blog của nguyễn khoa văn

TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY ĐỂ TĂNG VỊ THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM TRONG GIAI ĐỌAN KHỦNG HỎANG

Trong nhiều hội thảo khoa học của các doanh nghiệp và cơ quan nhà nước đều thừa nhận rằng khả năng quản lý là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong giai đọan khủng hỏang như hiện nay.
Thạc sỹ Nguyễn Khoa Văn


Đây là một điều được thừa nhận không phải sau khi Việt Nam đã chính thức được công nhận là thành viên của WTO, mà trước đó các doanh nghiệp đã thấy được và đã lên tiếng yêu cầu được hỗ trợ. Do vậy, có “cung” ắt có “cầu”, nên hàng lọat các doanh nghiệp đào tạo, các công ty tư vấn về quản lý ra đời để đáp ứng nhu cầu đào tạo kỹ năng quản lý cho các cấp quản lý trung gian và tư vấn cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả là đều đều xách cặp đi học, từ lớp này qua lớp khác, từ trung tâm đào tạo này qua trung tâm đào tạo khác đến mức quen cả mặt giảng viên, nhưng “đâu vẫn hòan đấy”, không thể áp dụng được vào thực tiễn công việc hàng ngày. Nhưng được cái lợi dễ thấy nhất là từ “mối quan hệ bạn bè” chuyển qua quan hệ kinh doanh trong tương lai gần. Thêm vào đó, là qua các khóa học, “học viên” thì tự nhận thấy tầm nhìn và chiến lược của mình được nâng cao nhưng hình như hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý cũng không khá thêm chút nào. Nhận thức tầm nhìn thì nâng cao, nhưng hiệu quả thì vẫn vậy, từ đó hình thành một lớp quản lý trung cấp “chỉ biết nói” nhưng làm thì không được bao nhiêu.

Do đâu có vấn đề trên?
Để giải đáp cho thực trạng trên, trước tiên bản thân mỗi doanh nghiệp phải nhìn thấy thật rõ những hạn chế về quản lý của doanh nghiệp mình, thường là các vấn đề sau đây:
1) Công việc kinh doanh và quản lý được điều hành một cách thiếu hệ thống, thường mang tính đối phó, chạy theo các “sự vụ” và đối phó rất vất vả trước những thay đổi của thị trường. Do vậy, hiệu quả quản lý không cao, việc nào cũng là “gấp” hoặc “quá cần thiết”.
2) Khi tiến hành hiện đại hóa mô hình quản trị như: tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức các phòng ban chức năng, quy trình, quy chế quản lý với các bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn đánh giá, quy chế tính lương, quy chế phân quyền..v.v.. thì có hiện tượng: Trong nội bộ từng phòng ban, giữa các bộ phận, các khâu trong quá trình công việc không hỗ trợ liền lạc được với nhau, thường xảy ra gián đoạn, thiếu đồng bộ về thời gian, chất lượng công việc, chẳng hạn như tị nạnh nhau giữa các bộ phận hay “đổ trách nhiệm”,…
3) Bản thân chủ doanh nghiệp chưa đủ tự tin để áp dụng các mô hình quản lý hiện đại, do vậy thường dẫn đến tâm lý “ngày xưa tất cả mọi việc đều mình làm với 10 nhân viên doanh thu đã 3 tỷ, bây giờ lên 4 tỷ thì quy trình với mô tả công việc để làm gì!”.
4) Nhân lực quản lý không thoả mãn được yêu cầu công việc. Một phần là tâm lý làm việc chưa hoặc không hết năng lực, hết “sức”, một phần là do hạn chế năng lực thực hiện công việc nhưng “ít gì, thì nó cũng là đứa cháu vợ đã theo mình từ lúc khởi nghiệp”. Do vậy, kết quả công việc không đáp ứng đúng yêu cầu lãnh đạo và đòi hỏi của thị trường.

