BẤT ĐỘNG SẢN TRỌNG TÍN

BÍ QUYẾT THỨ BA
Sáng hôm sau, anh đến văn phòng của cô Brown đúng chín giờ. Một phụ nữ ngoài năm mươi, ăn mặc rất chỉn chu đón anh. Và anh cũng vẫn nghe cô Brown hỏi một câu hỏi tương tự:
-Chắc cháu gặp Giám đốc của cô rồi. Đúng là một người có cá tính phải không?Lần này anh nhiệt tình đồng ý:
-Dạđúng. Và chắc là cô có nhiều dịp tiếp xúc với ông ấy?
-Không đâu, chỉ trừ những lúc cô làm sai điều gì thôi. Chàng trai sửng sốt, hỏi lại:
-Cô chỉ gặp Sếp những lúc cô làm điều gì sai hay sao?
-Thường là vậy – Cô Brown trả lời.
-Nhưng theo cháu biết thì ông chỉđể tâm đến những việc nhân viên làm đúng để kịp thời khen ngợi thôi mà?
-Không sai – Cô Brown trả lời – Nhưng có nhiều chuyện về cô mà cháu còn chưa biết. Chàng trai háo hức :
-Cô kể cho cháu nghe với.
- Cô làm việc ởđây cũng nhiều năm rồi. Cô đã quá quen thuộc với mọi hoạt động của nơi đây. Cho nên, Sếp cũng chẳng cần phải mất nhiều thời gian cho cô, có chăng thì chỉ là lúc “Lập ra mục tiêu” mà thôi. Thật ra, cô cũng tự lập ra mục tiêu của mình rồi gửi sang cho Sếp duyệt.
-Có phải mỗi mục tiêu được ghi ra trên một trang giấy không cô?
-Đúng rồi. Không quá 250 từ. Vì vậy, cô và Sếp cũng chỉ mất không quá một phút đểđọc mục tiêu đó Ngừng một chút, cô Brown nói tiếp:
-Cháu biết đó, cô rất yêu công việc của mình thật giỏi giang trong công việc nên cô cũng thường tự tán thưởng mình. Nhưng cháu thử nghĩ xem, ai mà chẳng tự thấy mình giỏi. Ông từng nói thế này: “Những người không biết tự khen mình thì sẽ bị người khác coi thường”. CÔ thấy điều đó thật đúng. Chàng trai mỉm cười thích thú. Cô Brown quả là có khiếu khôi hài. Anh hỏi tiếp:
-Vậy Giám đốc một phút có bao giờ khen gợi cô không?
-Thỉnh thoảng. Nhưng tại cô thường hay đi trước ông ấy một bước. Chẳng hạn khi cô cảm thấy mình vừa lập được một công trạng, cô liền yêu cầu Sếp khen ngợi cô.
- Làm sao cô có đủ can đảm để làm như vậy?
-Đâu có gì đâu, nếu Sếp không khen thì coi như cô cũng chẳng mất gì. Chàng trai mỉm cười, ghi lại triết lý sống của cô Brown, rồi hỏi tiếp:
-Hồi nãy cô có nói là Giám đốc một phút gặp cô mỗi khi cô phạm sai lầm. Cô nói rõ hơn được không?
-Nếu cô mắc sai lầm, chắc chắn là Sếp sẽ dành cho cô “ Một phút Khiển trách”.
-Xin lỗi, cô vừa nói gì ạ? – Anh ngạc nhiên hỏi lại.
-“Một phút Khiển trách” – Cô Brown lặp lại – Đây là bí quyết thứ ba trong “ Phương
thức Quản lý hiệu quả”.
-Bí quyết này được áp dụng thế nào hả cô? Cô Brown cũng vui vẻ cười theo rồi giải thích:
-Chẳng hạn, cháu đã làm việc ởđây lâu rồi, quen việc rồi, biết hết mọi cách để xử lý công việc mà vẫn phạm sai lầm, Giám đốc Một phút sẽ có phản ứng ngay lập tức.
-Ông ấy sẽ làm gì?
-À, vừa bíêt cô phạm lỗi, Sếp đến gặp cô ngay. Trước tiên, Sếp nhắc lại lỗi mà cô vừa gây ra. Kếđến, ông nói với cô là ông cảm thấy tức giận , khó chịu, bực mình ra sao.
-Có phải Sếp sẽ phàn nàn rất lâu không?
-Ồ không đâu. Chỉ khoảng 30 giây thôi. Vậy mà nhiều khi, cô thấy dài hơn cả thế kỷđó chứ -Cô Brown thổ lộ. Chàng trai bất giác nhớ lại khoảnh khắc anh bị Giám đốc một phút nói thẳng vào mặt anh là ông ấy khó chịu thế nào khi anh không thể tự quyết định được một việc hết sức đơn giản. Anh hỏi tiếp:
-Rồi sao nữa hả cô?
-Sau đó, ông im lặng vài giây để cho cô thấm thía những lời ông vừa nói. Mà đúng là thấm thật!
-Sau đó thì sao hả cô? – Chàng trai tò mò hỏi tiếp.

-Rồi ông nhìn xoáy vào mắt cô, ông nói ông đã luôn cho rằng cô giỏi như thế nào. Ông cũng cho cô hiểu rằng, lý do duy nhất mà ông nổi giận với cô là vì ông rất nể trọng cô, vì cô chẳng phải là người hay tắc trách như vậy. Ông mong lần sau cô sẽ không tái phạm nữa. Chàng trai góp lời:
-Như vậy chắc là cô càng suy nghĩ nhiều hơn.
-Đúng vậy – Cô Brown gật đầu tán thành. Chàng trai cắm cúi viết thật nhanh những điểm anh vừa biết vì anh cảm thấy cô sắp tiết lộnhững thông tin quan trọng. Cô Brown chậm rãi nói tiếp:
-Trước hết, Sếp khiển trách cô ngay khi cô vừa làm sai. Kế tiếp, ông nói rõ là cô đã phạm lỗi gì, để cho cô biết rằng ông luôn theo sát mọi diễn biến trong công ty và cô đừng mong thoát khỏi bị khiển trách vì sự cẩu thả của mình. Thứ ba, ông chỉ phê phán hành vi của cô chứ không phải chính bản thân cô, nên cô không phải thủ thế. Cô cũng không phải cố biện minh bằng cách đổ lỗi cho ai khác. Ông ấy rất công bằng và luôn nhất quán.
-Nghĩa là dù lúc ông ấy đang vui đi nữa ông ấy cũng không quên khiển trách cô nếu cô có lỗi?
-Đúng vậy.
-Thường ông ấy khiển trách cô có lâu không? Chắc nhiều lắm cũng khoảng một phút thôi phải không cô? – Chàng trai suy đoán.
-Thường là vậy. Và một khi đã khiển trách xong, ông ấy không bao giờ nhắc lại nữa. Dù rằng “Một phút khiển trách” chỉ kéo dài trong vòng một phút, nhưng cô đảm bảo với cháu, cháu sẽ chẳng bao giờ quên phút ấy. Cháu sẽ chẳng bao giờ lặp lại lỗi ấy thêm một lần nào nữa.Chàng trai trẻ nói:

-Cháu hiểu. Cháu đã từng một lần lỡ yêu cầu ông… Cô Brown cắt ngang:
-Hy vọng là cháu không bắt ông ấy phải lặp lại lời nói của ông đến hai lần đó chứ? Anh xấu hổ thú nhận:
-Rất tiếc là cháu đã làm vậy.
