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我认为在获得风险投资过程中Term Sheet的谈判是最重要的部分。虽然只有2-3页的内容，Term Sheet包括了融资相关的所有关键内容的概要，因此，一旦签署，接下来的融资过程就会非常程序化。根据我作为投资者和创业者所看到和经历过的融资，最主 要的11条经验（我新增了一条）如下（不分先后）：

1.请一位好律师：一位真正好的律师，而不是你自己感觉不错或是能用又不贵的律师（比如说你太太兄弟朋友的邻居）。你要的是一份对创业融资了如指掌的律师。这样的律师能找到，他们中不少曾经为VC工作过，也为创业者工作过。他们会是你的救命稻草。不管你经常多么丰富，律师会比你更丰富。

2.有所选择的关注关键条款， 典型的Term Sheet至少有20多条详细条款，最终只有少数起款是关键，对于其它条款你应该确认你的律师认为他们是合理的或是标准的。把时间花在估值、证券类型、期权、董事会组成以及你自己的报酬和权力这些关键条款上。

2a (新增)清晰的股权结构，所有人都认为投资交易中股票价格或公司价值是最大化利益的最重要的事。事实上，股权结构从长远来讲更为重要。投资者认购你公司33%还是30%的股票，不如一个对于未来投资者（如投资银行和下一轮VC）脉络清晰和便于他们加入的股权结构更重要。

3.准备最佳替代方案，这是我最重要的一条建议，不仅针对Term Sheet，而是对所有的谈判。如果你拥有2-3个对你感兴趣的投资者，我可以保证，如你谈判得当，你将会从最好的投资者那得到更好的投资条款。如果你只 有一份Term Sheet，你将没有谈判的筹码。虽然你花了2-3倍的时间，但是这是值得的。

4.选择好的投资者，好与坏的投资者有天壤之别（不管是个人还是机构投资者），并将最终对你的企业能取得多大的成功产生非常重大的影 响。虽然投资者好坏的重要度没有你的产品和团队好坏的重要度高，但确定有很大的作用。所以，需要特别强调，你应该可以给予好的投资者以稍微优惠的条款（不 管在公司估值或证券类型方面）

5.请求提供参考信息，不要不好意思，投资者会对你进行调查，你也有同样的权力。要求投资者提供他们所投资公司的CEO的信息，提供 他们开除的CEO的信息。好的投资者将提供给你他们所投资的所有CEO的名册，并让你告诉你可以给任何人打电话。差的投资者只提供2个名字，并且要求你给 予时间进行调查前的准备。

6.不要让投资者在谈判中以“我们都是这么操作的”蒙过去，这不是真的，虽然投资者在交易中或对于某些条款也许有成例，但每一个投资项目都是不一样的，他们自己也清楚这一点。如果有一些强制原因使他们在某个条款上坚持，你有权力要求知道原因。

7.如果你对面的是一群联合投资者，坚持要求一个决策者和领投者，一是保护你的精力，二是节省律师费。你必须请投资者信守这一点，一旦经过谈判确定，不能回过头来再进行商讨。特别是有投资者参与了公司不同阶段的投资，用这种方法对投资者进行协调和利益平衡是非常有帮助的。为了保证融资的顺利进行，你还需要不断扮演仲裁者的角色。

8.为下一轮融资做准备，当有一个投资者不准备参与下一轮融资，是非常糟糕的。其它投资者对其进行的惩罚，将对普通股股东（即创业 者）和公司管理带来很多连带的伤害。就如投资者坚持要求“优先认购权”（在公司后续融资中拥有优先投资权），你和律师应该坚持一些保护性条款，一旦下一轮 融资过程发生已有的投资者中不跟进的情况。

9.小心进行Term Sheet谈判，不管是首轮还是后续几轮，你在谈判中的表现将对今后你与投资者的关系定下基调，融资是你与投资商搏弈的分界线，完成后他们将加入你的董事会并成为你的老板。

10．最后，不要忘了在融资完成后说声谢谢。在融资完成后，用一封正式的邮件，或手写的便条，或是一个礼物，表示你的感谢。他们对你的公司有信心，他们投的是你，让你可以追逐自己的梦想。值得深深的感谢。

KKR的故事很有点传奇色彩，其在一系列令人眼花缭乱的收购战中，翻手为云，覆手为雨，以小钱并购那些经营不善的企业，与管理层合作，经过重组与打扮，捞取了令人咋舌的丰厚利润，在某种意义上而言，其开了MBO的先河

　　RJR：世纪大收购的悲喜剧

　　让KKR公司变得大名鼎鼎的是上世纪80年代末的"世纪大收购"。1988年10月19日，由"香烟大王"RJR与"食品大王"NABISCO合并而成的雷诺-纳贝斯克公司董事长约翰逊在投资银行的支持下，以每股75美元的价格收购自己的公司，而当日公司股价是53美元。约翰逊的出价看似溢价，一些股东对此却并不满意。不久，华尔街的"收购之王"KKR公司加入雷诺-纳贝斯克公司RJR争斗战，经过6个星期的激战，最后KKR一方获胜，收购价是每股109美元，总金额250亿美元，创下了当时的世界纪录。约翰逊也没吃大亏，他的退休金是5300万美元。

　　这次收购的签约日是1989年2月9日，超过200名律师和银行家与会，大通和花旗等银团提供了145亿美元的LBO贷款，而当时联邦银行收支系统最高交割额不能超过10亿美元，所以这笔交易要分多次汇款，可想事情的发展是多么令人惊奇。而且，虽然收购价格是250亿美元，但整笔交易的费用达320亿美元，其中以垃圾证券支持杠杆收购出了名的德崇公司收费2亿多美元，美林公司1亿多美元，银团的融资费3亿多美元，而KKR本身的各项收费达10亿美元。花钱如流水的一个例子是，为了到反托拉斯委员会送审文件，就包了一架波音DC9飞机。

　　除了银团贷款的145亿美元外，德崇和美林还提供50亿美元的过渡性贷款，等待发行债券来偿还。KKR本身提供了20亿美元（其中15亿美元还是股本），另外提供41亿美元作优先股、18亿美元作可转债券以及接收RJR所欠的48亿美元外债。

　　RJR的收购大战类似于2000年初的华纳和美国在线的合并案，都以奢侈的盛宴结束了两个时代。RJR收购战结束的同年10月，美国等地出现了世界性股灾，接着是以德崇破产、垃圾证券大王米尔肯等人被捕为标志的1980年代美国LBO大收购狂潮的崩溃。

