ chức hay thương hiệu. Mức độ nguy hiểm khi nó ảnh hưởng nghiêm trọng tới hình ảnh, uy tín của thương hiệu. Mức độ cần đặc biệt theo dõi khi vấn đề chưa gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng căn cứ theo mức độ ảnh hưởng và sự chú ý của truyền thông, nhưng không thể loại trừ nó sẽ leo thang. Vấn đề cần lưu tâm theo dõi không tạo ra nguy cơ trực tiếp cho uy tín của thương hiệu nhưng cần để ý các diễn biến của nó phòng trường hợp nó có những diễn biến tiêu cực khác.

Trạng thái hành động của bạn cũng thông thường được chia ra làm bốn trạng thái khác nhau: chủ động (pro-active), tích cực (active) thụ động (re-active) và không hành động (in-active). Chủ động là khi các bạn chủ động thực hiện các hành động truyền thông ứng phó ngay khi trường hợp chưa xảy ra (thông báo trước cho giới truyền thông hay cảnh báo cơ quan chủ quản). Tích cực là khi các bạn thực hiện các hoạt động truyền thông ứng phó với các sự kiện đang diễn ra (gửi thông cáo báo chí cho tất cả các cơ quan báo chí, tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp với các cơ quan quản lý, tác động tới những người có ảnh hưởng hay các chuyên gia, đăng thư ngỏ gửi người tiêu dùng trên báo chí, kích hoạt và công bố rộng rãi đường dây nóng để trả lời các thắc mắc của người tiêu dùng, kích hoạt trang website của trung tâm quản lý khủng hoảng truyền thông, tích cực giải đáp các thắc mắc của người tiêu dùng trên các trang mạng xã hội…vv). Thụ động là khi các bạn chỉ tiến hành các hoạt động truyền thông khi có yêu cầu (gửi thông cáo báo chí hay trả lời giới hạn tới những cơ quan truyền thông có đăng tải thông tin bất lợi, chỉ gửi công văn cho các cơ quan quản lý nếu họ yêu cầu, chỉ đưa ra hướng dẫn về đường dây nóng nếu người tiêu dùng gọi điện tới cơ quan…vv). Và không hành động là khi các bạn chỉ chuẩn bị mà…không làm gì cả. (Ngạc nhiên chưa, đôi lúc không làm gì lại làm được nhiều điều hơn là chúng ta làm gì đó, nhưng điều này tôi sẽ nói kỹ hơn ở phần sau). Lưu ý là trạng thái hành động không đồng nhất cho các nhóm đối tượng- với nhóm đối tượng này, trạng thái của các bạn có thể là thụ động (chỉ đối thoại với phóng viên khi có yêu cầu), nhưng với nhóm đối tượng khác, trạng thái của các bạn có thể là chủ động (thông báo ngay cho cơ quan chủ quản về vấn đề có thể xảy ra, đồng thời cung cấp kế hoạch hành động của các bạn).

Sau khi xác định xong mức độ nguy hiểm và trạng thái của hành động, bước thứ tư là bước quan trọng nhất: bạn phải lên kế hoạch hành động cho các hoạt động quản lý khủng hoảng truyền thông của mình (vâng, kể cả trạng thái hành động là không hành động bạn vẫn phải lên kế hoạch để thực hiện điều đó). Việc lên kế hoạch hành động bao gồm việc xây dựng thông điệp (bạn sẽ nói cái gì) và cách thức chuyển tải thông điệp đó đến cho nhóm công chúng mà bạn quan tâm (bạn sẽ nói như thế nào)

Trước tiên, bạn cần phải hiểu được bản chất của khủng hoảng truyền thông, đó là bạn khó có thể im lặng. Các chuyên gia quan hệ công chúng thường khuyên bạn “bạn có quyền giữ im lặng vì bất cứ điều gì bạn nói có thể và sẽ chống lại bạn” nhưng “ bạn sẽ bị chống đối thậm chí khi bạn giữ im lặng, hoặc đặc biệt là bạn cố giữ im lặng”. Khi không thể im lặng, vấn đề bạn sẽ nói cái gì với công chúng trở thành đặc biệt quan trọng. Và để biết được bạn sẽ nói điều gì cho công chúng, bạn cần phải tự hỏi, công chúng muốn biết điều gì, muốn nghe thấy gì khi xảy ra khủng hoảng truyền thông?

Nói chung, về cơ bản, công chúng (đặc biệt là giới truyền thông) đòi hỏi họ phải được biết chuyện gì đã thực sự xảy ra, họ muốn biết đâu là nguyên nhân, họ muốn tìm hiểu ai là người có lỗi, họ muốn nắm được những diễn tiến mới nhất của sự việc, họ muốn tìm hiểu liệu có thể ngăn chặn được sự việc không, họ muốn biết liệu có bồi thường cho những người bị ảnh hưởng hay không, và nếu có bồi thường thì số tiền bồi thường là bao nhiêu…?