-À, vậy cháu hẳn đã hiểu cái cảm giác khi phải trải qua “ Một phút khiển trách” là nhưthế nào. Nhưng hy vọng là có nhẹ nhàng hơn nhân viên các cô một chút, vì dù sao cháu cũng là khách. Chàng trai trả lời:
-Cháu cũng chẳng biết như vậy là có nhẹ nhàng hay không. Nhưng cháu sẽ chẳng dám phạm lại sai lầm đó nữa. Anh nhấp một ngụm nước, rồi hỏi tiếp:
-Cô à, vậy Giám đốc một phút có khuyết điểm không cô? Chắc ông hoàn hảo lắm.Cô Brown cười lớn:
-Cũng đôi khi. Nhưng ông là người có óc khôi hài. Nên có những khi ông mắc lỗi, chẳng hạn như là quên thực hiện phần cuối của “Một phút khiển trách”, cô sẽ nhắc ông và trêu ông về chuyện đó. Thường là sau phút bị khiển trách, cô lấy lại bình tĩnh và gọi điện cho Sếp để nói rằng cô biết mình đã sai. Và rồi, cô cười và hỏi ông có thể làm tiếp phần còn lại của “ Một phút Khiển trách” hay không, vì cô đang cảm thấy không vui cho lắm saukhi bị Sếp la mắng.
-Khi đó ông ấy sẽ làm gì hả cô?
-Ông cười và ông xin lỗi vì ông quên nói cho cô biết rằng cô cũng là người không tệ chút nào. Chàng trai tỏ vẻ ngạc nhiên, hỏi lại:
- Làm sao cô có thể cười khi bị khiển trách được?
-Có gì khó đâu – Cô Brown trả lời – Cháu thấy đó, Giám đốc một phút đã làm cho cô hiểu giá trị của việc tự cười chế giễu mình khi bản thân mắc phải khuyết điểm là như thếnào. Nhờ vậy mà cô có thể tiếp tục công việc của mình.
-Hay thật! Học được cách đó có khó không cô?
-Đơn giản thôi – cô Brown trả lời -Chỉ cần chứng kiến Sếp tự cuời nhạo bản thân mỗi khi ông ấy phạm lỗi.
-Thật sao cô? Ông ấy có thể tự cười nhạo khi ông phạm sai lầm à?Cô Brown nói một cách chân tình:
- Xem nào, dĩ nhiên không phải lúc nào cũng vậy. Sếp cũng giống như chúng ta thôi. Nhưng thừơng thì ông ấy làm được. Khi ông ấy tự cười nhạo bản thân, ngay lập tức mọi người xung quanh cũng thấy vui lây. Chàng trai hỏi tiếp:
-Chắc ông ấy đáng tin cậy lắm hả cô?
-Đúng vậy. Chàng trai thật sự khâm phục. Một nhà quản lý hiệu quả như ông thật quý giá đối với một công ty! Anh hỏi cô Brown thêm một câu nữa:
-Tại sao cô lại cho rằng cách khiển trách của Sếp có hiệu quả?
-Thôi, tốt hơn cháu hãy hỏi trực tiếp ông ấy. Rồi cháu sẽ hiểu hơn -Cô Brown nói và đứng lên tiễn khách. Ra đên cửa, anh cám ơn cô Brown đã dành thời giờ tiếp anh, cô nhoẻn miệng cười và đáp:
-Cô không đến nỗi bận rộn lắm đâu. Dù sao cô cũng đã làm việc ởđây hơn muời năm rồi còn gì! -Vừa nói, cô Brown vừa nháy mắt đầy ý nghĩa với chàng trai, như muốn bảo với anh rằng, cô cũng đã là một “ Giám đốc một phút” từ lâu. Cả hai cùng cười vang. Anh bắt đầu cảm thấy mình như một người thân thuộc với nơi
này, chứ không phải là khách lạ. Điều đó làm anh vui vẻ. Đi dọc theo hành lang, anh chợt nhận ra rằng thời gian anh gặp cô Brown tuy chẳng là bao, nhưng những thông tin mà anh có được thì thật đầy đủ và quý giá. Anh nhớ lại những gì cô đã nói. Tất cả tưởng chừng thật đơn giản. Nhũng điều mà một Giám đốc một phút cần làm khi nhân viên của mình phạm lỗi.
Để “Một phút khiển trách” có tác dụng:
1 Nói trước với nhân viên rằng dứt khoát bạn sẽ khiển trách họ khi họ phạm lỗi.
2 Khi nhân viên phạm lỗi, bạn thực hiện “ Một phút khiển trách” Phần một của Một phút khiển trách:

Khiển trách họ ngay tức khắc.
Nói rõ họđã làm sai điều gì.
Nói cho họ biết cảm giác của bạn bằng thái độ dứt khoát.
Ngừng một vài giây, giữ im lặng cho họ cảm nhận được những gì bạn nói. Phần hai của Một phút khiển trách:
Bắt tay hoặc vỗ vai để người nhân viên hiểu rằng bạn thật sựđứng về phía họ.
Nhắc cho họ biết bạn đánh giá bản thân họ rất cao.
Nhưng riêng trong truờng hợp vừa rồi, bạn không tán thành hành vi của họ. 3.Hãy nhớ rằng, một khi khiển trách xong thì ta sẽ không nhắc lại lỗi cũ của nhân viên nữa.

Chàng trai ngẫm nghĩ: Nếu như chính anh chưa trải qua nhũng giây phút thật khó xử, khi lần đầu anh bị Giám đốc một phút khiển trách có lẽ anh không tin “ Một phút khiển trách” có hiệu quả như thế nào. Thâm tâm anh không muốn rơi vào tình huống như vậy nữa. Ai mà chẳng có lúc phạm lỗi, bị khiển trách cũng là điều cần thiết. May mắn cho những ai được Giám đốc một phút khiển trách, bởi ông chỉ phê bình hành vi của họ, chứkhông phê phán bản thân họ. Chàng trai cứ nghĩ mãi về sự giản đơn của Phương pháp Quản lý hiệu quả. Cả ba bí quyết điều thật dễ hiểu: Mục tiêu một phút, Một phút khen ngợi, và Một phút khiển trách. “ Nhưng tại sao những bí quyết này lại có tác dụng đến vậy?” – Anh tự hỏi – “ Và tại sao Giám đốc một phút lại là giám đốc mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty?” . Anh quyết định đến gặp ông Giám đốc một phút để hiểu rõ nguyên nhân.
VÉN MÀN BÍ MẬT
Khi chàng trai vừa đến văn phòng của vị Giám đốc một phút, cô thư ký đã nhanh nhảu lên tiếng:
-Anh vô phòng Sếp luôn đi. Ông vừa hỏi không biết khi nào anh mới quay lại gặp ông: Giám đốc một phút đón anh bằng một nụ cười nồng hậu.
-Sao rồi ? Cháu tìm được gì trong chuyến thực tế vừa qua?Chàng trai đáp:
-Dạ, nhiều lắm.Giám đốc nói đầy khích lệ:
- Nào, hãy nói cho chú nghe xem cháu biết những gì?
-Bây giờ cháu đã hiểu vì sao chú tự gọi mình là “ Giám đốc một phút” rồi. Chú lập “Mục tiêu một phút” cho nhân viên để mọi người hiểu trách nhiệm của họ gồm những gì và phải làm như thế nào mới là hoàn thành tốt công việc. Kế tiếp, chú luôn quan tâm đến nhân viên của mình và có “ Một phút khen ngợi” đúng lúc. Và sau cùng, tuy họ có năng lực, nhưng lại chưa chú tâm làm tốt nhiệm vụ của mình thì chú dành “ Một phút khiển trách” để nhắc nhở họ. Giám đốc một phút mỉm cười và nói tiếp:
-Vậy cháu nghĩ gì về những điều đó?
