blog của nguyễn khoa văn

quản trị xây dựng thương hiệu:

Hãy thật tỉnh táo!

NGUYỄN KHOA VĂN (*)

Xây dựng, phát triển thương hiệu qua quảng cáo hay PR chỉ mới là điều kiện cần. Doanh nghiệp cần định hướng đúng chiến lược kinh doanh

Xây dựng thương hiệu (branding) là hoạt động gần như bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Nhưng liệu các nhà quản lý có hiểu đúng, thực chất và tỉnh táo trước phong trào xây dựng thương hiệu hàng loạt như hiện nay tại Việt Nam?

Xây dựng thương hiệu không chỉ là công tác PR
Với các nhà quản lý, quy trình xây dựng thương hiệu thường gồm: hình thành khái niệm thương hiệu, thiết kế (hoặc tái thiết kế) logo, thực hiện slogan thể hiện sự cam kết thương hiệu. Bên cạnh đó
là xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: màu sắc, đồng phục, bao bì sản phẩm, bảng hiệu quảng cáo… rồi xây dựng phim quảng cáo (TVC ad), báo chí (print ad), các nội dung PR (quan hệ công
chúng)…
Những quy trình này đều đúng và không thể thiếu trong chiến lược thương hiệu. Tuy nhiên, một logo, lời cam kết hay hệ thống nhận diện thương hiệu tốt chưa đủ. Thương hiệu phải được xây dựng theo hướng tiếp cận bốn chiều. Đó là người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhân viên (hiện tại, tiềm năng) và những người có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh công ty trong toàn bộ chiến dịch xây dựng nhãn hiệu. Đặc biệt là việc thực hiện "lời cam kết" ngầm trong thương hiệu.
Ví dụ: Sản phẩm X, "một phần thiết yếu của cuộc sống", nhưng khi khách hàng gọi điện thoại yêu cầu mua, đến ba ngày sau mới giao hàng. Sự chậm trễ vì lý do nào đó (kẹt xe, giao hàng nghỉ việc, nhân
viên nghe điện thoại... quên), khách hàng khó chấp nhận. Lúc đó, thông điệp thương hiệu X đã bị... tiếng xấu ít nhiều, ảnh hưởng đến các cơ hội kinh doanh lần hai, lần ba, lần... n với khách hàng.
Thương hiệu không chỉ được xây dựng qua hoạt động quảng cáo, PR mà còn liên quan và chịu tác động bởi trải nghiệm của người tiêu dùng. Muốn chiếm lĩnh tâm trí, trải nghiệm đó, cần quan tâm
đến các công cụ khác như: xây dựng, phát triển kênh phân phối, hệ thống thông tin quản lý, định giá, thói quen mua hàng, tổ chức dịch vụ chăm sóc khách hàng...
Tóm lại, tổ chức hệ thống công ty, doanh nghiệp hợp lý, chặt chẽ theo định hướng xây dựng thương hiệu thì quá trình xây dựng thương hiệu mới có thể mang lại kết quả tốt.
Hãy xem các ví dụ sau!

Chuỗi cửa hàng G7Mart

G7Mart được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).
Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. Và G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc, vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm… Còn gì bằng!
Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt đó, họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian ngắn trên diện rộng. Các quả "bom tấn" của những hoạt động PR bàn về sức sống, sức phát triển mãnh
liệt của mô hình phân phối, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối "cổ truyền" từ bao lâu nay tại Việt Nam.
Song, trái với các tuyên bố về dự đoán kết quả khả quan của hệ thống và định hướng phát triển kết hợp được hết hệ thống bán lẻ trong vài năm, kết quả gần đây cho thấy, hiệu quả kinh doanh của hệ thống G7Mart đang suy giảm và có lẽ… sẽ thất bại.

Vì đâu nên nỗi?

Theo một vài thống kê, hệ thống này đang có trên 100.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu hàng hóa đến trên 65% người tiêu dùng Việt Nam. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại.
G. đã quảng bá rất tốt cho hệ thống, từ công tác PR đến quảng cáo, xây dựng hệ thống nhận diện tốt, chuẩn hóa hệ thống trưng bày, sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên, dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.
Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức chuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý nhất. Để làm được điều này, việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm (hoặc điểm phân phối (depot), lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng.
Hiện, điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố, giao thông, khu vực địa lý phức tạp, nhất là các thành phố lớn. Trong khi đó, các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư... Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất, nhanh nhất. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng.

Khác biệt hóa, hãy tỉnh táo!