Trong khủng hoảng, công chúng muốn thấy một công ty dám chịu trách nhiệm và thừa nhận trách nhiệm của mình vì đã để xảy ra khủng hoảng. Bất cứ một thái độ xem nhẹ vấn đề đều sẽ phải trả giá (“ôi, đây là vấn đề nhỏ ấy mà”, “chúng tôi còn gặp phải những cuộc khủng hoảng lớn hơn nhiều” hoặc “chẳng có gì đáng phải làm ầm ĩ lên như vậy”). Nói chung, bạn phải chấp nhận một điều là công chúng không chấp nhận bất cứ một sai sót gì từ phía bạn, cho dù đối với bạn một thái độ như vậy là không công bằng (“đời đâu có công bằng”, hãy luôn luôn ghi nhớ điều đó). Đối với công chúng, một công ty phải được vận hành mà không có một sai sót nào trong quá trình quản lý, nhân viên không bao giờ được phép cáu giận, và một sản phẩm không bao giờ được có lỗi (cho dù bạn cố gắng chứng mình với họ rằng, với sai số do Bộ Công Thương hay Bộ Y tế cho phép là một trên mười nghìn sản phẩm, hàng năm, bạn có hàng nghìn sản phẩm “được cho phép là có thể có lỗi”- công chúng không bao giờ chấp nhận điều đó). Thứ hai, công chúng muốn biết bạn đang làm gì để khắc phục hậu quả của khủng hoảng truyền thông. Không gì chọc giận công chúng bằng một thái độ bàng quan, kiểu như “trong khi chờ kết luận của các cơ quan chức năng, chúng tôi đảm bảo các sản phẩm của chúng tôi vẫn hoàn toàn an toàn”. Và cuối cùng, công chúng muốn biết liệu họ còn có thể tin tưởng được ở sản phẩm hay uy tín của các bạn nữa hay không, và tại sao?

Quản lý Khủng hoảng truyền thông: Ngày 13
September 9, 2013 at 3:22pm
Cho nên, cho dù nội dung được viết ra như thế nào, thì thông điệp của các bạn đối với công chúng trước tiên phải thể hiện tính chính trực, tính trách nhiệm và tính hành động của các bạn. Tính chính trực thể hiện ở việc lên tiếng thừa nhận với công chúng rằng vấn đề công chúng quan tâm thực sự tồn tại, rằng có một người, hay một nhóm người, môi trường, hay niềm tin của công chúng bị ảnh hưởng và các bạn sẽ có phương hướng để khắc phục tình trạng đó. Tính chính trực còn thể hiện ở việc các bạn giải thích nguyên nhân gây nên tình huống khủng hoảng cho công chúng- cho dù vấn đề đó ngớ ngẩn thế nào, hãy giải thích ngắn gọn nguyên nhân của vấn đề nảy sinh, đưa ra bài học các bạn rút ra từ sự việc này, và hãy cam kết tiếp tục cung cấp thông tin cho đến khi vấn đề này được làm sáng tỏ. Ở giai đoạn đầu tiên, khi các bạn chưa có thông tin đầy đủ về vấn đề, hãy nói với công chúng như cái cách bậc thầy về đầu tư (và cả về truyền thông) Warren Buffett dậy: “phát biểu rõ rằng bạn không nắm được tất cả các sự kiện, sau đó ngay lập tức nêu lên những sự kiện bạn biết rõ. Mục đích của việc này là làm đúng, làm nhanh để giải quyết và khắc phục được vấn đề. Bạn biết đấy, vấn đề của bạn sẽ không cải thiện nếu để sự việc kéo dài”.