-Cháu thật kinh ngạc khi thấy phương thức quản lý này tuy đơn giản nhưng lại rất có tác dụng. Chắc công ty của chú hoạt động rất hiệu quả nhờ vào nó.
-Và nếu cháu muốn, cháu cũng có thể vận dụng nó vào công việc của cháu.
-Dạ cháu cũng rất muốn, nhựng trước khi vận dụng thì cháu phải thật sự hiểu tại sao phương thức này lại có hiệu quả.
-Đúng rồi, ai cũng vậy thôi. Càng hiểu sâu sắc về nó thì càng vận dụng nó linh hoạt hơn. Cho nên, chú rất sẵn lòng nói cho cháu biết tất cả những gì trong khả năng của mình. Bây giờ cháu muốn bắt đầu từđâu? – Giám đốc nhiệt tình hỏi.
-Trước hết, khi nói đến “Phương thức quản lý hiệu quả” hay còn gọi là “Phương thức Quản lý Một phút”, có phải chú muốn nói rằng chú chỉ còn một phút để làm tất cả những gì chú cần làm, ở cương vị của một nhà quản lý hay không?
-Không phải lúc nào cũng vậy. Đó chỉ là một cách nói để mọi người hiểu rằng công việc của một nhà quản lý cũng chẳng có gì là ghê gớm, phức tạp lắm. Và việc quản lý con nguời cũng chẳng mất nhiều thời gian như người ta thường nghĩ. Cho nên, khi chú nói “ Phuơng thức quản lý một phút” nghĩa là ta không cần mất nhiều thời gian lắm để hoàn tất từng phần công việc, như là lập mục tiêu công việc chẳng hạn. Nhưng thông thường, thì chú cũng chỉ mất khoảng một phút. Giám đốc đi đến bàn làm việc. Ông nói:
-Để chú cho cháu xem một trong những điều chú hằng tâm niệm.
Thời gian tôi dành đểđào tạo nhân viên là những giây phút quý báu nhất
Giám đốc một phút đưa cho chàng trai trẻ khung chữ:
-Nực cười một điều – Giám đốc một phút nói tiếp -Hầu hết các công ty dành từ 50% đến 70% ngân sách để trả lương cho nhân viên, vậy mà họ chỉ dành có 1% kinh phí đểđào tạo nhân viên. Một số công ty khác bỏ tiền ra để sửa sang phòng ốc, bảo trì và phát triển nguồn nhân lực của họ. Chàng trai thú nhận:
-Cháu chưa từng nghĩđến việc này. Nhưng nếu đội ngũ nhân viên giỏi mang lại hiệu quảto lớn cho công ty thì đầu tư vào con người là việc đầu tiên cần phải làm.Chàng trai thật sự không hiểu, anh hỏi lại:
- Ý chú muốn nói đến việc gì?
-Ở những công ty mà chú từng làm việc trước đây, chú thường chẳng biết nhiệm vụ của chú là phải làm gì nữa. Chẳng ai buồn nói cho chú biết. Nếu lúc đó, cháu hỏi chú có làm tốt công việc hay không, chú sẽ trả lời “Không biết”, hay “Có lẽ tốt”. Nhưng nếu cháu hỏi tiếp “Tại sao”, chú sẽ trả lời “Vì cho tới lúc bấy giờ, chú chưa bị Sếp chú mắng”, hoặc là “Không có tin gì mới tức là mọi chuyện đều ổn”. Cháu biết không, động cơ làm việc chủ yếu của chú lúc đó là chỉ cốt làm sao để không bị khiển trách mà thôi. Chàng trai ngập ngừng:
-Cháu chưa hiểu. Hay là chú hãy trả lời cháu, trước hết là tại sao Mục tiêu Một phút có tác dụng?
TẠI SAO “MỤC TIÊU MỘT PHÚT” CÓ TÁC DỤNG?
Giám đốc một phút đứng dậy, chậm rãi đi đi lại lại tromg phòng, từ tốn nói:
-Để chú nói cháu nghe. Chú từng làm việc ở nhiều công ty khác nhau, và ởđâu cũng có những người không một chút hăng hái với công việc. Nhưng sau giờ làm việc thì sao? Người thì vui vẻăn uống với bạn bè, kẻ thì hộc tốc chạy về nhà để làm việc nhà, đón con,…Có một buổi tối kia, nhân lúc đi chơi bowling, tình cờ chú gặp những “nhân viên có vấn đề” ở công ty cũ, nơi chú từng làm việc. Một trong những anh chàng “ thật sự có vấn đề” ấy tóm lấy trái banh, đẩy lăn về phía trước. Rồi anh ta vui sướng nhảy lên, miệng hét to sảng khoái. Cháu nói thử xem, tại sao anh ta lại vui vẻđến thế?
-Bởi vì banh của anh ta húc ngã mục tiêu chỉ bằng một phát.
-Đúng rồi. Nhưng tại sao anh ta và những người kia lại không thể nào hứng như vậy ởnơi làm việc?
-Vì họ chẳng biết mục tiêu ởđâu – Chàng trai vui vẻ nói lớn – Cháu hiểu rồi. Đâu ai muốn chơi bowling khi không biết có những cái chai để ném ngã.
-Giờ thì chắc cháu đã hiểu điều gì xảy ra ở các doanh nghiệp. Chú tin chắc rằng, tất cảcác Giám đốc đều muốn biết họ muốn nhân viên của họ làm gì. Nhưng họ không truyền đạt điều họ muốn cho nhân viên bằng một cách dễ hiểu. Họ cứ tưởng nhân viên của họ tất nhiên phải biết nhiệm vụ của mình. Chú chẳng bao giờ tưởng như vậy nếu như chú không lập ra mục tiêu rõ ràng với các nhân viên. Ông ngừng một lát , rồi nói tiếp:
-Khi cháu cho rằng nhân viên của mình tự khắc biết nhũng gì cháu mong đợi ở họ, thì chẳng khác nào cháu đề xướng một trò chơi bowling không hiệu quả vậy. Cháu dựng những cái chai nhựa ởđó, nhưng khi người chơi bowling chuẩn bị lăn banh, họ mới thấy có một tấm màn che mắt mục tiêu. Khi họ lăn banh qua tấm màn, họ nghe tiếng chai ngã nhưng không biết chính xác là đã đánh ngã được bao nhiêu chai. Nếu cháu hỏi họ rằng họlàm có tốt không, họ sẽ trả lời: “Tôi không biết nữa. Nhưng chắc là tốt”. Chàng trai góp lời:
-Thì cũng nhưng mình chơi đánh golf vào buổi tối vậy phải không chú? Khi mấy người bạn của cháu bỏ chơi golf, cháu hỏi họ tại sao, họ bảo vì sân golf đông quá. Cháu hỏi họsao không chơi vào buổi tối, ai cũng cười ngất, họ nói làm sao chơi golf khi không thấy lỗđâu hết.
-Trong bóng đá cũng vậy. Cháu cứ thử tưởng tượng, một trận bóng sẽ ra sao nếu nhưkhông có khung thành?
-Các cầu thủ sẽ không biết đá banh đi đâu để chiến thắng!