　　KKR尽管逃过一劫，可由于它在这次世纪大收购中所扮演的重要角色，也使它声誉大损。尤其是当年两位《华尔街日报》记者所写的畅销书《门口的野蛮人》，让公众对KKR的印象多是负面的。

　　10多年过去了，我们透过喧哗和骚动的迷雾，会发现KKR的许多做法早已成为今日企业收购的主流，有些收购案例已成为经典，甚至被中国的MBO实践所借鉴。而RJR只不过是KKR众多案子中的一例罢了，而且并不典型。

　　KKR的由来

　　乍一看，KKR像是三K党，有点神秘莫测。其实，KKR是Kohlberg，Kravis 和Roberts三个人的缩写。科尔伯特（Kohlberg）在三人中最为年长，他早在上世纪60年代便开始从事收购交易。当时，已有了包括现代杠杆收购（LBO）的一些特征的"鞋带收购"（Bootstraps）技术，它主要涉及二战后资产从几十万美元到几百万美元的英美小企业。投资者收购目标公司股权通常把它们转变为私人公司，在交易中尽可能少地投入买方自己的钱，所以最好是寻找有高现金流特征的公司。所谓"鞋带收购"，就是要像"鞋带"那样把公司从债务中拉出来，使其更富有效率。而科尔伯特的创举是将目标公司的管理层也拉入"鞋带收购"，成为金融收购者的合伙人。

　　科尔伯特的第一笔杠杆收购业务发生在1965年夏天，他很幸运地遇见了牙科产品制造厂老板斯特恩，已是72岁的斯特恩由于子女对家族事业不感兴趣，便想把公司股权变现，但又担心买主把公司给毁了。科尔伯特经过一番思考后，提出将公司作价950万美元卖给斯特恩和一小群外部投资者，后者只投入了150万美元，剩余部分全是借款。8个月后，公司公开募股，原始股仅2.5美元，IPO价已是11.75美元。经过持有股份的新公司管理层的努力，4年后，公司以8倍于原始成本的价格出售。

　　科尔伯特照此模式又进行了多笔小规模的杠杆收购。1969年，科尔伯特雇佣了年轻的罗伯茨（Roberts），第二年罗伯茨又把仅比他小一岁的克拉维斯（Kravis）拉了进来，于是，这个杠杆收购"三人帮"成立。

　　"三人帮"的行为在他们所在的华尔街投行贝尔·斯特恩斯（Bear Stearns）中并不吃香，按科尔伯特的说法，贝尔公司奉行的主流交易模式是"长期投资便是隔夜投资"。而"三人帮"的经营模式是，收购公司，让经理们与他们一起投资，让他们发挥治理公司的作用，在5-7年的时间里是投资者，最后，他们卖掉股份，实现资本增值。

　　1976年，科尔伯特、罗伯茨和克拉维斯三人离开了贝尔公司，建立了KKR公司。经过多年的经验积累，他们形成了一些KKR式收购的原则： 第一，目标公司必须有好的现金流特征，即现金流必须稳定，至少是可以预测的；第二，目标公司必须有3-5年的时间里大幅度降低债务水平从而提高股权价值的显而易见的潜力；第三，目标公司有一位好的CEO或者至少有这样一位人选；第四，收购建议必须被目标公司的董事会接受（没有硬性"袭击"），必须说服经理们入股。

　　虽然杠杆收购没有固定的融资模式，KKR还是形成了一个基本框架，用大约10%-20%的股权资金和80%-90%的债务资金收购公司。股权资产主要来自于KKR筹措的基金，KKR对每个项目进行1%的股权投资，却要拿走20%的利润。在债务资本中，优先级银行债务的偿还期限必须较短（5年），而次级债务一般期限较长。典型的KKR收购方案要求公司在5-7年里偿还收购时发生的债务。

　　在KKR的前三年交易记录中，共有六次收购，1977年三笔，1978年没生意，1979年又是三笔。KKR喜欢把这些交易安排称为"管理层收购"（Management Buy Outs，缩写为MBO），而不是在70年代后期出现的"杠杆收购"（Leveraged Buy Outs，缩写为LBO），因为KKR十分在意目标公司的管理团队的作用。例如1977年4月收购的A.J.Industries是一家摇摇欲坠的联合型大企业，但它有一个关键的核心业务，更具备一位执著的首席执行官Raymond O'Keefe。O'Keefe抓住了KKR赋予他的自主权，拼命工作，仅用了两年的时间就重整了公司，赚下了足够多的资金偿还债务。KKR的第三笔业务是收购USNR，1977年，经营煤矿石的USNR处于行业周期性的底部，股票跌到面值以下，公司董事会决定把它卖出去，引来大批买主，KKR以每股8.25美元的价格中标，远高于公司股票交易价5.6美元。在拥有20%股权的公司管理层的努力下，USNR业务蒸蒸日上，7年后，公司为KKR合伙人原始股权投资创造的回报以复利计算达到40％的年收益率。

　　KKR经常说要给一个新公司5-7年的观察时间，而他们自己的成功也是大约用了6年。1980年KKR做了一笔小生意后，1981年终于完成了六笔生意，这引来媒体对这家小公司的大量报道，在同一年中，美国也出现了近100起的杠杆交易。1982年美国经济严重衰退，但杠杆收购交易量上升到164起，而这一年的大新闻是美国前财政部长西蒙的企业用八千万美元收购了一家公司，但西蒙只出了一百万美元资金。16个月后，这家公司上市，西蒙的投资增值到七千万美元。1983年，美国又完成了230起收购，总融资达45亿美元，从那时开始直至第一次大收购浪潮于1990年结束，年平均杠杆收购数量为300多起。

　　1983年，KKR声称给他们的投资者每年赢得62.7%的利润。KKR更是名利双收，他们的20%的股本当然发了大财，被人视作华尔街杠杆购并领袖。

　　能共患难不能共富贵可能是人性的一部分，就在这时，KKR的三位领导人之间的关系出现了裂痕。应该说，开始的时候，科尔伯特是克拉维斯和罗伯茨的导师，类似于格雷厄姆和巴菲特的关系。在贝尔公司时，科尔伯特也经常庇护罗伯茨尤其是个性激进的克拉维斯。但到了KKR时代，羽翼丰满的克拉维斯与科尔伯特先是在个性上发生了冲突，科尔伯特与格雷厄姆极为相似，都老派而朴素，而克拉维斯喜欢豪华的宴会和社交，离了婚的他开始与后来的妻子、漂亮时尚的女设计师卡罗琳·罗姆接触，成为社会新闻的焦点。从照片上看，身高只有5英尺6英寸的克拉维斯的个子比妻子矮了三英寸，确实不那么般配，最终两人还是离了婚。