Như vậy, một khung thông điệp tốt phải có đủ ba phần: thừa nhận vấn đề đã xảy ra và mức độ ảnh hưởng của nó; hành động các bạn đã thực hiện nhằm giải quyết vấn đề; và cuối cùng thể hiện sự quan tâm của các bạn đến vấn đề và bài học rút ra đối với các bạn (kèm theo lời xin lỗi nếu các bạn thấy điều đó là cần thiết). Sau đây là ví dụ của một thông điệp cho trường hợp phát hiện nguyên liệu quá hạn trong một nhà máy sản xuất nước giải khát: “Chúng tôi đã tiến hành kiểm tra và xác nhận trường hợp nguyên liệu [tên nguyên liệu] quá hạn được lưu trữ trong nhà máy. Qua điều tra, chúng tôi đã xác minh được những nguyên liệu này đã được phân loại thành phế liệu và đang được đưa đi tiêu hủy. Những nguyên liệu này không được sử dụng để sản xuất. Tuy vậy, việc lưu giữ những nguyên liệu này mà không thể hiện rõ là sản phẩm đang được đưa đi tiêu hủy có thể gây quan ngại cho người tiêu dùng, chúng tôi đang tiến hành rà soát lại toàn bộ quy trình quản lý nguyên liệu để quản lý chặt chẽ các nguyên liệu quá hạn, tránh gây ra những hiểu nhầm cho cơ quan chức năng, báo chí và người tiêu dùng. Chúng tôi thành thật xin lỗi người tiêu dùng, các cơ quan truyền thông vì vấn đề này đã gây ra quan ngại đến chất lượng sản phẩm của chúng tôi. Mặc dù chắc chắn rằng sản phẩm của chúng tôi hoàn toàn an toàn cho sức khỏe, nhưng chúng tôi vẫn gửi các sản phẩm của chúng tôi đi kiểm tra tại cơ sở kiểm tra chất lượng sản phẩm của Bộ Y tế. Kết quả kiểm nghiệm này sẽ được công bố trong vòng 7 ngày tới”.

Nhưng có một khung thông điệp tốt chưa đủ, bạn còn phải biết cách chuyển tải thông điệp tới cho nhóm đối tượng của bạn một cách thuyết phục nhất. Làm điều đó trong trạng thái “yên bình” vốn đã không đơn giản, nhưng bạn sẽ nói thế nào khi bạn ở trong “tình trạng chiến tranh”, khi phần lớn tất cả công chúng đều lắng nghe bạn với sự dè chừng, nếu như không phải là thù địch?

Nguyên tắc đầu tiên của truyền thông trong khủng hoảng, đó là cho dù lỗi xảy ra của ai, cách thức chuyển tải các thông điệp truyền thông của các bạn phải thể hiện sự quan tâm của các bạn đối với công chúng, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng. Nói một cách khác, thông điệp truyền thông của các bạn phải bắt đầu từ việc đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng (hay công chúng, hay nhóm người bị ảnh hưởng) mà không phải bắt đầu từ quyền lợi công ty của bạn. Không nói “sản phẩm của chúng tôi hoàn toàn an toàn” mà nói “chúng tôi hiểu người tiêu dùng có quyền được sử dụng những sản phẩm an toàn nhất”, không nói “chúng tôi không hề có lỗi trong vấn đề này” mà nói “chúng tôi thành thực xin lỗi vì đã làm cho các bạn phải lo lắng”, không nói “vấn đề này không thuộc thẩm quyền giải quyết của chúng tôi” mà nói “cho dù vấn đề này không nằm trong thẩm quyền giải quyết của chúng tôi, chúng tôi hiểu rằng trách nhiệm của chúng tôi là đảm bảo cho các bạn một dịch vụ tốt nhất và trải nghiệm tốt nhất”. Nguyên tắc này cũng đòi hỏi các bạn phải thể hiện sự quan tâm của các bạn tới tất cả các bên liên quan, chứ không phải tới nhóm đối tượng bị ảnh hưởng trực tiếp (“chúng tôi hiểu rằng trách nhiệm của giới truyền thông là cung cấp những thông tin đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất tới công chúng”)

Nguyên tắc thứ hai của truyền thông trong khủng hoảng, đó là bạn luôn phải tạo dựng sự tín nhiệm và lòng tin của công chúng vào sự trung thực của mình. Hãy đảm bảo để công chúng hiểu rằng bạn không có ý định che dấu bất cứ điều gì: hãy đi thẳng vào vấn đề, dùng những từ ngữ đơn giản dễ hiểu (không nấp sau lưng những thuật ngữ rối rắm phức tạp), hãy cung cấp các thông tin bạn có cho tất cả các nhóm đối tượng, hãy chăm chú lắng nghe phản hồi của công chúng hay giữ thái độ tích cực khi nghe những ý kiến trái chiều, hãy tìm cách thể hiện bạn luôn mong muốn giữ liên lạc với công chúng và bàn bạc, tham khảo ý kiến của họ trước khi ra các quyết định. Bạn sẽ luôn phải liên tục cập nhật thông tin cho các nhóm công chúng có liên quan (báo chí, người tiêu dùng, giới truyền thông, các cơ quan điều phối hay quản lý), thậm chí ngay cả khi các bạn không có thông tin gì để cập nhật (“tôi xin phép được báo cáo là ngày hôm nay chúng tôi không có gì để báo cáo cả”). Lưu ý về tính đồng nhất của thông tin- những gì bạn chia sẻ cho báo chí, các cơ quan quản lý hay người tiêu dùng phải thống nhất về mặt nội dung. Không gì dễ làm mếch lòng một quan chức quản lý khi ông ta tìm thấy những thông tin mà ông ta không hề được biết qua báo chí, và không gì dễ làm giới truyền thông tức giận nếu như thông tin mà họ nhận được lại khác với thông tin bạn cung cấp cho nhà phân phối của mình. Trong các hoạt động truyền thông, hãy cố gắng sử dụng các chuyên gia thuộc bên thứ ba- công chúng dễ tin họ hơn những gì bạn tự nói về bản thân mình.

