Philo SI

Je l'avoue, je suis un peu démuni face à toutes les théories qui cherchent à donner des modèles chiffrés à l'agilité et à Scrum en particulier.
Je regarde avec intérêt toutes les expériences. Je note avec intérêt le fait qu'un ratio ait pu être tiré d'un certain nombre de sprints sur ce projet ci ou que l'on ait constaté la véracité d'une théorie sur le coût de correction des bugs sur ce projet là.
Mais je suis mitigé sur les généralisations qui s'en suivent souvent implicitement.

C'est une tendance naturelle de l'humain de vouloir rationaliser et trouver des lois générales à partir d'expériences (ce que l'on appelle en philosophie l'induction). Je me demande s'il n'est pas imprudent de généraliser si rapidement à partir d'éléments factuels (les projets, les équipes, le degré de pratique) si différents, d'ailleurs sans les considérer tous ensembles.
Et tant qu'a chercher des modèles, je crois qu'il faudrait intégrer dans notre réflexion ceux de notre temps et ré-interroger les vérités dogmatiques pré-agile.

Il y a un terme utilisé en écologie qui est absent de l'entreprise et qu'il faudrait je pense intégrer dans notre réflexion : "écosystème"

La notion d'écosystème concerne une communauté d'êtres vivants ainsi que les conditions de son environnement. Il est caractérisé par ses interactions dans ses aspects biotiques et abiotiques (Source wikipedia).
La composante biotique se rapporte à l'intéraction du vivant sur le vivant (compétition, prédation, symbiose...), la composante abiotique se rapporte à l'action du non-vivant sur le vivant (sol, climat,...).

Les modèles écologiques ne se traduisent pas simplement. Enfin pas toujours. Je veux dire par là qu'ils peuvent être temporairement simples et prédictifs et puis basculer dans quelque chose d'imprévisible. Ce n'est pas que l'équation soit complexe, au contraire elle peut-être trés simple. Mais elle est fortement liée aux conditions initiales de l'expérience. Ce type de modèles est appelé chaotique.

Un bon exemple est donné par la fonction logistique de Robert May . Le diagramme de bifurcation ci-dessous montre les variations possibles dans la production du vivant en fonction de son environnement(aspects biotiques et abiotiques confondus). La population est exprimée en % de la capacité maximale du territoire considéré.
On peut lire en ordonnée (nommée "x") le % de population animale de l'année prochaine (calculée à partir d'une population actuelle de 25%) en tenant compte du facteur correctif ("r") qui matérialise les conditions particulières propre à l'environnement.

Lorsque le coefficient traduisant le facteur environnemental est inférieur à 3,5 les choses sont assez simples et prévisibles. Par la suite ça se gâte sérieusement et au dela de 3,57 toute infime modification, que ce soit du coefficient "r" ou bien de la population initiale, affiche un résultat qu'on ne pouvait prévoir.

Si l'on veut apporter un regard neuf sur notre travail, il peut-être intéressant d'aborder la réflexion sous cet aspect. D'un point de vue du projet informatique, la partie environnementale (non vivante) se rapporterait aux éléments tangibles (locaux de l'entreprise mais aussi équipement du projet - serveur d'intégration par exemple). La partie biotique serait composée des relations entre membres de l'équipe, hiérarchie, client ..etc

L'écosystème du projet est sensible à ces 2 composantes.

Un bon environnement de travail, un équipement de haut niveau, est facteur de facilité de travail mais aussi de motivation. Cette partie est assez simple à identifier en général, les actions d'amélioration sont souvent facilement quantifiables, cette partie est plutôt rationnelle.

Le fait qu'une équipe s'entende bien ou pas, qu'un "prédateur" se manifeste, qu'un "leader" soit en vacances, que la confiance soit là ou qu'elle n'y soit plus,... sont des éléments irrationnels. Il n'y a pas de loi simple qui puisse de l'une de ces causes quantifier un effet.
On saurait sans doute dire dans quel sens l'un de ces éléments fait avancer le curseur "r" mais on ne sait pas dire de combien (et quid s'il y a plus de 2 élèments?). Difficile d'identifier l'impact. Pire, on pourrait croire que l'impact est faible alors qu'il vient de pousser le curseur en zone rouge...vers les 3,56 disons.

Je ne sais pas qu'elle est la fonction qui permettra de modéliser la production agile. Mais il me semble clair qu'elle sera plus proche de celle de May que de la droite euclidienne ou de la courbe en cloche de notre ami Gauss.