　　1984年春夏，科尔伯特动了脑瘤手术，不得不离开公司一段日子。KKR在克拉维斯和罗伯茨的带领下，业务照样突飞猛进。科尔伯特回来后，罗伯茨站在了克拉维斯一边，双方的冲突已不是性格和生活方式的摩擦，而涉及到金钱和权力。公司刚建立时，科尔伯特分得利润的40%，另外两人各得30%，出了大力的表兄弟俩觉得这不公平。另外，公司的纲领原本规定三人中间实现多数裁定原则，科尔伯特现在要求全体一致裁定，让他对公司的主要决策拥有否决权。

　　结果是科尔伯特出局，与他的儿子詹姆斯等人成立了科尔伯特公司，集中于中小型和非常友好的企业购并交易。科尔伯特不赞成克拉维斯将原有的KKR善意购并原则改变成可以敌意购并。从今天来看，科尔伯特是有点保守，但在当时，科尔伯特自有他的先见之明，因为KKR很快受到美国全社会的谴责，在整个80年代变得"臭名昭著"。

　　这儿再补充一句，科尔伯特在1984年夏天把儿子带入KKR公司，也是罗伯茨和克拉维斯不满他的原因之一，他们认为KKR不应成为半家族公司。

　　不管怎么说，科尔伯特的离开并没有让KKR在业务能力上有多少损失，克拉维斯和罗伯茨倒是配合默契，两人性格一动一静，克拉维斯喜欢社交，成为公司的代言人，而罗伯茨更像个隐士，喜欢家居生活。在思维方式上，罗伯茨更富有分析力，克拉维斯相信直觉。在生意上，罗伯茨擅长于设计复杂的金融结构，克拉维斯更多地跟经理们和金融机构一起工作。

　　最有意思的是，两个人的办公室一个在纽约，一个在加利福尼亚，一般这种不容易沟通的双总部非常容易导致公司文化的不和谐乃至分裂，但两人却相互尊重和妥协，总能把矛盾化为无形。

　　几近完美的劲霸电池收购

　　与成绩平平的RJR世纪大收购相比，仅比它早发生半年的劲霸电池（Duracell）收购却是KKR最成功的案子。

　　在收购前，劲霸电池的业务和管理层都非常不错，但它仅是食品加工巨头克拉福特的一个事业部，而且规模太小，与总公司业务风马牛不相及。

　　当39岁的劲霸CEO鲍伯·坎德得知克拉福特要将公司卖给柯达和吉列等战略性买主，他匆忙飞往纽约，向KKR等金融性买家咨询MBO的可能性。

　　经过众多买家5个月的角逐， KKR1988年5月得到了劲霸电池。当时的分析普遍认为劲霸总值超不过12亿美元，但KKR出价18亿美元，至少高出竞争对手5亿美元，震惊了业界。KKR的方案也十分有利于劲霸的管理层，公司的35位经理共投入630万美元购买股份（其中鲍伯·坎德投入100万美元），而KKR给每一股分配5份股票期权，这让他们拥有公司9.85%的股权。这大大出乎管理层的意料。

　　劲霸的管理层没有辜负KKR的期望，买断后的第一年现金流就提高了50%，以后每年以17%的速度增长。如此高速增长的现金流当然是好事，因为它便于偿还债务，但KKR并没有阻拦经理们扩张企业的冲劲。KKR把CEO坎德的资本投资权限从收购前的25万美元提高到500万美元的水平，同时把管理下级经理报酬的权力完全交给了他。

　　1991年5月，劲霸的3450万股票公开上市，IPO价格是15美元，KKR销售了它投在公司的3.5亿美元资本金的股票。1993年和1995年，劲霸又进行了二次配售股票，加上两年分红，KKR在1996的投资收益达13亿美元，并将收购劲霸时借贷的6亿美元债务偿清。

　　1996年9月，KKR把劲霸卖给了吉列公司，每一股劲霸股票可得到1.8股吉列股票，总价值相当于72亿美元。交易结束时，KKR仍拥有劲霸34%的股权。

　　期间一个有趣的插曲是，吉列的董事巴菲特不同意支付KKR的谈判交易费2000万美元，只愿出价800万美元，因为KKR只需向两家投行支付费用。KKR则威胁道，如果得不到2000万美元，交易就作罢。最终其如愿以偿。

　　1998年2月，KKR公司将2000万股票以10亿美元价格出售，到2000年9月，KKR仍拥有价值15亿美元的5100万股吉列股票。到此时为止，KKR及周围的投资商得到了23亿美元现金和15亿美元股票。

　　劲霸的管理层也赚了大钱，到1996年劲霸再出售时，当年的35名经理的持股价值翻了11倍。劲霸的坎德早在1994年底就自动退休了，靠着丰厚的回报，到酿酒业去进行第二次创业了。

　　《大手笔》的作者麦克尔·克雷格精选了美国历史上50起顶级并购的交易，其中至少有六起与KKR公司有关。

　　KKR收购西夫纬连锁超市也是影响力巨大的案子，所谓"影响力巨大"缘自它在1990年5月6日的《华尔街日报》上被曝光，记者苏珊·法璐迪生动地揭露了西夫纬被收购四年后员工们所遭受的苦难，因此获得普利策奖。此案也成为讨论效率和公平孰先孰后的商学院案例。

　　这让KKR和西夫纬管理层大触霉头，他们刚刚对公司的10％股份进行了成功的IPO，收入是原始股投资价值的4.5倍，如果我们考虑这是一起价值41亿美元，杠杆比率高达94%的交易，利润确实十分惊人。

　　20世纪80年代中期，美国食品连锁店成为大企业兼并的受宠对象，原因是收购者从连锁店高额的人力资本和经常资本的投入中看到大幅削减成本的机会，而连锁店又很容易被分割出售。

　　西夫纬就是一个理想的猎物，它拥有遍及美国本土29个州以及欧洲、中美洲和中东等地的2300多家连锁店。1986年，由哈福特家族控制的达特集团购买了1.45亿美元的西夫纬股票，提出以每股64美元购买公司的6110万股股票，而西夫纬深知哈福特家族并非善辈，赶紧请KKR作"白武士"救助。1986年7月下旬，KKR以每股69美元的价格买下整个公司，交易额达41亿美元。其中，KKR的管理人员只筹集了150万美元，却按他们与投资者达成的惯例，拥有了被杠杆收购公司20%的股权。

　　西夫纬在1990年重新上市，但KKR公司并没有出售其股票。只是在此之前，通过销售不属于西夫纬连锁店的资产以及在欧洲的业务部门共得到了24亿美元，超过估价的40％。