Nguyên tắc thứ ba của truyền thông trong khủng hoảng, đó là thái độ, thái độ và thái độ. Trong mọi trường hợp, giữ được thái độ cầu thị, khiêm tốn và thể hiện sự lắng nghe là chìa khóa thành công của quản lý khủng hoảng. Rất nhiều sai lầm trên mặt trận truyền thông bắt đầu từ cách nhìn nhận “ nhưng chúng ta không hề sai trong vấn đề này”. Đừng quên rằng, bạn có thể thắng trong cuộc chiến pháp lý (lý tính) nhưng thua trong cuộc chiến chiếm lĩnh sự đồng tình của công chúng (cảm tính). Nhiều người trong chúng ta hẳn còn chưa quên cuộc khủng hoảng của hãng hàng không Pacific Airlines vào năm 2007. Ngày 12/8/2007, vợ chồng bà Nguyễn Hải Yến và ông Phạm Văn Tân mua vé của Pacific Airlines từ TP HCM đi Hà Nội. Khi ra đến sân bay làm thủ tục check-in, bà Yến đã trả 50 USD để được phục vụ xe lăn, nhưng khi ra Nội Bài không được phục vụ như thỏa thuận. Bà Yến đã kiện PA ra tòa án quận Tân Bình yêu cầu Pacific phải trả lại 25 USD, bồi thường thiệt hại 5 triệu đồng và xin lỗi. Tuy đơn kiện bị bác (do dịch vụ xe lăn là trách nhiệm của đơn vị mặt đất thuộc Vietnam Airlines chứ không phải của Pacific Airlines), nhưng thái độ ứng xử của Pacific Airlines trong vụ kiện đã làm hỏng hình ảnh thân thiện của hãng hàng không này trong con mắt công chúng.

Nguyên tắc thứ tư của truyền thông trong khủng hoảng, đó là kiểm soát các hoạt động truyền thông của mình. Bạn phải hành động ngay lập tức, và tôi lưu ý là ngay lập tức, trước khi mọi việc xảy ra quá muộn. Để có thể thống nhất các hoạt động, hơn ở đâu hết, đây là lúc kiên quyết duy trì chính sách “một phát ngôn”- chỉ có một người phát biểu đại diện cho công ty, chỉ có một thông điệp cho khi phát biểu. Khi xây dựng kế hoạch truyền thông, luôn luôn chuẩn bị cho khả năng xấu nhất của tình huống. Việc luôn luôn tiên liệu kịch bản xấu nhất đảm bảo cho các bạn luôn đi trước một bước khi khủng hoảng leo thang- các bạn đã có đầy đủ “vũ khí” cho trường hợp này, còn nếu nó không xảy ra- hãy ăn mừng là tình hình không tồi tệ như bạn nghĩ.

Kinh nghiệm xử lý khủng hoảng truyền thông
October 25, 2012 at 8:27pm
Kể từ khi Việt Nam mở cửa năm 1986, kinh tế thị trường đã trở thành 1 thực tế. Ngoài các áp lực về kết quả kinh doanh, chất lượng nhân lực, áp lực vốn, các yếu tố của thị trường, các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam (kể cả Việt Nam và FDI) phải đối mặt với một nguy cơ mới: khủng hoảng truyền thông.

Xin bắt đầu câu chuyện bằng hình ảnh của Thanh kiếm Damocles. Thời Hy Lạp Cổ đại, có một nhà buôn tên là Damocles có quan hệ rất mật thiết với nhà vua Denys xứ Syracuse. Damocles khẩn khoản xin có dịp thử được ngồi lên ngai vàng một ngày để hưởng vinh hoa phú quý và quyền lực trong tay. Denys đồng ý và Damocles được ngồi lên ngai vàng. Giữa ngày, Damocles ngẩng đầu lên và lạnh người nhìn thấy trên đầu mình lơ lửng một thanh kiếm được treo bằng một sợi lông đuôi ngựa. Đó chính là nguy cơ mà Vua Denys phải đối đầu hàng ngày để tự răn mình về sự nguy hiểm của quyền lực và vị trí xã hội ông ta có. Tôi muốn dùng hình ảnh của nhà vua Denys để so sánh với vị trí của các chủ doanh nghiệp hoặc người phụ trách PR-Marketing của doanh nghiệp. Nguy cơ khủng hoảng truyền thông (hình ảnh) chính là thanh gươm treo lơ lửng trên sợi lông đuôi ngựa đó.