-Điều đó cho thấy rằng điều mong muốn đầu tiên của mọi người là có sự phản hồi trên kết quả công việc. Cháu có biết một câu nói nổi tiếng này: “Thông tin phản hồi là bữa ăn sáng của các nhà vô địch”. Người ta có thể nhịn ăn trưa, bỏăn tối nhưng bữa ăn sáng là vô cùng quan trọng. Nghĩa là, nếu thiếu bữa ăn sáng, sẽ không có nhà vô địch trong các cuộc thi đấu thể thao! Sự phản hồi giữ cho chúng ta đi tới, không nản lòng trong công việc. Nhiều giám đốc không nhận ra điều này. Hoặc nếu biết sự phản hồi từ kết quả công việc của nhân viên mình là cần thiết, thì họ lại lập ra nguyên tắc làm việc kiểu như chỉnhìn thấy những cái chưa làm được. Giống như chơi bowling chuẩn bị lăn banh, mười cái chai vẫn ở vị trí của chúng, tấm màn vẫn ở phía trước, chỉ khác là có thêm một người giám sát đứng ngay sau tấm chắn. Rồi người kia lăn banh, nghe tiếng chai ngã, anh chàng giám sát bèn ra dấu hai ngón tay, tức là hai chai đã bị ngã. Nhưng các giám đốc này lại không nói thế. Ông ta lại nói, cậu đã bỏ lỡ cơ hội làm ngã tám cái chai. Giám đốc Một phút nói tiếp:
-Vấn đề mà chú trăn trở là tại sao người giám đốc không dẹp tấm chắn đi để cả anh ta lẫn người nhân viên đều có thể nhìn thấy những thành tích đạt được thay vì chờđến lúc bình chọn cuối năm. Chàng trai hỏi lại, giọng đầy thắc mắc:
-Sao lại là bình chọn cuối năm hả chú?
-Vì những giám đốc này phó mặc nhân viên với công việc, chỉđến cuối năm mới có một lần phê bình, nhận xét; còn hàng ngày, khi nhân viên không đáp ứng yêu cầu, họ liền phê phán, trách móc. Chàng trai hỏi tiếp:
-Nhưng tại sao những giám đốc ấy phải làm như vậy hả chú?
-Vì họ muốn cấp trên thấy họ giỏi.
-Nghĩa là…
-Cấp trên của cháu sẽđánh giá cháu thế nào, nếu cháu báo cáo rằng tất cả nhân viên của cháu đều giỏi?
-Dạ, cháu sẽ bị cho là người dễ dãi, không có khả năng phân biệt giữa nhân viên xuất sắc với nhân viên dở, lúc nào cũng đánh đồng “cá mè một lứa”. Giám đốc một phút tỏ ra hào hứng:
-Chính xác. Để tỏ ra là một giám đốc giỏi người ta cứ hay để ý tìm điều sai ở nhân viên của mình để rồi chộp lấy mà quở phạt. Lúc nào dưới quyền họ cũng phải có một vài người ở mức lưng chừng. Đó là cái lối tư duy chung của nhiều nhà quản lý. Giám đốc nhấp một ngụm trà rồi nói tiếp:
-Chú còn nhớ, có một lần chú đến thăm trường của con trai chú. Lúc đó, cô giáo đang cho cả lớp làm bài kiểm tra địa lý. Chú hỏi cô giáo vì sao cô không treo bản đồ chung quanh tường lớp để bọn trẻ có thể tham khảo trong lúc làm bài, thì cô trả lời: “ Nếu tôi làm vậy thì bọn chúng đều đạt điểm cao hết”. Cháu xem, cứ như làm mọi thứ sẽ tệ lắm nếu như ai cũng đạt điểm cao vậy!
-Cháu có đọc truyện về Einstein chưa? Khi có người hỏi sốđiện thoại của ông, ông đi tìm cuốn niên giám điện thoại để tra số của mình. Chàng trai cười lớn:
-Chắc chú nói đùa phải không?
-Không, chú không đùa. Einstein giải thích rằng ông chẳng bao giờ chứa trong bộ nhớnhững thứ mà ông có thể tra cứu ở một nơi nào đó – Giám đốc Một phút nói tiếp – Nào, cháu thử nói xem cháu nghĩ gì về cái người phải tra niên giám điện thoại của mình? Họ là người giỏi hay dở?
-Hẳn là người rất dở. Giám đốc mỉm cười:
-Dĩ nhiên là cháu sẽ nghĩ vậy. Chú cũng từng nghĩ vậy. Nhưng không đúng đâu! Chàng trai trẻ gật đầu một cách máy móc. Giám đốc một phút thấy trong mắt anh vẫn còn sự ngờ vực bèn nói tiếp:
-Chúng ta thường mắc lỗi này. Cháu nhìn xem. Rồi ông chỉ lên bức tường có treo khung chữ:
Mọi người đều có tiềm năng để chiến thắng, nhưng có nhiều người ngụy trang nhưnhững kẻ thất bại.Đừng để vẻ bề ngoài của họđánh lừa bạn
Nhìn chàng trai , ông nói tiếp:
-Như vậy, nếu ở cương vị một giám đốc, cháu có ba chọn lựa. Một, tuyển những người giỏi. Mà những người như vậy thì khó kiếm và phải trả lương họ rất cao. Thứ hai, nếu cháu không thể tìm được ngừơi giỏi, thì hãy tuyển dụng những người có tiềm năng. Sau đó, cháu đào tạo họ thành người giỏi. Còn nếu cháu không muốn chọn một trong hai cách trên, thì chỉ còn cách thứ ba, đó là cầu nguyện! Chàng trai trẻ chựng lại, buông sổ tay xuống, hỏi lại:
-Sao lại cầu nguyện hả chú?Giám đốc một phút mỉm cười, ông nói tiếp:
-Chú nói đùa thôi. Nhưng thưc tế cũng có nhiều giám đốc chỉ biết cầu nguyện: “Cầu cho nhân viên của tôi khá hơn một chút!” Chàng trai hỏi đầy nghiêm nghị :
-Vậy nếu cháu chọn khả năng thứ nhất là tuyển dụng người giỏi, họ rất dễ trở thành Giám đốc một phút, phải không chú?
-Chắc chắn rồi – Giám đốc một phút mỉm cười. Ông thích thú khi thấy chàng trai trở nên chững chạc -Tất cả những gì cháu cần làm với người nhân viên giỏi đó, là lập “ Mục tiêu một phút” và rồi anh ta cứ theo đó mà hành động. Đối với tất cả những người giỏi và những nhân viên tiềm năng thì “Mục tiêu Một phút” chính là một công cụ cần thiết đểlàm việc có hiệu quả.
-Vậy chú ơi, có phải cho dù ai là người khởi xướng việc lập “ Mục tiêu một phút”, thì mỗi mục tiêu luôn phải được viết ra chỉ trên một trang giấy đúng không ạ?
-Đúng. Chàng trai hỏi tiếp:
-Vậy tại sao “Mục tiêu một phút” lại quan trọng, thưa chú?
-Bởi vì nhờđó, mọi người thường xuyên xem xét mục tiêu của họ, đồng thời có thể tựkiểm tra xem việc thực thi công việc của họ có bám sát với mục tiêu đã đặt ra hay không?
-Theo cháu hiểu, chú chỉ yêu cầu họ ghi lại những mục tiêu chính của họ thôi?Giám đốc cười:
-À phải. Vì chú chẳng muốn biến nơi đây thành một nhà máy giấy. Chú không muốn nhìn thấy cảđống giấy chất đầy khắp mọi nơi và mọi người chỉ ngó đến chúng một lần trong năm khi họ phải chuẩn bị cho bình chọn cuối năm.Ông đưa tay với lấy chiếc dĩa sứđưa cho chàng trai, và nói tiếp:
-Chắc cháu cũng đã thấy ở chổ những nhân viên của chú chiếc dĩa như thế này, để họluôn tự nhắc nhở bản thân rằng:
Hãy dành một phút: nhìn lại mục tiêu và xem xét bản thân có theo sát mục tiêu đã đặt ra Chàng trai thật sự ngạc nhiên. Vậy mà anh đâu có để ý đến chiếc dĩa này ở những chỗ
anh đã ghé thăm. Anh nói:
-Cháu chưa từng thấy nó, chú à. Thật là tuyệt vời. Ông mỉm cười độ lượng:
-Vậy cháu cần rèn luyện khả năng quan sát nữa! Trong lúc cắm cúi ghi lại những gì mình vừa nghe được, chàng trai cất tiếng hỏi, không kịp ngẩng đầu lên:
-Bây giờ, chú giải thích cho cháu hiểu về “ Một phút khen ngợi” nhé?Giám đốc một phút vui vẻđáp:
-Ừ. Có lẽ cháu cũng thắc mắc tại sao nguyên tắc đó lại có tác dụng phải không?