Tình hình này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là các công ty tư nhân khởi nghiệp từ hoạt động sản xuất và buôn bán nhỏ đi lên và sau đó có một vài thành công nhất định trên thị trường trở thành một công ty lớn hơn, tên tuổi hơn, nên với xuất phát điểm đó việc không có hệ thống tổ chức quản lý là chuyện đương nhiên và điều này đã trở thành “truyền thống” để “kế thừa” cho các lớp lãnh đạo, quản lý sau đó. Từ đó, các công việc quản lý chủ chốt được giao cho người trong gia đình hoặc những người thân tín đảm nhiệm, thường là không có hệ thống hoạch định, lãnh đạo và kiểm tra chặt chẽ.
- Công việc lãnh đạo và quản lý mang nhiều “dấu ấn cá nhân” và phụ thuộc vào quan hệ cá nhân. Người nào làm được việc thì thường ôm hoặc bị đẩy cho quá nhiều việc, trong khi có những người không phải làm gì cả.
Rồi theo thời gian, trong lộ trình phát triển đi lên của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, quá trình quản lý trong các doanh nghiệp tất yếu sẽ dẫn tới việc phân công, chuyên môn hoá từng chức năng, từng bộ phận đến từng con người để xác định trách nhiệm hòan thành công việc và cũng là cơ sở để xác định thành tích công tác. Nhưng trong quá trình chuyên môn hoá để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý ở các doanh nghiệp cũng phát sinh nhiều vần đề như: i) Chuyên môn hoá làm phát sinh tệ quan liêu trong doanh nghiệp. Thông tin và quá trình ra quyết định phải qua nhiều tầng nấc, kém hiệu quả; ii) Chuyên môn hoá làm phình to bộ máy quản lý; iii) Chuyên môn hoá làm phát sinh nhu cầu cán bộ quản lý chủ chốt, mà nhu cầu này khó có thể thoả mãn được do: nhân sự chủ chốt là “người thân” thì chưa được đào tạo bài bản, tuyển ngoài thì khó kiếm người phù hợp. Ngòai ra, tuyển chọn đội ngũ nhân sự mới thì đụng vào ngay chế độ lương – thưởng do trước đây chế độ lương thưởng vẫn đang theo dạng “bình quân chủ nghĩa”, bây giờ tuyển nhân sự cấp quản lý cỡ giám sát bán hàng chuyên nghiệp đã ở mức lương căn bản từ 250 – 350usd, rồi lại thêm bonus, incentitives(1) nữa.
Thực tế cho thấy, khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng những mô hình quản trị càng hiện đại thì càng làm cho những vấn đề trên thêm trầm trọng. Điều này không phải do lỗi khiếm khuyết của các mô hình quản lý, mà do những điều kiện đặc thù trong môi trường quản lý của Việt Nam và do cách ứng dụng máy móc của doanh nghiệp .
Dưới đây là đọan nhật ký thử việc của một cấp quản lý trung cấp tại một công ty vừa và nhỏ của Việt Nam đã và đang xây dựng mô hình quản lý, đang phát triển kinh doanh mở rộng hệ thống đại lý, chi nhánh khắp Việt Nam (người này đã được đào tạo lý thuyết vững và đã từng làm qua nhiều môi trường từ công ty liên doanh, 100% vốn nước ngòai, đến các doanh nghiệp Việt Nam), sẽ cho chúng ta thấy nhiều bài học từ thực tế :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Thành phố C. , 30 ngày sau thử việc,…..
Bài toán 1: “Mục tiêu chiến lược – Chi Nhánh X”
Mục tiêu:
1. Chi nhánh là “bộ mặt”, là hình ảnh, là nơi khẳng định giá trị, tạo sự yên tâm cho khách hàng mục tiêu: khi có chi nhánh thì khách hàng dễ “thấy”, “tin” và đóng góp ý kiến được với Nhà sản xuất một cách thuận tiện nhất,… Tức nâng cao hình ảnh, quy mô của Công ty, nâng cao giá trị thương hiệu.
2. Là nơi giao dịch của Công ty nhằm nâng cao các lợi ích cộng thêm cho Khách hàng: Giao hàng kịp thời hơn, linh động hơn,… ,Tức Khách hàng sẽ được hưởng một dịch vụ tốt hơn, khiến họ hài lòng hơn.
3. Chi nhánh là cầu nối giữa công ty với Khách hàng: Chi nhánh ở mỗi vùng địa bàn sẽ dễ hiểu hơn về tập quán kinh doanh của kênh phân phối, đến được những nơi mà trực tiếp từ Công ty không đến được, nắm bắt được thị trường nhanh hơn, mọi biến động về thị trường, đối thủ cạnh tranh … Tức đáp ứng nhu cầu thực tế và nhanh hơn đối thủ.
4. Cuối cùng, chi nhánh là cơ hội cho việc gia tăng doanh số bán hàng trong khu vực, tiết giảm được chi phí khác, giảm rủi ro về tài chính, giảm khiếu nại Khách hàng,… Tức để kinh doanh hiệu quả hơn trên mỗi địa bàn.
Thực tế:
1. Đọc báo, internet,… 8/8h là nghề của Xếp, nhân viên “lè phè”, không đi bán hàng!!! Vì Xếp chỉ đạo “Ngành nhựa không cần phải chào hàng mà với Công ty X. thương hiệu mạnh mà, nếu khách hàng cần hàng thì gọi điện tới chi nhánh!!!”. Kết quả kinh doanh thì theo kiểu “ngồi chờ sung rụng”. Khách hàng không biết Xếp chi nhánh là ai, không biết Chi nhánh ở đâu; Khi ra kênh phân phối gặp Khách hàng hỏi : Chi Nhánh mày vui không”,……! Thế là xong …cái hình ảnh, giá trị thương hiệu.
2. “Trước đây tôi lấy hàng trực tiếp tại Tp.HCM ngày trước, ngày sau thì có hàng, còn bây giờ Chi nhánh 3-4 ngày, có khi hơn 1 tuần mới giao” – đi đâu, ai ai, Khách hàng từ kênh phân phối nào cũng nói vậy, kể cả nhân viên kinh doanh!!... Mà cũng phải, khách hàng và thị trường “bất công” quá, “Sung” (tức đơn đặt hàng) không rụng cùng một lúc mà cứ rụng lai rai “mới ác” chứ!!!, mà rụng lai rai thì lấy đâu ra đủ hàng để chở hàng đi giao với định mức mỗi xe đi giao hàng/lần là phải đầy xe gần 2 tấn. Mà cũng kỳ, nghĩ phương án khác đi, đằng này Xếp cứ bảo nếu không đủ xe thì tuyệt đối không được đi giao, ai “dại dột” mà ý kiến thì Xếp “hoành tráng cho chết” với các quyết định có tính chiến lược và tuân thủ mô hình kinh doanh của công ty đưa ra như sau: “Chi phí vượt quá 10% là không được à nghe, điểm hoà vốn,…nguy lắm, nghe nói Công ty có tính R.O.I (2) đấy! chỉ tiêu chất lượng không đạt thì…mấy anh em chi nhánh nhà mình thế nào cũng bị la.!!! (ISO mà). Thế là mô hình kinh doanh chuẩn đã ...phá hủy vấn đề dịch vụ tốt.
3. “Em ơi, sản phẩm bình nhựa X.9lit khi nào có”, .. “Ở Chi nhánh em thì hiện tại không có, còn khi nào có thì Chị hỏi Tổng kho trên Sài Gòn chứ em ở đây sao biết được kho ở sài gòn!!!” – nhân viên chăm sóc khách hàng chi nhánh trả lời xong cúp điện thọai quay sang thông báo với Xếp chi nhánh: “ Chú ơi, bà khách này hỏi gì …kỳ quá”. Khách hàng... im lặng. Thế là…hết nhu cầu.
4. Về mục tiêu thứ 4 này có vẻ “ổn hơn” vì: giảm được rủi ro về tài chính, giảm được chi phí khác. (chấm hết). Còn việc tăng doanh thu hay không thì là chuyện khác, chuyện của báo cáo ấy mà!!!.
Ghi chú 1: nhân viên chăm sóc khách hàng là cháu của giám đốc chi nhánh, mà giám đốc chi nhánh là em họ của Giám đốc công ty
Ghi chú 2: Bỏ qua việc lãnh đạo, Quản trị con người,… vì ở đây “Rất zui dzẻ”, không ai mích lòng ai tiếng nào, tối đến rủ nhau đi nhậu cười khà..khà !!!