Khó có thể xác định ai là ‘‘nạn nhân’’ đầu tiên chịu khủng hoảng truyền thông nhưng không cần phải là chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông cũng có thể kể ra những vụ khủng hoảng như:

Liên quan tới 1 thương hiệu cụ thể do chất lượng sản phẩm: Vedan phải chịu với việc xả nước thải chưa xử lý ra sông Thị Vải; vụ hàng tấn nguyên liệu quá đát của Tân Hiệp Phát (Trà xanh không độ); vụ có chuột trong bánh của HighLand Coffee; Nutrifoods; Phở 24 bị nghi dùng bì lợn giả gân bò.

Khủng hoảng do quảng cáo quá đà: hạt nêm Knorr quảng cáo ngọt hơn bột ngọt; Mì gấu đỏ với việc sử dụng hình ảnh nạn nhân ung thư giả; Mì tiến vua với khái niệm mì sạch; sữa TH True Milk với hai tuyên bố sữa sạch và không có đối thủ.

Liên quan tới 1 thương hiệu cụ thể do tai nạn, sự cố: Vietnam Airlines và HLV Lê Minh Khương; các vụ chậm giờ máy bay; Tân Á Đại Thành và tai nạn rơi bồn nước; ANCO milk; The Voices với nghi án dàn xếp kết quả; Việt Nam Motor Show 2012 với việc người thử xe đạp nhầm chân ga gây ra tai nạn; White Palace với việc tổ chức đám cưới miễn phí cho những đôi đã đăng kí cưới ở đây mà không tổ chức được nữa vì White Palace; Unilever với việc bán mỹ phẩm chưa có phép;

Liên quan tới một mặt hàng cụ thể, liên quan tới nhiều nhãn hàng: Xì dầu chứa 3MCPD; Bánh phở có chứa foóc môn; Chân gà thối;

Liên quan tới những biến đổi trong môi trường kinh doanh hoặc quy định của pháp luật, thói quen văn hóa: ACB và việc ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt; nhập sữa chứa Melanine của Trung Quốc; Keangnam với việc thu phí cao; AirAsia với việc tung hình ảnh quảng cáo cô gái Việt Nam mặc áo xường xám;

Những phản ứng thường thấy

Khủng hoảng thường xảy ra bất ngờ nên phản ứng thường thấy ở nhiều công ty là im lặng, căng thẳng, phát ngôn không thống nhất nên báo chí càng đào sâu và làm cho khủng hoảng càng lan rộng đến mức công ty mất kiểm soát thông tin. Bộ phận truyền thông hoặc PR (nếu có) đột nhiên trở thành tâm điểm chứ không bị bỏ bê như trước. Mỗi câu nói chê sản phẩm, mỗi bài viết công kích lại càng làm cho đầu các vị lãnh đạo doanh nghiệp nóng lên. Mỗi thông tin, chi tiết không chính xác, mỗi nhận định (theo doanh nghiệp là) thiên lệch đều được ban lãnh đạo lọc ra và bắt nhân viên PR – Truyền thông phải chỉnh sửa ngay lập tức hoặc ‘‘phản pháo’’ thậm chí kiện cáo, lên kế hoạch ‘‘trải chiếu’’ tấn công ngược đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp bị nghi là đứng đằng sau giật dây báo chí. Nhiều công ty không cử ra người phát ngôn và không xác định kịch bản trả lời dẫn đến việc mỗi báo lại đưa tin theo một cách khác nhau làm tình hình thêm rối. Ngoài ra, cũng không loại trừ có những nhà báo, hoặc do tay nghề yếu, hoặc do ác ý, hoặc do đối thủ cạnh tranh mua chuộc, vờ phỏng vấn rồi tiếp tục đưa tin bất lợi về doanh nghiệp.

Điều gì có thể đã làm cho một công ty thậm chí đã từng giải quyết trọn vẹn các cuộc khủng hoảng trong quá khứ nay trở nên tê liệt? Cùng một công ty, cùng 1 team PR nhưng với mức độ, hoàn cảnh khác nhau kết quả cho ra rất khác nhau.

Thời điểm phản ứng:

Phản ứng nhanh: Ngày 14/7/2012, một nhóm nhà báo đáp chuyến bay từ Hà Nội đi Tp HCM bị lỡ chuyến bay (một việc không lạ với khách hàng của VNA). Sự việc trở nên căng thẳng khi một người phụ nữ khóc lóc ở sân bay vì không thể về kịp tang cha, ông Cao Sỹ Kiêm, chủ tịch hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ của VN cũng bị lỡ chuyến nay và bày tỏ sự không hài lòng khi được phóng viên phỏng vấn. Bài viết lên báo lúc 13h30. Khi các phóng viên hạ cánh, ban biên tập của họ đã được liên hệ để không tiếp tục đăng bài về sự kiện này. Các bài sắp lên của các báo khác đã bị bỏ không lên. Khủng hoảng bị dập tắt.