　　KKR的耐心在90年代后期得到了回报。他们在1996年至1999年二级市场销售中，出售了50亿美元的西夫纬股票，但仍然持有20亿美元的股票（截止到2000年8月，西夫纬总资产超过了240亿美元）。

　　这起经济意义上的"成功"交易却让KKR在声誉上遇到了重大损失，他们从此保持低调。但在1998年，两位哈佛大学博士写了一本《新金融资本家》（2000年12月上海财大出版社有简体本），为KKR在西夫纬的行为辩解。例如，西夫纬的工资水平从1980年高于行业平均水平的13%上升至1985年高于行业平均水平33%多。"在一个利润率只有1%左右、劳动力成本一般为非商品经营费用的三分之二的行业中，这是个十分糟糕的信号"。唯其如此，员工的待遇遭"宰割"不可避免。

　　赚得很舒服的美国保险公司收购

　　KKR特别顺利的案子并不多，1992年的美国再保险公司可能是最有名的一例，这也是KKR在90年代的第一笔交易。当时，美国再保险市场很不景气，安泰公司担心其将近25亿美元的不良贷款到1992年会增加到35亿美元，急于和KKR做一笔现金交易。结果，KKR捞了一个大便宜，他们以14亿美元从安泰手中收购了美国再保险公司，只支付了公司1991年收入的10倍金额。14亿美元中，除了KKR筹资3亿美元资本外，其余通过银行贷款和垃圾债券组合完成交易。

　　可能是安泰公司太急于脱身了，他们还同意为美国再保险公司的可能损失担保，除了已有的21亿美元保险损失理赔准备金外，安泰还可以再增加80%。几个月后，安泰果然又不得不多给KKR10亿美元。

　　在1992年11月，也就是该笔交易仅仅完成的两个月后，KKR将美国再保险上市。也就在这时，美国刚遭受了"安德烈"飓风袭击，再保险市场否极泰来，IPO价格从28美元上涨到31美元（KKR的原始股价才9美元），并很快升至37美元。

　　1996年8月，德国慕尼黑再保险公司以33亿美元收购未出售的美国再保险股票，KKR及其合伙人得到近20亿美元，不到四年获得了7倍的投资收益。

　　这次KKR被人占了便宜

　　KKR也有被别人占便宜的时候。

　　贝亚特里斯是一家著名的大型食品联合企业，但其CEO詹姆士·达特却倒行逆施，让公司的股票在80年代初的牛市中一直不景气。1985年8月，达特忽然被董事会解职。这时，KKR插手进来，同意为贝亚特里斯每股支付40美元现金和10美元的KKR股票，或者直接出资62亿美元收购，并负担其原有的20亿美元债务。

　　尽管贝亚特里斯的资产结构相当复杂，KKR在2个月内就将其清理成：第一，从投资商那里筹集4亿美元作为资本金；第二，发行8亿美元的特别优先股；第三，3.2亿美元的银行债务；第四，25亿美元的垃圾债券；第五，10亿美元的不需重新融资的债务。

　　由于交易中只有5%的现金资本，银行要求贝亚特里斯在前18个月内卖掉15亿美元的资本，这样引发了长达4年的一连串的资产销售，直到1990年贝亚特里斯被完全清理，公司的资产按照11家大中型企业被出售，其中5家是通过MBO方式出售的。

　　收购贝亚特里斯是KKR将小型企业并购中发展的一套手段用于大型企业交易，也是公司当时最大的一笔交易。其中风险多多，而且KKR与公司CEO凯利基本上处于不和状态，这是KKR极不愿面对的事实。但经过4年的折腾，KKR仍能将4亿美元的资本转变为22亿美元，也算很成功了。

　　不过，这里面还有一个案中案，并被麦克尔·克雷格收入"美国历史上50起顶级并购交易"。

　　凯利成为贝亚特里斯CEO不到一个月，就不顾KKR行动迟缓一点以等待更高的价格的建议，以2.5亿美元的价格把艾维斯公司（Avis）出售给威斯利公司（Wesray）。

　　威斯利让艾维斯一些高管参与交易，筹得1000万美元的资本金，其余资金由自己承担。接下来的14个月中，威斯利采取了一系列的步骤改善艾维斯的资金结构，然后将剩余资本作为员工持股来出售，盈利达到了7.4亿美元的短期投资历史最好纪录。

　　没有被收购公司的高管配合，没有认真开发资产价值的耐心，KKR也变得不精明了。

　　KKR也下臭棋

　　尽管KKR被公认为当代美国大宗购并交易的头牌，但也并非全赚大钱，收购的公司甚至还有在破产法庭上终结的，1992年以3亿美元重组旗星公司就是一例。

　　这次KKR没有按照自己以往成功的模式--收购开销巨大的公司，卖出值钱的资产，以便能够使自己偿还交易产生的债务，而是找了家需要巨额资本投入的旗星公司。

　　旗星公司的核心资产是邓尼连锁餐厅，尽管它很有名，但并不是特别赚钱的企业。公司的其他餐厅也不是饮食业中的龙头企业。关键问题是，这些餐厅已逐渐破旧，需要改造和重新装修，KKR无法售出这些"鸡肋"资产。1994年1月，旗星公司宣布亏损17亿美元，另外还有债务24亿美元。1997年末，旗星公司提出破产申请，KKR丧失了3亿美元的投资。

几个月前，丁丁学了个"72法则"，觉得相当受用。现在买股票算收益就很有感觉了。像他上周买的1只还没股改的ST股，虽然只买了2000股，纯属" 玩票"性质，但推荐的朋友信誓旦旦讲股价会翻番，丁丁重视程度立马上来，心中一合计：72除以5得14.4，那就是15个涨停板才会翻番了。

　　"真是慢，要不是ST股，每天涨停是10%，那7天就差不多翻番了呀。"丁丁有点贪心不足地想。

　　所以这个72法则确实很方便，能够让你快速心算出通过利滚利，本金增长一倍所需时间。拿比较保守的国债投资者来说，年收益水平为3%。那么，用72除以3得24，就可推算出投资国债要经过24年收益才能翻番。

　　除了72法则之外，丁丁最近还学了两招。

　　一是4321法则：即收入的40%用于供房及其他方面的投资，30%用于家庭生活开支，20%用于银行存款以备应急之用，10%用于购买保险；

　　二是80法则：即股票占总资产的合理比重=(80-年龄)%，举例来讲，如果你目前30岁，股票投资应该占投资总额的50%。当你80岁的时候，最好远离股票，享受安逸生活。