-Dạđúng vậy – Chàng trai mỉm cười thừa nhận.
TẠI SAO “MỘT PHÚT KHEN NGỢI” CÓ TÁC DỤNG?
Vị Giám đốc thong thả nói:
-Bây giờ ta cùng xem xét vài ví dụ nhé.
-Dạđược. Cháu thích lắm.
-Trước tiên, chú sẽ lấy ví dụ về chim bồ câu, sau đó chú sẽđề cập đến con người. Tuy nhiên, cháu hãy nhớ là con người không đơn giàn như chú chim bồ câu. Con người phức tạp hơn nhiều, bởi lẽ họ có nhận thức, biết suy nghĩ, và chẳng muốn bị người khác điều khiển. Cháu hãy nhớ nằm lòng điều đó. Đây là chìa khoá để mở cánh cửa thành công cho một nhà quản lý. Ngừng một lát, ông nói tiếp:
-Ai cũng muốn tìm đến điều vui vẻ và né tránh sự buồn chán. Chẳng hạn, cháu có một con bồ câu chưa được huấn luyện. Cháu muốn nó vào chuồng ở ô cửa bên trái tầng dưới rồi đi thẳng đến ô phía bên phải tầng trên và nhấn đòn bẩy bằng chân phải của nó. Sau khi nhấn đòn bẩy, thức ăn sẽđược rơi xuống khay để trước cửa thưởng cho chú chim. Cháu nghĩ sao, nếu như chúng ta bỏ chim vào chuồng và ngồi chờ nó làm được điều đó?
-Dạ nó sẽ chết đói – Chàng trai đáp.
-Đúng rồi. Thay vì ngồi chờ nó làm một việc phức tạp như thế, cháu hãy thử vẽ một lằn ranh ngay cửa chuồng. Nếu bồ câu vượt qua cửa vào đầu tiên này, nó sẽđược thưởng một miếng bánh mì nhỏ. Cháu sẽ thấy chú bồ câu tựđộng chạy đến chỗ này. Giám đốc tiếp:
-Tiếp tục hành trình, cháu thôi không thưởng cho bồ câu khi nó đi đến điểm vừa rồi nữa, mà cháu vẽ thêm một lằn ranh không xa ô cửa phía trên, ở góc phải. Bây giờ, khi bồ câu chạy qua lằn ranh thứ nhất, nó không được ăn, nó sẽđi tiếp qua lằn ranh thứ hai, ởđó cháu thưởng nó miếng bánh mì lớn hơn một chút. Cứ thế, cháu vẽ tiếp những lằn ranh khác gần đích hơn, và không quá xa với điểm dừng trước đó để chú bồ câu có thểđi tới. Dần dần, nó sẽđi đến vị trí cuối cùng mà cháu muốn, chạm chân vào đòn bẩy và được chén một bữa no nê. Chàng trai thắc mắc:
-Tại sao chú phải đặt ra từng mục tiêu nho nhỏ vậy?
-Bằng cách tao ra cả chuỗi lằn ranh như vậy, chúng ta đang lập ra những mục tiêu để cho chú bồ câu có thểđạt được, mỗi bước đạt được như vậy đều có sự tưởng thưởng. Vấn đềmấu chốt khi ta huấn luyện nhân viên làm một việc mới cũng vậy. Khi họ làm được những kết quả tuy chỉ mới gần đúng, ta cũng nên động viên, để họđi đúng hướng và tựbiết phải làm gì tiếp theo đểđạt kết quả tốt nhất.
Người ta hay dùng cách này để khích lệ trẻ con và huấn luyện các con thú nuôi, vậy sao chúng ta lại không áp dụng với những ngường trưởng thành. Cháu có từng xem các màn biểu diễn của cá heo không? Buổi trình diễn thường được kết thúc bằng màn diễn của một chú cá heo to nhảy qua sợi dây giăng cao hơn mặt nước. Ra về, khán giả nào cũng trầm trồ khen ngợi: “Hay quá, làm sao mà họ dạy cá heo nhảy được như vậy!”. Cháu nghĩxem, có phải họ bơi thuyền ra biển, giăng sợi dây thừng trên mặt nước và hét lên "Nhảy đi, nhảy đi”, nếu chú cá nào nhảy qua khỏi sợi dây họ sẽ nói “Được rồi, ta tuyển dụng nhà người. Ngươi giỏi lắm!”. Chàng trai cười lớn:
-Ồ không! Giám đốc một phút cũng cất tiếng cười vang. Ông nói:
-Cháu nói đúng. Khi họ bắt được con cá heo, nó chẳng biết gì về việc nhảy dây. Khi họbắt đầu huấn luyện nó ở trong hồ, cháu đoán xem họ giăng dây ởđâu?
-DẠ, chắc là ở dưới hồ.
-Dĩ nhiên rồi. Và cứ mỗi lần con cá heo bơi qua sợi dây, là nó đước cho ăn. Dần dần, họgiăng sợi dây cao hơn một chút. Chỉ khi nào nó bơi vượt qua sợi dây thừng thì mới được thưởng. Vì thế, chẳng bao lâu, con cá heo sẽ chỉ muốn bơi vượt qua sợi dây. VÀ người ta lại tiếp tục nâng sợi dây lên cao hơn nữa đểđạt được mục tiêu đã đặt ra là làm cho con cá heo nhảy vượt qua sợi dây giăng trên mặt nước. Chàng trai thích thú nói:
-Nhưng áp dụng điều này như thế nào để huấn luyện nhân viên cho tốt hả chú?