Phản ứng chậm: Cuộc khủng hoảng mà bệnh viện FV tại tp Hồ Chí Minh đang phải gánh chịu sau khi 3 gia đình có người nhà bị chết tại BV này cùng đứng đơn kiện BV đến chính từ việc BLĐ bệnh viện đã chần chừ không đưa ra câu trả lời thỏa đáng sau hơn 1 năm sự kiện xảy ra.

Cách phản ứng:

Phải khẳng định cách phản ứng liên quan rất nhiều đến hiệu quả xử lý khủng hoảng.

Phản ứng không phù hợp : Khủng hoảng với HLV Lê Minh Khương của VNA trở nên trầm trọng lên với việc công ty đưa ra hình ảnh của một kẻ mạnh đơn phương đàn áp kẻ yếu khi cấm HLV Lê Minh Khương dùng các chuyến bay của VNA và dọa theo kiện tới cùng. Tâm lý đám đông bao giờ cũng muốn bảo vệ người yếu. VNA đã làm trầm trọng vấn đề khi đơn phương cấm bay với HLV Lê Minh Khương và lôi các luật sư vào cuộc, càng kiện cáo, công ty càng thua thiệt về mặt hình ảnh và báo chí càng bị kích thích, công chúng càng muốn đứng về ‘‘phe nước mắt’’.Trong trường hợp này, ở địa vị 1 nhà cung cấp dịch vụ điều đầu tiên VNA lẽ ra phải làm đó là ngay khi sự việc được báo chí đưa tin (tối đa là 1 ngày):

• Xin lỗi toàn bộ hành khách trên chuyến bay vì họ đã không có một chuyến bay thú vị. Xin lỗi HLV Lê Minh Khương vì hành khách này cũng không có một chuyến bay thú vị.
• Xử lý dàn xếp riêng với Lê Minh Khương và thông báo chờ đợi kết luận của an ninh hàng không sau đó dẫn đến tình trạng non lieu – tức là chìm xuồng.

Phản ứng của người lãnh đạo Cát Tiên Sa, Trần Lập trong cuộc khủng hoảng nghi vấn dàn xếp kết quả của The Voice cũng là một minh chứng cho việc khủng hoảng lan rộng và trầm trọng khi có những phản ứng không tích cực của người trong cuộc.

Phản ứng phù hợp : Ca của Nutrifoods (tháng 10/2004) là một trường hợp xử lý khủng hoảng đúng cách. Khi có tin về việc công ty sử dụng nguyên liệu không đủ tiêu chuẩn. Trong 7 ngày, Nutrifoods đã thành công trong việc tách vấn đề của mình với vấn đề của Trung tâm dinh dưỡng, lấy được chứng nhận an toàn của Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, công bố điều này trong cuộc họp báo, khuyếch đại qua quảng cáo và bài viết và lấy lại lòng tin của công chúng trong một thời gian ngắn sau đó.

Một trong những nguyên nhân hàng đầu đó là việc nhiều doanh nghiệp lúng túng khi rơi vào khủng hoảng truyền thông là vì lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu rõ PR là gì hoặc không chú ý đủ đến nghiệp vụ này. Có công ty than thở mỗi năm bỏ 1 tỷ rưỡi vào VOV giao thông mà sao mảng PR của công ty không phát triển? Có công ty không có sự ủng hộ của báo giới dù vẫn tặng quà đầy đủ cho các TBT, cho phóng viên mà vẫn bị khủng hoảng? Nếu họ chú ý đến định nghĩa sau thì có lẽ khủng hoảng đã có thể được phòng tránh hoặc xử lý một cách phù hợp hơn: PR là tập hợp các hành động, phát ngôn, hình ảnh được triển khai trong một thời gian xác định, có chiến lược, có kế hoạch, hướng tới một hoặc nhiều đối tượng nhằm tạo dựng, duy trì hoặc phát triển một hình ảnh có lợi cho hoạt động và sự tồn tại của doanh nghiệp. Với tổng số gần 700 cơ quan báo chí truyền thông chưa kể mạng xã hội, blog, hội nghề nghiệp, mỗi cơ quan truyền thông lại có nhiều yếu nhân, ban bệ, mỗi phóng viên lại có những mối quan hệ riêng với các công ty, tổ chức,…có thể nói không công ty nào dám tự tin có thể ‘‘che được bầu trời’’.