　　当然，用理财专家的话讲，这些法则还是要因人而异，但是当你刚刚涉足理财、殊无方向的时候，不如就先遵循这些主流又简单法则，总能"安全第一"。比如你要买保险，应该要买多少保额，负担多少保费才恰当？别因保险代理人巧舌如簧就买下一堆保单，先记住两个"10"："保险额度为家庭年收入10倍最恰当"，"总保费支出为家庭年收入10%最适宜"。

　　再比如买股票，再多少好票你想买，记住别超过"30"。虽说不能把鸡蛋放在一个篮子里，但篮子太多也不利于财富的积累。有专家做过统计，如果想通过炒股获得较高收益，买股票最好不要超过30只。因为超过30只的组合，其平均收益与大盘基本没有区别，还不如去买更便宜又不用费脑筋的指数基金。

我的本职工作是股市操盘，所以我写得比较多的是这一方面经历。但近10年的专业股市投资做下来，我有一个很大的体会，那就是在不管哪一行，每个人追求和实现成功的基本原理是相通的。要在股市取得成功，其原理和在其他领域取得成功从根本上来讲是一致的。

这十多年，我的工作常常需要分析各行各业的公司，各种各样的管理模式和人物，分析他们怎样会成功，为什么会失败。我自己的同事中，也有些人做得非常成功，但很多也被淘汰。这么多年来我一直很关心的一个问题就是，为什么有些人会成功，而许多人却总是不能突破?怎么样才能成为一个成功的操盘手?其他行业，虽然表面看起来没有那么高的淘汰率，但在那些领域，真正能获得杰出成就的人同样也非常稀少，绝大多数人都碌碌无为，没有发掘他们的潜在能力。

那么对于一个刚刚起步，希望获得创业成功的人来说，应该如何去做呢?

我个人认为可以从以下几个比较重要的方面着手：

1．为自己设计一个非常明确的目标

在人生的旅途中，只有先知道自己要到哪里去，才能到达理想的目的地。同时，我们还应该学会自我分析，真正了解自己，了解自己的各种心理特点，包括自己的优点、缺点，容易有的各种情绪倾向，还有自己的理想、目标等。

只有真正了解你自己，才能在投资或者任何其他创业实践中采取最适合自己的方法。比如不同性格的投资者会采用不同的操作风格。最简单的例子，投资活动光从时间上分就可以有长线、中线、短线，每一种方式的特点都是很不相同的，你最适合采用哪一种方式呢?

真正地了解了自己，你就会比较容易地找到最热爱的事业，选择最希望实现的目标。

成功的第一条要素是设定明确的目标，美国耶鲁大学做过以下的调查，他们在30年前对所有应届毕业生做了一项调查，在这些毕业生中，只有3%的人为自己设立了非常明确的人生目标。他们不仅把自己的目标写在本子上，而且还有设定比较详细的具体计划——怎么样实现自己的目标？20年以后，耶鲁大学对这些毕业生又做了跟踪调查，他们发现在当年的毕业生中间，那3%具有明确目标和计划的人取得的成绩、在事业上获得的成功、个人的收入水平超过了其余97%的毕业生的总和。可见有明确的目标和计划是多么的重要。

有了明确的目标之后，我们就要认真地采取行动，投身到实现自己目标的实践中去．

2．设计一个全面的工作计划

仔细地分析和调查可以帮助自己成功的所有资源，包括哪些人可以为我们提供指导，自己已经具备哪些条件，有什么方面具有一定优势。

还要找出自己需要改进的地方，发现自己前进道路上的潜在障碍和困难，以便及时做出相应对策。

如果想做一个成功的投资人或者操盘手，盲目进入股市投资肯定是不行的，所以我们必须先设计一个良好的操作方案。在其他领域创业也同样如此，要掌握任何有价值的本领，都要经过一个初学阶段，想顺利渡过这个阶段一个很好的方式是为自己物色一个优秀的指导老师，在有经验的专业好手指导下，找出适合自己特点的方式方法。

股市里有个非常有意思的现象：在其他任何行业，如果一个新人要想学好本事，大都要进学校，跟着老师经过相当长时间的认真学习，才有希望 “毕业”，即达到合格标准。比如你要成为一个飞行员，你除了要具备优良的身体条件，还要进飞行学校学习相关的理论知识，在有经验的飞行教练手把手的带领下试飞，经过一个完整的培训过程，才有可能成为一个合格的飞行员。可是在投资股市这个被认为是全世界最

富于挑战性的行业，绝大多数人都是靠自己在黑暗中摸索的。难怪大多数人都不能在股市赚到钱!试想如果我们要靠自己摸索去学习飞行，成为一个职业飞行员，我们成功的机率有多高呢?

如果有一个好的老师，你就可以从其他人的成功经历中学习，你就不需要花太多的时间，也不需要在初学阶段犯太多低级错误，避免浪费许多时间和金钱。

如果你想从事的不是操盘行业，也同样应该首先寻找一个(或几个)已经在该领域获得成功的人士，在他们的指引下，你实现目标的概率可以得到大幅度提高。

回想我自己当初开始操盘的时光，最大的教训就是没有找到一个有经验的老师给予系统性的指导，这使得我在黑暗中挣扎了很长时间，在时间、精力和金钱等各方面都付出了很大的代价。而幸运的是我最后做成了，许多和我一样的新手，则主要因为这个原因而遭到了被淘汰的命运。

3．积极行动起来

如果你有了自己美好的目标，又有了良好的计划和得到正确的指导，接下来就应该充满热情地行动起来。

这一点不需要做太多说明，离开了积极的行动，什么都不会发生，再好的目标和计划都是空谈。任何一个成功者都是一个实干家，我们也要学会脚踏实地、积极行动，将自己的目标和计划付诸实践。

4．及时进行总结和回顾

定时分析自己做得成功的方面，也随时记录和总结自己做得不那么成功的地方，以便及时改进。

每个人都应该经常地做一些自我回顾和总结，看看自己近来的进展，在做的事情是在帮助自己快速地实现目标，还是让自己离目标越来越远了?

作为一个专业操盘手，我每天都要回顾、总结和分析分析自己一天的操作情况，找出应该发扬的地方，以及还需要进一步改善的方面。每隔一段时间，例如一周和一月，我还要做阶段性的总结，对前一段时间的工作做全面的分析和检讨。

5．追求平衡的生活方式

为什么说真正成功者，往往也是比较懂得生活，自我感觉比较幸福、知足，有比较平衡的生活方式者?