-Tất nhiên cách đối xử giữa con người với con người sẽ khác, nhưng tiến trình đểđạt đến mục tiêu cũng tương tự như vậy. Trước tiên, ta xem xét cách chúng ta thường dạy trẻ con tập đi như thế nào. Có phải cha mẹđứa bé sẽ dựng đứng con dậy và ra lệnh “Đi đi”, khi con ngã thì phát vào mông con và mắng “Ta đã bảo con bước đi mà!”. Chắc chắn là không. Mà cha mẹ sẽ nắm hai tay đứa bé cho nó đứng vững rồi thả tay ra. Ngày đầu tiên bé đứng được trong khoảng một vài giây rồi loạng choạng ngay. Thế nhưng, điều đó làm cha mẹ nó vui mừng và reo lên “ Con đứng được rồi!”, và ôm hôn nó một cách sung sướng. Ngày kế tiếp, bé đứng được một chút lâu hơn và bước được một hai bước, cha mẹlại tặng nó một trận mưa hôn. Chính những khích lệ của cha mẹ làm cho đứa bé thấy hăng hái hơn, nó sẽ tự tin và dạn dĩ bước chân đi, dù có một chút xiêu vẹo, để rồi bước được nhiều bước hơn và cuối cùng sẽđi được một cách thành thạo. Giám đốc ngồi xuống ghế và nói tiếp:
-Hoặc khi dạy đứa bé tập nói, đầu tiên, cha mẹ sẽ dạy bé nói những từđơn giản như“nước, nước”. Một ngày kia, bổng nhiên bé thốt lên được chữ “nứa”, cha mẹ cảm thấy rất vui, vội ôm hôn đứa nhỏ chùn chụt và thẫm chí còn gọi điện thoại ngay cho bà ngoại đểcho bà nghe đứa cháu nói “nứa, nứa”. Dần dần, cha mẹ thêm vào “uống nước”, “con uống nước”, “cho con uống nuớc”. Cùng với sự tiến bộ trong việc nói được nhiều từ, đứa bé cũng sẽ tập phát âm rõ ràng, chính xác hơn. Giám đốc nhấp một ngụm trà, ông ngả lưng ra ghế rồi tiếp tục câu chuyện:
-Những ví dụ vừa rồi để cho cháu thấy điều quan trọng nhất trong việc huấn luyện một người trở thành người giỏi, đơn giản là chỉ ra được điều họđang làm là đúng. Tất nhiên, ban đầu chỉ gần đúng thôi, nhưng dần dần, cháu sẽ hướng họđến điều mà cháu mong muốn. Thông thường, với ngừơi giỏi sẵn thì cháu chẳng cần chỉ ra những gì họđang làmlà đúng, bởi vì họ tự nhận ra được và tựđộng viên trước khi cháu kịp để mắt đến. Chàng trai cất tiếng hỏi sau một lúc im lặng:
-À , chính vì vậy nên chú dành nhiều thời gian để quan sát nhân viên mới vào làm hoặc những lúc nhân viên bắt tay thực hiện một dự án mới, đúng không?Giám đốc gật đầu:
-Ừ! Đa số các giám đốc thường chờđến khi nhân viên đạt kết quả cuối cùng mới lên tiếng khen ngợi. Nếu có quan tâm, họ chỉ chăm chú xem nhân viên có làm gì sai để màtrách cứ. Tương tự như vậy, trong ví dụ về chim bồ câu, ví dụ cháu thả nó vào chuồng, rồi không những chỉ chờ nó nhấn chân vào đòn bẩy, cháu còn giăng lưới điện quanh chuồng để phạt nó, nhằm làm cho nó sợ mà tiếp tục di chuyển theo ý của cháu.
-Cách này sẽ không hiệu quảđâu.
-Dĩ nhiên rồi. Sau khi liên tục bị phạt và bối rối không biết làm thế nào mới phải, con chim bồ câu sẽ chạy vào góc chuồng và nằm yên. Vì sao? Vì nó thấy môi trường quanh nó đầy thù địch và chỉ có nằm yên mới tránh được rủi ro. Giám đốc một phút nâng tách trà, nhâm nhi một lúc rồi nói tiếp:
-Đối với những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, người ta thường chào đón họ nồng nhiệt, dẫn đi khắp công ty để giới thiệu với các phòng ban, sau đó đưa đến ngồi vị trí mà họ tuyển dụng, rồi thì để mặc họ tự xoay xở lấy. Trong quá trình làm việc, người ta thường xuất hiện đúng lúc họ làm sai để quở phạt mà ít khi đưa ra giải pháp để họ tránh sai lầm. Chú gọi đó là kiểu “đem con bỏ chợ”. Nghĩa là bỏ mặc nhân viên của mình, chẳng huấn luyện gì cả mà lại mong mỏi họ làm thật tốt, và nếu họ không làm được, thì lại khiển trách họ.
-Những người nhân viên này sẽ ra sao hả chú? – Chàng trai thắc mắc.
-Cháu đã đi thăm một số công ty rồi mà phải không? Cháu nhận ra rằng họ bắt đầu né tránh công việc vì sợ rằng càng làm nhiều thì càng sai phạm nhiều. Tốt hơn hết là ít làmđể khỏi sai phạm! Đây chính là sai sót đáng tiếc của nhiều doanh nghiệp ngày nay. Nhân viên của họ chẳng thiết tha gì với công việc ngày càng uể oải và vận hành chậm chạp, kết quả là hoạt động của công ty ngày càng đi xuống. Chàng trai trẻ ngừng ghi chép, ngẫm nghĩ về những gì anh vừa nghe. Vào lúc này đây, Phương thức Quản lý hiệu quả trong mắt anh thật sự là một công cụ kinh doanh hết sức thực tế. Thật đáng ngạc nhiên khi “Một phút khen ngợi” vừa đơn giản vừa hiệu quả, không chỉ trong kinh doanh mà còn cả cuộc sống hằng ngày. Vị giám đốc nói thêm:
-Nếu những nguời thiếu kinh nghiệm không làm tốt việc mà cháu muốn họ làm, thì thay vì khiển trách họ, cháu nên dành thời gian để lập “Mục tiêu một phút” cho họ. Cháu phải chắc chắn rằng họ hiểu cháu mong đợi gì ở họ, và làm như thế nào mới được xem là hoàn thành tốt công việc.
-Sau khi lập “Mục tiêu một phút”, giám đốc sẽ quan tâm đến tiến trình thực hiện để pháthiện kịp thời những việc họ làm tốt, tuy chỉ mới là những kết quả ban đầu để tặng “Một phút khen ngợi”, phải không chú?
-Đúng. Giám đốc một phút chợt nhìn vào mắt chàng trai nói tiếp:
-Cháu tiếp thu nhanh và nhiệt tình lắm. Chính vì vậy mà chú rất thích chia sẻ kinh nghiệm Quản lý Hiệu quả với cháu.Cả hai cùng mỉm cười, bởi Giám đốc vừa dành “ Một phút khen ngợi” động viên anh. Chàng trai vừa nói vừa cười lớn:
-Chắc chắn là cháu thích được chú khen hơn là bị chú khiển trách. Giờ thì cháu hiểu tại
sao “Mục tiêu một phút” và “Một phút khen ngợi” lại có tác dụng như vậy! Những điều đó thật sự làm cháu vui và có ý nghĩa đối với cháu. Giám đốc vui vẻ hài lòng:
-Vậy thì tốt!
-Nhưng như vậy, “Một phút khiển trách” có cần thiết không?
-Cháu sẽ hiểu ngay thôi -Vị Gíám đốc nói.
VÌ SAO MỘT PHÚT KHIỂN TRÁCH CÓ TÁC DỤNG?
Giám đốc một phút đứng dậy, đi tới đi lui trong phòng. Ông nói chậm rãi:
-Có một số lý do khiến cho “ Một phút Khiển trách” thật cần thiết. Trước hết, “Một phút Khiển trách” là phản ứng của lãnh đạo đối với nhân viên diễn ra ngay lập tức khi họ làm sai. Thật chẳng hay ho gì khi cháu cứ giữ mãi trong đầu những ý nghĩ giận dữ về lỗi lầm của một ai đó. Chính sự phản hồi bằng “ Một phút Khiển trách” sẽ giúp người nhân viên nhận ra được khuyết điểm của mình, để kịp thời sửa chữa. Đa số các giám đốc lại hay để dành những sai phạm của nhân viên để “phản công” vào lúc bình chọn cuối năm, hoặc khi họ không còn kiềm chếđược nữa, nhân lúc đang nổi giận, họ sẽ tuôn ra cả dây những lỗi nho nhỏmà họ tích góp được của nhân viên -cả những chuyện đã xảy ra cách đó vài tuần hoặc vài tháng. Chàng trai thở dài và góp lời:
-Dạđúng là thường có như vậy thật.