Một số lời khuyên

Trong tình huống khủng hoảng đám đông luôn cần ‘‘treo cổ’’ một người. Khủng hoảng xảy ra tức là phải có người chịu trách nhiệm. Nếu người đó đứng ra chịu trách nhiệm và đưa ra hướng giải quyết, đám đông (với người phát ngôn và báo tin là báo chí) sẽ nhìn sự việc với con mắt thông cảm hơn và để doanh nghiệp xử lý vấn đề của mình.Nguyên tắc ‘‘chuông treo cổ mèo’’ luôn luôn đúng với mọi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quan hệ tốt với báo giới và giải quyết vấn đề với người có liên quan ngay khi sự việc xảy ra thì khủng hoảng sẽ có nhiều cơ hội được dập tắt nhanh chóng. Tuy nhiên cần nhớ rằng khủng hoảng cũng giống như tai nạn: bao giờ cũng xảy ra và gây ra hậu quả. Không thể thoát khỏi khủng hoảng mà không bị ‘‘sứt mẻ’’ hình ảnh. Ông Didier Heiderich, chủ tịch của OIC, Cơ quan Quan sát Quốc tế về Khủng Hoảng (http://www.observatoire-crises.org/) tuyên bố : chỉ có hai loại công ty/tổ chức : những công ty đang bị khủng hoảng và những công ty sắp bị khủng hoảng. Như vậy, doanh nghiệp cần phải coi khủng hoảng là một phần của hoạt động của mình và chuẩn bị cho điều này.

Một số nguyên tắc cơ bản của xử lý khủng hoảng đó là:

1. Xác định tầm vóc và mức độ của khủng hoảng
2. Xác định nguyên nhân khủng hoảng
3. Thành lập ban tác chiến (tốt nhất là thành lập trước đó) gồm TGĐ và các bộ phận có liên quan trực tiếp.
4. Xác định người phát ngôn, hướng phát ngôn, số lượng thông tin phát ra và tuân thủ tuyệt đối việc này.
5. Xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại gốc rễ (ví dụ : đàm phán với HLV Lê Minh Khương, đàm phán với gia đình nạn nhân, quyết định sa thải Phương Uyên, dừng xả nước thải ra môi trường, lắp đặt thiết bị xử lý nước). Đưa ra các bằng chứng thuyết phục của các nhà chức trách (Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, Công An, Đơn vị kiểm định độc lập, Thí nghiệm khoa học,…)
6. Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng. Tranh thủ sự ủng hộ của người tiêu dùng, công chúng (ví dụ: nếu Viettel bị tấn công vì chất lượng sóng kém, ngay lập tức có thể huy động testimonial của hàng triệu người tiêu dùng, nếu HSBC bị chê trách về chất lượng phục vụ, có thể phỏng vấn ngay hàng nghìn khách hàng; Mì gấu đỏ thay vì ‘‘đốt’’ 77 tỷ vào quảng cáo và đầu tư chút ít vào PR, để khách hàng cùng công ty đi thăm và giúp các cháu bé, trích nhiều tiền hơn trong mỗi gói mì, tạo nên một làn sóng mạnh mẽ ủng hộ trên mạng thì có thể sự việc đã khác đi,…)
7. Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực, pha loãng thông tin tiêu cực tiến đến đẩy tin xấu xuống thật xa trong bảng kết quả tìm kiếm của google.
8. Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới

Không nên:

1. Quanh co, chối trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm.
2. Cư xử trên tiền.
3. Nóng giận, phát ngôn, hành động thiếu kiềm chế.
4. Phát ngôn hành động không nhất quán.
5. Xóa bài (các motor tìm kiếm tự động hoạt động liên tục và xóa bài chứng tỏ doanh nghiệp đang có điều giấu diếm, điều này càng kích thích nhà báo và đối thủ đào sâu, nghiên cứu)

Quay trở lại ví dụ của Thanh kiếm Damocles, để phòng chống và xử lý khủng hoảng hữu hiệu, doanh nghiệp cần chú trọng tăng cường chất lượng dịch vụ và sản phẩm của mình để ‘‘gia tăng sức đề kháng’’ (giống như tăng độ dày của sợi lông đuôi ngựa trong câu chuyện), gia cố hai điểm tiếp xúc giữa cán gươm – sợi lông đuôi ngựa – điểm gắn vào trần nhà tương ứng với Quan hệ báo chí và quan hệ với công chúng (CSR hiểu theo nghĩa rộng và chân thành). Nếu làm được những điều này, doanh nghiệp có thể chủ động đón nhận và xử lý các cuộc khủng hoảng hình ảnh vốn có nguy cơ xảy ra bất cứ lúc nào.