操盘股票说到底是一个“心理游戏”，每个人生活中的心理状态，包括生活中其他方面的矛盾、压力等等都会在股市中表现出来。谁都明白如果身体不健康，不管做什么行业，工作质量都会降低，事实上我们生活的任何一方面如果出现不平衡，都会导致我们在投资活动中的决策质量受到消极影响，因此每个人都需要有一个良好平衡的生活方式。

比较完善和平衡的生活方式应该包括七个主要方面：

健康——它是所有方面时根本，没有良好的身体，在任何领域获得成功都很困难。所以我们应该有一个很好的锻炼和营养计划。

工作——作为一个投资人，我们的工作就是做好相关的各项任务，积极争取成为一个成功的投资者。

经济——我们要安排好自己生活中的收入、开支等财务状况。

家庭——处理好所有的家庭关系。

社交——包括朋友、同事之间的交往。

学习和成长——学习是我们不断取得进步的源泉，活到老学到老。在高速发展的当今社会，只有不断学习新的技能才能跟得上社会前进的大潮流。在美国，大学毕业典礼被称为commencement，这个单词的意思是“开始”。也就是说，大学毕业了，我们的学习和成长才刚刚开始。股市也是不断向前发展和变化的，我们要做一个成功的投资人，就要不断地学习新的股市知识和技能，使自己不至于落伍。

精神境界——我们要不断追求提高和完善自己的精神境界。多年股市经历使我明白了这么一个道理：学做股票的过程就是学习做人的过程。我想每个行业虽然有不同的特点，但最根本的原理都是相通，要在任何行业取得比较高的成就，提高自己对人生重要哲理的领悟和理解，是不可缺少的环节，这也应该是一生中不断追求和提高的最重要方面。我的工作几乎全是在电脑上，但现在我给自己规定每周至少有一天时间完全不接触和工作有关的东西，尽量不碰电脑，让自己完全放松，给自己的头脑和身体有充分调节的机会。

即使平时工作中，我也每天安排一定的时间调节自己，争取按照平衡的生活方式来安排每天的时间。

这最后一方面，可以说是最重要的一方面，虽然它和我们的工作没直接关系。无论追求什么样的事业目标，最终我们都是希望过上幸福的生活，而幸福的生活并不需要等到有了成功事业才开始，我们现在就应该采用平衡的生活方式。

从1000亿减债到300亿电盈沦为破坏式收购典范
　　分析从得信佳到电盈的操作，李泽楷依靠银团贷款和资本市场，成功收购香港电讯，但合并之后的电盈并没有创造出增量价值，削减巨额债务很大程度上仍依赖市场和银行。此外，为处理收购带来的巨额债务，原香港电讯核心资产被出售，现金流用于偿债，对电盈的经营和扩张十分不利，并使得电盈一直在高负债的泥淖中难以自拔。
　　这次失败的收购，给人留下最深印象的就是其花样繁多的减债手法。虽然投资者损失惨重，但李泽楷却毫发未损，带着80亿港元的高额收益顺利退出。
　　本刊研究员 毛学麟/文 王凡/摄
　　2006年7月11日，电讯盈科（以下简称电盈）发布公告称，李泽楷以每股6港元价格，将其持有的约15.27亿股电盈股票（总股本约22.66%）出售给梁伯韬的私人公司Fiorlatte Limited，并将在收到付款后辞任董事会主席。
　　李泽楷的离去，带走了80多亿港元的股权转让收益，留给电盈的却是巨额负债。截至2005年12月31日，电盈“短期贷款”和“长期负债”总计虽比历史最高时的约1000亿港元大大降低，但仍高达约293.57亿港元（表1）。


　　当年“蛇吞象”收购 电盈背上巨额债务
　　1999年5月，李泽楷控制的盈科集团将价值24.6亿港元的地产业务注入得信佳集团（1186.HK），换取后者约12亿股新合并股份（后因为股份合并调整，增加到约48亿股），占摊薄后公司股份总数的75%。8月份注资完成后，李将公司更名为盈科数码动力（以下简称盈动）。
　　其后的半年之内，李泽楷和全球领先的IT和互联网公司广泛合作，包括美国英特尔、日本光通信等，并投资在香港和纳斯达克上市的科技型公司。盈动以高科技概念获得市场追捧，股价从1999年8月时的3港元左右飙升至2000年2月最高的25港元，在此期间，盈动还通过BNP百富勤等投资银行，连续6次配售28.95亿股新股，共筹集资金约189亿港元（表2）。


　　2000年2月，李泽楷成功获得120亿美元（约936亿港元）过渡贷款，收购了香港巨型蓝筹公司香港电讯（0008.HK，2000年时为香港第4大市值公司），并将其与盈动合并后的新公司更名为电讯盈科。
　　这一收购案曾轰动香江，李泽楷的个人身家也一度暴涨至430亿港元。然而，从收购至今的6年中，李泽楷在电盈的操作除了减债外，却无更多创造价值的建树。
　　通过市场筹集资金降低债务总量
　　2000年8月香港高等法院正式批准盈动与香港电讯的合并计划，李泽楷同时提取120亿美元贷款支付收购费用。根据过渡贷款协定，30亿美元需在首次提取贷款后90天内偿还，剩余90亿美元最晚需在2001年2月之前偿还，但其中36亿美元可延至2003年2月。
　　李泽楷偿还120亿美元的期限实际只有半年，对于一个年收入200亿港元的公司，这意味着不可能通过常规的方式解决。在李泽楷及其家族的影响力之下，电盈显示出了很强的融资能力。从2000年9月开始，李泽楷动用公司账面留存资金30亿美元（原盈动的20亿美元，香港电讯10亿美元），又通过发股发债筹集约23.81亿美元资金，向澳大利亚电讯公司（Telstra）出售移动电讯业务“区域无线服务”等电讯资产筹集约28.05亿美元，寻得银团再融资贷款47亿美元，按时偿还了120亿美元过渡贷款（参见本刊2001年5月号封面文章《李泽楷的财务故事》）。
　　这样一来，电盈剩余的债务主要是47亿美元的银团再融资贷款和18.5亿美元的可转换债券。但与此同时，香港电讯失去了部分核心电讯资产。尽管偿债时间得以顺延，47亿美元贷款可在2004年、2006年和2008年分三次支付，可转换债券的存续截止期分别为2005年和2007年，但偿债额仍高于电盈的支付能力，其中2003年需偿还23亿美元（约179.4亿港元），而当年电盈的总收入也仅有225亿港元。
　　对比电盈的经营情况和留存债务情况，电盈的债务问题实际上包含两个坐标。第一个坐标是债务总量，电盈的债务水平偏高，资产负债率高于100%（表3），远远高于“新加坡电信”等同类型电信公司。第二个坐标是债务结构，电盈的现金流量数额相对较小但长时间保持平稳，而其债务数额相对较大但短时间接连发生。两个坐标结合，电盈所面对的巨额债务难题，实质是怎样将持续现金流量和即期减债支出在数量和时间上匹配的难题。