-Và tiếp theo – Giám đốc một phút nói tiếp -mọi sự việc sẽ kết thúc ở trạng thái cả hai đều nổi giận, hét vào mặt nhau bằng những từ ngữ không thể kiểm soát được; hoặc là người nhân viên lặng thinh, chẳng nói chẳng rằng mà trở nên đối nghịch ngấm ngầm từđó. Trong những trường hợp như vậy, người nhân viên thật sự không hiểu được cụ thể lỗi lầm của họ ra sao.
-Cháu nhớ rồi. Đó là những thứ mà cháu ước chẳng bao giờ vấp phải.
-Chắc chắn rồi! Nếu người làm lãnh đạo chú ý can thiệp sớm hơn, thì họ chỉ phê bình nhẹ nhàng về một hành vi không đúng của nhân viên. Bản thân người bị phê bình cũng không thấy quá tải nên họ sẽ tiếp nhận phản hồi dễ dàng hơn. Vì vậy, việc đánh giá hoạt động phải là một quá trình tiếp diễn không ngừng, chứ không phải chỉ tổng kết một lần trong năm. Chàng trai vội nói:
-À, thông qua “ Một phút Khiển trách”, người bị khiển trách có thể “nghe” được phản hồi từ Sếp đúng lúc, phải không chú? Khi giám đốc chỉ khiển trách một hành vi sai của nhân viên, thì sẽ dễ dàng nói rõ cảm xúc và có thái độ công bình hơn đối với nhân viên của họ.
-Đúng – Giám đốc nói – Cháu lưu ý thêm, khi chú dành “Một phút Khiển trách” đối với ai, chú không hề tấn công vào nhân cách và toàn bộ năng lực của họ, đại loại như mắng họ là cái thứ này, cái đồ nọ. Mà chú chỉ nói tới hành vi của họ. Vì vậy, phản hồi của chú và phản ứng của chính họ chỉ dành cho một trường hợp cụ thể mà thôi. Cháu thấy đó, trong khi ở vị trí những người thi hành kỷ luật, các Sếp thường xuyên khủng bố nhân viên mình. Còn chú thì không . Mục đích của chú khi dùng “Một phút Khiển trách” là chú muốn người nhân viên của mình chấm dứt hành vi sai trái nhưng vẫn để họ tiếp tục thực hiện công việc.
-Có phải vì thế mà sau khi khiển trách chú thường động viên, giúp họ nhận ra sai sót vàcó cách khắc phục rõ ràng để tiếp tục công việc cho đến khi đạt kết quả? Chú muốn họbiết rằng hành động của họ là đáng trách, nhưng bản thân họ thì vẫn là một người cần thiết cho công ty?
-Đúng vậy. Chàng trai vẫn chưa hết thắc mắc, anh hỏi tiếp:
-Vậy sao chú không khen ngợi bản thân họ trước, sau đó mới khiển trách hành vi của họ? Giám đốc đáp:
-Vì như vậy sẽ không hiệu quả. Cũng như có nhiều người cho rằng chú là một giám đốc “dễ chịu nhưng cứng rắn”. Nhưng chính xác phải nói là “tuy cứng rắn nhưng dễ chịu”.
-Cứng rắn nhưng dễ chịu? – Chàng trai lặp lại đầy hoài nghi.
-Đúng! Cái triết lý xưa cũ ngàn năm này vẫn luôn có tác dụng. Để chú kể cho cháu nghe một câu chuyện cổ Trung Quốc. Ngày xưa, có một Hoàng đế nọ muốn có người chia sẻbớt công việc triều chính. Ngài nói với quan Tể tướng rằng “Từ hôm nay, trẫm và khanh hãy cùng gánh vác công việc. Trẫm khen thưởng mọi người, còn khanh sẽ chỉ xử phạt họ”. Viên tể tướng trả lời: “Vâng, thần xin tuân lệnh”.
-Chuyện nghe có vẻ hấp dẫn quá.
-Cháu sẽ biết ngay thôi – Giám đốc trả lời. Bằng một giọng cởi mở, ông kể tiếp:
-Nhưng chẳng bao lâu sau, vị Hoàng đế bắt đầu thấy rằng, thần dân không phải lúc nào cũng tuân theo lệnh của ông. Trong khi đó, chỉ một tiếng hô của quan Tể tướng, bọn họthi hành răm rắp. Thấy vậy, vị Hoàng đế lại vời quan Tể tướng đến, và nói : “Sao trẫm và khanh không đổi việc cho nhau? Bây giờ trẫm sẽ xử phạt và khanh sẽđảm trách việc khen thưởng.” Thế rồi vị Hoàng đế và quan Tể tuớng lại hoán đổi việc cho nhau. Chỉtrong vòng một tháng sau, vị Tể tướng đã nghiễm nhiên trở thành Hoàng đế. Vì sao vậy?Vì trước đó, vị Hoàng đế luôn tỏ ra là một người dễ thương, luôn khen thưởng và rất tử tếvới mọi người. Bỗng dưng ông lại thay đổi : xử phạt và chỉ có xử phạt. Thần dân hỏi nhau: “Hoàng đế này sao lại dễ ghét vậy, trước kia ông ta dễ thương lắm kia mà?”. Và họquay sang tôn thờ vị Tể tướng vì thấy ông từ một con người cực kỳ khó tính bỗng trở nên dễ thương lạ thường.
-Chuyện này có thật không chú ?
-Ta cũng không biết nữa – Giám đốc một phút cười vang – Nhưng ta biết chắc một điều, nếu ngay từ ban đầu, cháu tỏ ra nghiêm khắc với từng hành vi của nhân viên, rồi sao đó lại tỏ ra ủng hộ bản thân họ, thì cháu sẽ quản lý họđược hiệu quả hơn. Chàng trai lại hỏi:
-Chú có thể kể cho cháu nghe một vài ví dụ hiện tại không ? Giám đốc gật đầu đồng ý:
-Được thôi ! Chuyện thứ nhất, về người đàn bà nghiện rượu. Người ta chở bà ta tới bệnh viện trong một tình trạng hết sức nguy kịch và bà ta đang chết dần vì chứng xơ gan. Vậy mà bà chối bay chối biến là mình nghiện rượu. Khi tất cả các thành viên trong gia đình tềtựu lại bên giường bà, vị mục sư yêu cầu mỗi người kể lại những lúc bà lên cơn nghiện rượu mà họ từng chứng kiến. Đây là một phần không thể thiếu của “ Một phút Khiển trách”. Tất nhiên là những người này phải kể chính xác những gì họ chứng kiến. Tuyệt đối không được khiển trách một người nếu chỉ dựa vào lời đồn.
-Hay thật ! – Chàng trai tỏ vẻ hứng thú.
-Để chú nói hết! Sau khi tất cả mọi người trong gia đình mô tả lại những hành vi cụ thể, mục sư yêu cầu mỗi người nói với bệnh nhân cảm xúc thật của họ vềđiều đó. Từng người nói cho bệnh nhân nghe bà đã làm gì, và họ cảm thấy tức giận, xấu hổ về những hành động đó đến mức nào. Sau đó, họ nói cho bà biết là họ yêu thương bà biết bao. họthân mật vỗ về bà, và nói rằng họ mong bà mau bình phục để lại tiếp tục sống cùng họ. Chính vì thương bà và lo cho bà, mà họ mới tức giận đến như vậy.
-Nghe đơn giản quá! Nhất là với vấn đề phức tạp như chứng nghiện rượu, liệu có tác dụng không, thưa chú?Giám đốc một phút trả lời:
-Thật như có phép lạ! Dĩ nhiên mọi chuyện không tiến triển nhanh như chú đang tóm tắt câu chuyện. Nhưng rõ ràng trình tự sau đây sẽ giúp người phạm lỗi khắc phục lỗi lầm nhanh chóng: Thứ nhất, cho họ biết họđã làm sai điều gì; kế tiếp, ta bộc lộ cảm xúc của mình về sự sai trái đó; cuối cùng ta nhắc họ nhớ là ta vẫn rất yêu thương và cần có họởbên cạnh. Chàng trai vui vẻ góp lời:
-Điều đó thì không có gì là khó cả.