Xử lý khủng hoảng là một nghệ thuật và một kỹ năng đặc biệt cần đến mối quan hệ sâu rộng, khả năng tiên đoán chính xác, kỹ năng phát ngôn, viết hoàn hảo, phản ứng nhanh, tích cực, vì thế doanh nghiệp không nên tự xử lý một mình mà nên tìm đến các đơn vị tư vấn hoặc công ty PR chuyên nghiệp để tận dụng tối đa nhân lực, mối quan hệ và kinh nghiệm của các đơn vị này.Hà Nội 12/10/2012 Nguyễn Đình Thành / DPR LE BROS

ví dụ đây:
ĐĂNG BỞI MỘT THẾ GIỚI - 19:45 18-11-2013
Tối 18.11, ngay sau khi đưa thông tin về lá đơn kêu cứu của các nhân viên kĩ thuật công ty VAECO cũng như phát ngôn của lãnh đạo công ty này, phóng viên Motthegioi,vn đã có cuộc trao đổi với các luật sư xung quanh tình huống pháp lí trên.

Vietnam Airlines đang bị cạnh tranh không công bằng

Nhân viên Vietnam Airlines kêu cứu

Phó chủ nhiệm đoàn luật sư TP.HCM, luật sư Trần Mỹ Thoa, phân tích: nhân viên kĩ thuật là người lao động và VAECO là doanh nghiệp sử dụng lao động. Như vậy, những ràng buộc giữa hai bên phải căn cứ trên Luật Lao động và thỏa ước của người lao động với doanh nghiệp.

“Phải xem giữa VAECO và các nhân viên kĩ thuật có cam kết các điều khoản về bồi thường chi phí đào tạo, thời gian làm việc không. Những ràng buộc này thường nằm trong hợp đồng lao động. Nếu có thì bên nào vi phạm các điều khoản của hợp đồng sẽ phải bồi thường”, Luật sư Trần Mỹ Thoa nói.

“Thỏa ước được VAECO thành lập sau tình huống Vietjet Air kéo người muốn có giá trị thì nó phải được VAECO thông qua tại đại hội công nhân viên chức và công đoàn cơ sở chứ không thể là ý muốn chủ quan của ban giám đốc.
Về tình huống ngay sau khi có sự chiêu mộ nhân viên từ Vietjet Air thì VAECO mới ban hành quy định bắt buộc thời gian làm việc và khoản tiền bồi thường chi phí đào tạo, luật sư Thoa nói:

“Quy định về thời hạn và bồi thường phải trên tinh thần tôn trọng và tự nguyện. Nếu VAECO ép người lao động kí thì đã vi phạm pháp luật về lao động. Ngoài ra, thỏa ước kí kết giữa nhân viên kĩ thuật và doanh nghiệp phải thể hiện tính dân chủ, được thông qua trước toàn thể doanh nghiệp”.

Đồng tình với quan điểm trên, luật sư Phan Minh, đoàn luật sư TP.HCM, nói thêm: Hiện nay với nhu cầu lao động tay nghề cao rất lớn nên phát sinh những tình huống buộc pháp luật phải thay đổi cho phù hợp.

Thời gian lao động và các khoản chi phí bồi thường, chi phí đào tạo… thường sẽ được doanh nghiệp ghi rõ trong hợp đồng. Điều này sẽ rất đơn giản nếu người lao động bỏ doanh nghiệp ra đi “tìm bến đỗ mới”, thì chủ doanh nghiệp căn cứ theo hợp đồng mà đòi hoàn trả. Còn ngược lại thì không thể trách được người lao động.

“Tâm lí thông thường của người làm công lãnh lương là nơi nào có thu nhập cao hơn thì đi. Vì thế, những thỏa ước chung trước khi làm việc giữa hai bên là rất quan trọng”, Luật sư Minh phân tích.

“Tâm lí thông thường của người làm công lãnh lương là nơi nào có thu nhập cao hơn thì đi. Vì thế, những thỏa ước chung trước khi làm việc giữa hai bên là rất quan trọng”, Luật sư Minh phân tích.
Bình luận về tình huống sau khi có câu chuyện Vietjet Air thu hút người của VAECO, luật sư cho biết:

“Thỏa ước được VAECO thành lập sau tình huống Vietjet Air kéo người muốn có giá trị thì nó phải được VAECO thông qua tại đại hội công nhân viên chức và công đoàn cơ sở chứ không thể là ý muốn chủ quan của ban giám đốc.

Trên cơ sở ý kiến số đông tán thành thì thỏa ước mới mới hợp pháp. Còn ban giám đốc VAECO tự ý ra thỏa ước rồi buộc người lao động kí thì chưa đúng với quy định. Như vậy, người lao động bị ép buộc phải kí và họ có quyền không chấp nhận”.

Thanh Nhã

Ảnh: TL (minh họa)

Vietnam Airlines đang bị cạnh tranh không công bằng

Nhân viên Vietnam Airlines kêu cứu