　　对于债务总量的问题，电盈继续通过市场收集资金，包括分拆旗下资产上市、发行新股融资、出售资产和将费用剥离体外等多种方式，直接或间接引入资金增量273.4亿港元，降低了债务水平（配文）。
　　调整债务结构
　　对于债务结构上的难题，电盈结合现金流量节奏进行调整：连续发行数额较小、赎回期分散的可转换债券或寻求银行循环贷款，提前偿还原有数额较大、偿还时间集中的债务，像切蛋糕一样将一块大债务分解成多块小债务，利于现金流分批“消化”。分析电盈的现金流和信贷情况我们发现，债务结构调整很大程度依赖香港电讯资产的贡献。
　　对比债务结构的变动情况与主要融资情况（表4），2001年2月后，电盈通过PCCW-HKT Capital No.1 Limited和Profit Century Finance Limited共发行新债12.5亿美元（97.5亿港元），同时偿还2004年、2006年到期的共18.09亿美元（141.1亿港元）债务，两者差额为43.6亿港元，而当年经营现金流量净额为57.16亿港元，有效补充债务置换留下的空隙。经过在现金流量支持下进行的债务置换，电盈的债务净额减少了43.6亿港元，而且从债务结构看，2004年到期债务分别延续到2011年和2031年，偿债数额从15亿美元分解为10亿美元和2.5亿美元两个部分。


　　此后电盈一直克隆这种“结合现金流量节奏、调整债务结构”的手法，使用现金流消减债务，其“短期借款”和“长期负债”不断降低，从2001年底合计约500亿港元减少到2005年底的300亿港元。同时，不断通过债务置换转换债务架构，一方面偿债时间保持后移，并且逐渐呈现分散的趋势，2002年底共26.09亿美元（203.5亿港元）债务的偿还期集中在2007到2009年的区间内，到2003年底只剩下9.31亿美元（72.62亿港元），另有9.58亿美元（74.72亿港元）被搬移到相对“空闲”的2013年。2005年底，虽然2007到2009年区间内的到期债务重新密集，但数额相比减少，年均债额只有4.27亿美元（33.35亿港元）。另一方面，年度偿债数额不断走低，2001年底年度债务数额多在10亿美元左右，最高2006年债务达到19.91亿美元（155.3亿港元），远远超过电盈的现金流水平，而2005年底时，年度平均债务仅为4.15亿美元（32.4亿港元）。
　　此外，在全球处于减息周期的大环境下，债务置换还使电盈的债务成本得到降低。电盈47亿美元的银团贷款，分为美元和港元两部分，美元部分利率为LIBOR+0.85%至LIBOR+1.45%（LIBOR为伦敦银行同业拆息），港元部分利率为HIBOR+0.95%至HIBOR+1.55%（HIBOR为香港银行同业拆息）。电盈没有具体披露LIBOR、HIBOR的量级，但据英国金融协会和香港金融管理局的相关数据，其时这两个数字分别在5.1%和5.2%左右。而2002年两轮50亿港元融资，利率分别为HIBOR+0.55%和HIBOR+0.65%，同期HIBOR在2%左右，相比降低约385个基点，仅此一项每年即可节省约4亿港元的利息支出。电盈还逐步渐少复利债务，Telstra可转换债券即为复利债券，电盈不断以数量更小的同类债券替代（如以Telstra可转换债券（2）代替Telstra可转换债券（1）），最终将其转化为单利负债。此外，电盈降低单利债券的利率，如PCCW-HKT系列债券、PCCW Capita系列存续期同为5年的债券的利率不断降低。通过这一系列的调整，电盈的融资成本从2001年的30亿港元左右的水平，降低并保持在年均20亿港元左右的水平。
　　我们的分析显示，电盈的现金流比较充沛是其债务调整的基础。电盈在电讯市场的占有率虽然连续走低，但2000年以来6年平均市场占有率约78.66%，伴随收入的波动，经营现金流量净额在2002年、2003年曾降低到40亿港元的水平（表5），但年均仍达46.2亿港元。此外电盈的应收账款、存货和应付账款等指标都比较稳定，这些均为经营活动现金流的稳定提供了保障。电信设备的维护和升级是一项大的开支项目，电盈的“资本开支”在2000年曾达到40亿港元，之后一直稳定在20亿港元左右，但由于电盈不断处置旗下资产，实际投资活动现金流出幅度均不大于“资本开支”（2000年将收购“香港电讯”的支出记入投资活动现金流量，相对不具可比性）。


　　而且电盈的收入主要来自原香港电讯的电讯业务收入和地产业务收入，但现金流主要依靠原香港电讯拉动（表6）。2000年集团总收入为206.86亿港元，其中电讯业务收入为202.25亿港元，占总收入的97.77%。之后电讯业务逐年降低，地产业务收入逐年升高，2005年集团总收入224.99亿港元中，电讯业务收入仍贡献了159.31亿港元，占70.81%。因此，实际上是原香港电讯解决了债务调整的需要的现金流。


　　另一方面，电盈资产数量庞大，2000年底电盈总资产约为692.03亿港元，其后不断精简，但年均仍高达524.62亿港元（表7）。巨额资产对于电盈稳定资金链主要有两个方面帮助，一方面可以作为银行贷款、债券、票据等融资方式的抵押和担保，另一方面还为分拆上市、资产处置等资本运作留下空间。


　　但通过分析电盈的信贷资料我们发现，在调整债务结构的过程中，电盈从银行贷款及发行债券大多通过香港电讯原有资产提供担保。在其共约1014亿港元的贷款中，约 899亿港元由原香港电讯作为贷款人或提供抵押物，占贷款总额的88.58%。
　　创造价值失败
　　分析结果显示，李泽楷为收购香港电讯而背上的巨额债务，并没有通过创造价值增量解决。为调整债务总量和结构，李泽楷曾将原香港电讯的移动电话业务等电讯资产出售给Telstra，并占用公司现金流还债。李泽楷不仅没有为合并后的电盈创造新增价值，而且出售资产等对香港电讯产生了十分不利的影响，包括公司业绩降低，挤压了自身的发展空间，并可能使电盈的扩张受限。
　　电盈出售“区域无线服务”（RWC，当时香港最大的移动电话公司）等原香港电讯的核心业务，使电盈的电讯业务收入大幅缩水。根据Telstra年报，RWC的年均收入一直在40亿港元之上，2001年达49.17亿港元。而电盈年报显示，恒通（REACH）收入起伏较大，2001年最高达到99.78亿港元，2004年为63亿港元（表8）。RWC和REACH的收入2001年达到148.95亿港元，而同年电盈的电信业务收入达198.27亿港元。2004年，RWC和REACH收入为103.2亿港元，而电盈的电信业务收入为153.34亿 港元，RWC和REACH的收入是电盈电讯收入的67.3%。也就是说，出售了相关电信资产后，电盈的收入规模平均降低了约32%（电盈仍持有REACH50%权益）。