Có khả năng tài chính để đầu tư xây dựng hệ thống, phát triển thương hiệu… cũng phải tỉnh táo!
Đó là câu chuyện của hệ thống phân phối điện thoại di động NETTra năm 2006 tại các thành phố lớn Việt Nam. Hàng loạt cửa hàng ra đời với hệ thống nhận diện, bản sắc thương hiệu ấn tượng. Giới marketing và kinh doanh điện thoại di động đồn, ở đâu cho thuê mặt bằng đẹp, ở đó có NETTra.
Tuy vậy, sau năm 2006, hệ thống đang cắt giảm hàng loạt cửa hàng (tại TP. HCM, từ 67 cửa hàng còn... 20). Nếu hỏi, sẽ có người trả lời đơn giản: "Đâu thấy ai vô mua. Ế thì dẹp chứ sao!". Chỉ thế! Một hệ thống "hoành tráng", một chuẩn mực về chiến lược marketing lại cắt giảm và điều chỉnh?
Có lẽ tính sáng tạo, khác biệt hóa trong việc xây dựng hệ thống nhận diện chưa được các kết quả nghiên cứu thị trường kiểm nghiệm hoặc chưa thực hiện. Theo nghiên cứu nhỏ của nhóm sinh viên Đại học Kinh tế vào đầu năm 2007 tại TP. HCM, trong 300 mẫu, có đến 54,5% mẫu trả lời: Nhìn cửa hàng NETTra có cảm giác như… tiệm bán nước giải khát. Theo họ, cửa hàng N. rất đẹp, trẻ trung, sành điệu nhưng có vẻ không hợp cho kinh doanh điện thoại vì tông màu và cách thiết kế.
Ngoài ra, chúng ta có thể xem lại về... gốc định vị của hệ thống cửa hàng NETTra. Họ hướng về nhu cầu mua sắm điện thoại di động rất lớn và đang còn là tiềm năng (với lượng tăng trưởng rất nhanh, mạnh từ 50-65%/năm). Từ đó, họ xây dựng chuỗi cửa hàng mang tính tiện ích, không cần diện tích lớn, nhưng ở vị trí đẹp, rộng khắp, dễ mua, dễ tham khảo.
Tuy nhiên, các nhà làm thương hiệu cần phải tỉnh táo và nên tham chiếu các kết quả nghiên cứu về hành vi người tiêu dùng. Phần đông người tiêu dùng trẻ tại TP. HCM nói riêng, có thu nhập trung
bình khá (3-10 triệu đồng/tháng) nhưng khi mua một điện thoại di động (giá 1-5 triệu đồng/sản phẩm), bắt buộc họ phải cân nhắc.
Đầu tư một hệ thống cửa hàng rộng khắp phải có lượng tài chính lớn và tính toán đầu tư bài bản. Hệ thống NETTra đã làm được. Nhưng càng đầu tư rộng càng vắng khách… Hiệu quả kinh doanh càng kém đi. Họ cần tỉnh táo, định lượng hơn trong nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng mục tiêu.

(*) MBA - giảng viên, chuyên viên, khoa Thương mại Du lịch, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh & Trung tâm Nghiên cứu FIB thuộc ĐH Kinh tế TPHCM.


Đâu là giải pháp?

Để các thương hiệu trên đạt hiệu quả cao cần phải làm gì?


G7Mart dường như không thực hiện được các vấn đề cốt lõi: Tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ. Với hệ thống quản lý này, phần lợi nhuận có thể mang lại là nằm ở khâu tổ chức chuỗi cung ứng từ khâu mua
hàng để có giá cung cấp thật tốt đến khâu phân phối vận chuyển xuống các cửa hàng... hợp lý nhất.
Để làm được điều đó, thì việc quản lý đặt hàng từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm (hoặc các điểm phân phối, depot), lên đơn hàng và tổ chức giao hàng trong thời gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyển giao hàng phải thấp và hiệu quả nhất. Quản lý vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống.
Bên cạnh đó, để có thể tối ưu hóa bài tóan xoay vòng nhanh hàng hóa này và nắm được có công cụ sau: tin học hóa toàn bộ hệ thống cung ứng từ trung tâm cung ứng đến chuỗi cửa hàng bán lẻ trên nền internet băng thông rộng hoặc đường dây thuê riêng (leads-line). Hệ thống phần mềm quản lý này (tương đương hệ thống E.R.P: enterprise resource planning) được viết trên các nền cơ sở dữ liệu lớn như SQL server, hoặc Oracle,.. Phần mềm có thể quản lý chi tiết đặt hàng từ cửa hàng đến trung tâm đặt hàng, tối ưu hóa tổng đơn đặt hàng. Có thể sắp xếp giao hàng trong thời gian nhanh nhất, thông tin đặt hàng chi tiết sẽ được truyền đi nhanh nhất bằng đường truyền internet như là gửi một (01) email.
Hệ thống phần mềm này được các hệ thống ngân hàng hay các tập đoàn đa quốc gia chuyên bán các sản phẩm/dịch vụ có giá trị cao như ô-tô, vận tải biển… đã áp dụng tại Việt Nam, chỉ cần một loại phụ tùng ô-tô được bán tại một cửa hàng thì hệ thống quản lý hàng hóa, phụ tùng ở Mỹ hay Nhật cũa hãng đó cập nhật và quản lý được.
Tuy nhiên, đơn giá để "set-up" hệ thống này là khá lớn với các nhà cung cấp toàn cầu như SAP hoặc Oracle. Song, hạ tầng internet tại Việt Nam chưa thực sự phát triển ổn định (chất lượng đường truyền) và rộng khắp… Vấn đề đặt ra là việc huấn luyện kỹ năng sử dụng, trang bị phần cứng cho toàn hệ thống chuỗi bán lẻ như thế nào.

Đối với NETTra, các cửa hàng tuy nằm rộng khắp, tiện lợi có bản sắc, nhìn thấy hay hay nhưng không đủ niềm tin để vào tham chiếu hay chọn mua. Các phân tích thị trường, đo lường hành vi khách hàng phải được quan tâm, cập nhật định kỳ làm cơ sở xây dựng lại thị trường cho NETTra.