-Còn ở chuyện thứ hai này, cháu sẽ thấy người ta vận dụng thành công lý thuyết trên nhưthế nào. Vào đầu thập niên 70, một chuyên gia tâm lý ở California đã khám phá ra mối liên kết thân tình giữa con người với con người. Ông hiểu rõ con người cần được tiếp xúc với những người thương yêu ở xung quanh mình. Theo ông, người ra cần nói thẳng nói thật, cần được những người thương yêu trừng phạt khi ta phạm lỗi. Chàng trai nôn nóng hỏi:
-Và những hiểu biết đó được áp dụng vào thực tế nào hả chú?
-Ông ấy chỉ cho các bậc làm cha làm mẹ tiếp xúc với con mình bằng cách đặt tay lên vai đứa trẻ, cầm tay nó, hoặc nếu nó còn nhỏ, thì đặt nó vào lòng mình. Sau đó, người mẹ sẽnói cho đứa nhỏ biết đích xác nó làm sai việc gì và bà cảm thấy thế nào về hành vi của nó, bằng những từ dễ hiểu nhất. Kế tiếp, người mẹ hít một hơi thở sâu, chờ một vài giây cho đứa nhỏ cảm nhận hết cảm xúc của mẹ lúc này. Cuối cùng, bà nói cho con biết là với mẹ, con quan trọng và quý báu biết bao. Im lặng một chút, Giám đốc Một phút lại tiếp tục:
-Cháu thấy không, điều quan trọng nhất khi quản lý con người là cháu phải luôn nhớrằng: không được đánh đồng hành vi với giá trị của con người. Điều đáng quý nhất ở một con người là kiểm soát được hàng vi của chính mình. Điều này luôn đúng cho tất cảchúng ta, những người ở cương vị quản lý, cũng như tất cả những người thuộc cấp của chúng ta. Vị Giám đốc đứng dậy, chỉ vào một trong những chiếc đĩa ông yêu thích trên tường, nói tiếp:
-Thật ra, nếu cháu biết được điều này, thì cháu sẽ nắm được bí quyết khiển trách người khác một cách có hiệu quả. Chàng trai ngước nhìn dòng chữ trên chiếc đĩa:
Hành vi chỉ biểu hiện một phần gia trị con người, và con người hoàn toàn có thểđiều khiển hành vi của mình
- Nói tóm lại – Giám đốc Một phút nói tiếp -Nếu cháu hiểu được là mình đang quản lý những con người, chứ không chỉ là những hành vi của họ, cháu sẽ thành công. Chàng trai ngẫm nghĩ:
-Qua những gì chú nói, rõ ràng đằng sau sự khiển trách là cả một sự quan tâm và tôn trọng.
-Chú rất mừng vì cháu nhận thấy điều đó. Cháu sẽ thành công với “ Một phút Khiển trách” nếu cháu thật lòng quan tâm đến nhân viên. Chợt nhớ ra điều gì, chàng trai nói:
-À, Levy có kể là chú hay đặt tay trên vai hoặc bắt tay anh, trong lúc chú khen ngợi anh. Còn bây giờ, cháu lại biết thêm là các bậc cha mẹđược khuyến khích nên chạm vào đứa trẻ khi đang rầy la nó. Có phải việc chạm vào ai đó trong khi ta đang khen ngơi hay trách mắng họ là một phần quan trọng không thể thiếu không?Giám đốc trả lời với nụ cười nhẹ:
-Đúng, mà cũng không đúng. Điều đó chỉđúng khi nào cháu và người đó biết nhau khá rõ và cháu rất muốn giúp người đó tiến bộ hơn nữa. Nhưng sẽ là không đúng nếu cháu cảm thấy có bất cứ mối ngờ vực nào về họ. Bởi dù gì đi nữa, việc ta chạm vào ai, là một thông điệp rất mạnh mẽ. Ai cũng có cảm xúc khi được chạm vào người, như là bắt tay, vỗvai, nên ta cần phải quan tâm điều này. Cháu thử nghĩ xem, liệu cháu có thích để cho một nguời mà cháu chưa biết rõ động cơ của họ là gì, đụng vào cháu khi họđang khen ngợi hay chê bai cháu hay không?Chàng trai trả lời ngay:
-Dạ , chắc chắn là không rồi. Giám đốc giảng giải:
-Vậy là cháu hiểu được ý chú rồi đó. Khi chạm vào người khác, cháu phải rất thành tâm. Bởi vì, người ta sẽ biết ngay là cháu có thật sự quan tâm đến họ hay không, hay là cháu chỉ cốđiều khiển họ theo một cách mới. Có một quy luật rất đơn giản về cách chạm vào người khác. Đó là cháu chỉ chạm vào những người thuộc cấp của cháu khi cháu đang mang điều gì đến cho họ, chẳng hạn như sựủng hộ, khuyến khích họ, làm họ yên tâm. Chàng trai ngập ngừng hỏi:
-Vậy “ Một phút khen ngợi” và “Một phút Khiển trách” có phải là cách để chú khiến người khác làm theo ý chú hay không? Nếu vậy, thì hoá ra là chú đang điều khiển họ, phải không chú?Giám đốc một phút nhìn chàng trai với nụ cười đầy thông hiểu:

-Cháu đúng khi cho rằng Phương thức Quản lý hiệu quả là cách rất tốt để khiến người khác làm theo ý của mình. Tuy nhiên, nếu cho rằng như vậy là điều khiển họ thì không đúng. Điều khiển là bắt người ta làm những việc mà họ không biết hoặc không muốn làm. Còn ởđây thì không phải vậy. Chính vì lẽđó mà chú mới nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cho họ biết ngay từ ban đầu họ phải làm gì và tại sao họ phải làm như vậy.Ông ngừng một lát, như chờ cho chàng trai hiểu rõ những lời ông nói . Rồi ông giải thích thêm:
-Điều đó cũng đơn giản thôi. Nếu cháu tỏ ra chân thành với mọi người, thì mọi người sẽnghe cháu. Còn nếu những ai cố dối gạt người khác, thì trước sau gì họ cũng làm mất lòng người mà thôi.
-Cháu hiểu vì sao cách quản lý của chú lại có kết quảđến vậy. Vì chú quan tâm đến nhân viên rất nhiều. Giám đốc một phút gật gù:
-Đúng, cháu ạ. Chàng trai chợt nhớ lại lần đầu khi anh mới gặp Giám đốc. Lúc đó anh nghĩ, ông là người thô lỗ. Dường như Giám đốc đọc được ý nghĩ của anh. Ông cất tiếng:
-Đôi khi, cháu phải tỏ ra nghiêm khắc. Chú rất nghiêm khắc với những thái độ chểnh mảng, thiếu suy nghĩ. Nhưng chú chẳng bao giờ khó khăn với nhân viên. Chàng trai im lặng. Anh rất thích và khâm phục người đàn ông đang cùng anh trò chuyện này. Giờ thì anh đã biết tại sao mọi người thích làm việc với ông. Anh nói, tay chỉ vào cuốn sổ ghi chép của mình:
-Có lẽ chú sẽ thích cái này. Cháu vừa rút ra được đôi điều. Nó sẽ nhắc nhở cháu rằng Mục tiêu ( bao gồm những Mục tiêu một phút) và kết quả của việc Khen ngợi và Khiển trách sẽ luôn ảnh hưởng đến hành vi của con nguời.