　　此外，经营环境的变化使电盈雪上加霜。1995年6月，原香港电讯的固定电话市场专营权届满，香港政府增发3张固定电话运营牌照，之后不断放宽市场准入，直到2003年完全取消牌照限制。期间众多本地财团加入电信市场的争夺，主要包括九仓电讯、和记电讯、城市电讯和新世界电话（2002年12月更名为新世界电讯）等。2000年6月，香港立法会通过《2000年电讯（修订）条例》，引入多项保障竞争的规定。如根据第36A条“局长可决定互连条款”，电盈需要将其电信设备与其他电讯公司共用，根据第7G条“价格管制”规定，电盈需接受电讯管理局的价格管制。
　　出售电信资产，加上经营环境变化，电盈的电信业务表现不断走低，进而拉低整体业务表现。其固定电话市场占有率从2000年超过90%下滑到2005年的68%，电信业务收入一直呈下降趋势，2005年仅为2000年的78.77%，集团整体收入由于地产等其他业务拉动，6年来也仅有8.76%的增长；在2002年之前不断走高的EBITDA（扣除利息、税收、折旧、摊销前的利润）也掉头向下，2005年跌到了2000年的水平；2000年净亏损达到1292.97亿港元，在2004年持续盈利之前年均亏损355.64亿港元，2004年之后电盈年均盈利虽仅为17.21亿港元，但总算是摆脱了持续亏损泥淖。
　　挤压自身发展空间
　　断臂削债使电盈一度退出移动电话市场。虽然2005年通过收购持有3G牌照的SUNDAY重回市场，但SUNDAY只是香港最小的移动运营商，2001年其收入仅为14.22亿港元，而且此后经营情况连续恶化，到2005年收入仅为11.59亿港元，并且连年亏损，2001年到2005年年均净亏损约为0.97亿港元（表9）。电盈在2006年初推出3G免费试用活动，但半年内注册用户仅为11万，而根据香港电信管理局统计数据，截至2006年4月香港的2.5G及3G流动服务用户接近194万，原SUNDAY用户数量有限在一定程度制约了电盈移动业务发展。


　　反观Telstra，收购RWC后，又以其为主体成立Telstra CSL控股公司，并在2001年取得香港3G牌照，承延One2Free和1O1O两个品牌，逐步完成在香港移动市场的布局。2005年12月8日，CSL宣布合并新世界流动电话公司，引起市场广泛关注，新世界流动电话公司是香港本地2G运营商，拥有用户130万户。完成合并后，CSL的用户数量从130万户扩大到260万户，合并公司2005财年营业收入约为60.06亿港元，EBITDA约为16.48亿港元。
　　对外扩张受限
　　从扩张上讲，“新加坡电信”是比较合适的比较对象。香港和新加坡同为亚洲经济四小龙，人均GDP均为2.6万美元左右，两者的本地消费市场都比较有限，香港人口接近700万，而新加坡不到350万，两者的电信市场都在2000年前后全面开放，“新加坡电信”的本土电信收入也在市场开放之后持续走低。但上世纪90年代末开始，新加坡电信开始向周边市场扩张，包括2001年收购澳大利亚Optus，通过对海外市场的渗透，回避了本土市场容量和市场竞争的影响，其中Optus的贡献最大（表10）。


　　同样的情况下，为什么电盈没有成功收购海外电讯公司呢？没有进入中国内地市场是因为受到相关政策因素的限制，而没有进入其他市场则与李泽楷收购香港电讯背上巨额债务，在财务资源上的局限有关。电盈的资产负债率在2005年之前一直在110%以上，2005年也只降低到94.87%，新加坡电信相对谨慎，集团资产负债率基本上稳定在50%左右。事实上，新加坡电信在2001年收购Optus的时候，李泽楷正忙着出售移动通讯业务RWC等核心电讯业务凑钱削债。
　　此外，电盈曾联合德州太平洋集团（Texas Pacific Group）在2002年12月向大东电报局提出收购要约，但大东电报局予以拒绝。大东电报局曾在2000年将香港电讯出售给李泽楷。根据大东电报局2003年年报和官方网站数据，其股价在2000年曾达到1561.5便士，但随着科技泡沫破灭，同时扩张失败，股票价格一泻千里，截至2002年12月31日，仅为46便士，其市值降低到约16.79亿美元（131.02亿港元）。对于这个总市值仅131亿港元公司，电盈仍难独自吞下，也从侧面反映了债务压力对其扩张的影响。
　　债务比例依然偏高
　　纵观李泽楷6年来的进退，其收购香港电讯使用债务杠杠过高。世界杠杆收购鼻祖KKR使用的杠杆比例一般也只为70%左右（参见参见本刊2005年12月号封面文章《KKR如何收购安费诺》），而电盈在2000年通过配股、发债及自有留存资金偿还约43.5亿美元（339.3亿港元）债务后，资产负债率仍高达120.42%，直到2005年才降低到100%之下。而同样主营固定电话网络的中国电信（0728.HK）和网通的资产负债率分别平均在55%和70%水平。此外，为偿还债务曾变卖约300亿港元资产，虽然降低了债务总量，但资产项目同时降低，资产负债表两边同降，资产负债率则居高不下。
　　与此同时，李泽楷完成收购之后，在提高公司运营上缺乏建树，公司业绩年年走低，这里有整体环境的原因，也是出卖电信资产饮鸩止渴的结果：在此情况下，现金流仍被挤占用于偿债，进一步影响了正常经营扩张，使电信业务的竞争力继续降低。6年挪腾，电盈从原净资产达383亿港元的巨型蓝筹蜕化为净资产仅27亿港元的“壳”公司，其股价也持续下跌，如果投资者在2000年买入“电盈”并一直持有到现在，持股市值已经缩水约96%。
　　与此形成鲜明对比的是，李泽楷在全球互联网泡沫时期，以泡沫股票和120亿美元银团贷款，自己未花一分成功收购原“香港电讯”，并在电盈的债务总量降低后，成功套现退出，共计获利80多亿港元（李泽楷在2004年曾减持“电盈”约2亿股，套现约10亿港元）