C'est pourquoi le rôle du Scrum Master n'est pas de mettre en pratique des lois tirées sur les nombres mais d'observer et d'être attentif en permanence aux conditions de l'écosystème. Il remet toujours en question son jugement, il n'intervient pas en dogmatique mais dose ses interventions en fonction de l'état (biotique / abiotique) de l'environnement.

C'est une fonction davantage sensible que rationnelle.

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L'une des choses dont l'homme a besoin, c'est de maîtriser son environnement. Il n'y a rien de plus désagréable que d'avoir le sentiment de ne pas avoir de prise sur ce qui se passe.

C'est vrai dans les projets informatiques comme ailleurs. Ou en est-on ? qu'est-ce qui reste à faire ? est-ce qu'on va dépasser, de combien ?

Voila, la messe est dite : combien ?

L'homme saisit son environnement au moyen de concepts. La plupart des concepts sont acquis au moyen de l'expérience. C'est en voyant, entendant, touchant les choses que l'on arrive à assembler des connaissances et à en concevoir des règles que l'on réutilise pour appréhender d'autres choses. Une voiture ça roule, un vélo ça roule, une poussette ça roule... s'il y a des roues il est vraisemblable que ça roule.

Dans les cas qui touchent à notre rapport à notre environnement nous travaillons par utilisation des concepts. Beaucoup d'interprétations sont discutées autour de ces notions qui sont forts intéressantes. On s'aperçoit alors que les choses ne sont pas simples. Tout ou presque est contestable. La notion de cause et d'effet par exemple, qui semble généralement admise est habilement discutée par les sceptiques (une chose est la cause d'une autre, qu'est-ce qui le prouve ? une chose est observée en compagnie d'une autre , je constate que ce phénomène ce répète et de là j'en déduit que la première est à l'origine de la seconde - mais c'est juste un abus de ma part).

Les concepts qui nous sont nécessaire à connaître notre environnement ne sont donc pas exacts ou tout au moins n'ont pas une acceptation commune à l'ensemble de l'espèce.

Il en va autrement des concepts créés par l'homme. Puisqu'ils n'ont pas d'existence en dehors de la raison humaine il ne sont pas soumis à interprétation. Ces concepts sont regroupés sous le nom de "mathématiques".
Le père de ces concepts est le nombre. Les nombres sont rassurants. Ils suivent des règles rigoureuses, on ajoute 3 on retire 3 on retrouve le nombre du début. Même quand ça ne marche pas ça peut quand même marcher. J'ai 5 j'ajoute 7 je trouve 12, NON c'est faux !
- C'est faux ?
- Oui c'est faux !
- Ah ah facile tu est informaticien tu compte en hexadécimal. Le résultat est donc égal à "C" (oui, C a aussi le droit d'être un nombre).

La raison humaine à besoin de tranquillité (elle a inventé Dieu, l'inconditionné, pour être tranquille avec les concepts de causes et d'effet). Avec les mathématiques elle est tranquille: tout à une cause, les même causes produisent les mêmes effets, tout est maîtrisé.

Il n'est pas étonnant alors que face à nos problèmes métaphysiques de gestion de projet la tentation soit grande de se raccrocher à des choses qui nous stabilisent : combien ?

A partir de chiffres je suis en terrain connu. La somme des jours sur les taches est égale à la somme du temps prévu pour chacun ? Parfait. Ah, mais attention, le nombre de jours des mois considérés, compte tenu du pont du 11, n'est pas égal aux nombres précédents. Il faut ajuster quelque chose: réduisons la tache d'analyse OK ? J'ajoute, je compare au prévu... c'est trop ? Je soustrait, on va dire que ces jours passés sur un nouveau logiciel ne font pas partie du projet, on va les passer en formation. Je maîtrise.

Aborder le projet par des chiffres est bien entendu nécessaire à un certain moment, au bout du compte on va bien devoir compter l'argent et calculer une rentabilité. Mais j'observe souvent que l'énergie passée à ce jeu dépasse le nécessaire. Il y a une sorte de confusion entre la maîtrise des chiffres et la maîtrise du projet.
Ce qui est fait (en substance, pas en jours) comme ce qui reste à faire (en substance aussi) ne sont jamais que des concepts posés sur des informations tirés de l'expérience et soumis aux aléas des lois de la nature. On ne peut espérer qu'ils puissent se soumettre à notre volonté.

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