Bài toán 2: “Chiến lược – Giá, hoa hồng”
Vừa rồi Khách hàng gọi về Chi nhánh “xin” gặp Xếp, nói chuyện xong một hồi, Xếp quyết định ngay “em, lấy cho anh cái form CK001/CNx, (ISO mà,..!!!) để anh quyết chiết khấu cho khách hàng này, anh cho ổng 10%, chuyển cho đúng quy trình đấy”. Thế là Khách hàng này được hưởng 10%, vì Ông Khách hàng này nói chuyện nghe có vẻ…đàng hoàng, chắc biết kinh doanh đây. Kết quả, cuối tháng rồi khách hàng Y. bán được 300 triệu được hưởng chiết khấu 5%, còn khách hàng mà Xếp đã “quyết”, bán được 20 triệu được hưởng chiết khấu thưởng 10%; đáng đời, Ông Y. ai bảo nói chuyện nghe thấy ghét, với Xếp chi!!!

Bài toán 3: “Tư duy chiến lược – báo cáo”.
1. Một báo cáo tháng của chi nhánh: “Doanh số tháng này không giảm, có tăng nhẹ, dù có thêm 3 mặt hàng mới nhưng do ở khu vực mùa này nóng lắm nên không tăng doanh thu cao được”,… đúng là tại Ông Trời cả!!!
2. “Chú mày – (đang nói đến kẻ đau khổ này) mới vào Công ty, thử việc có làm Đề tài chiến lược không? Mấy chú sau sau này khổ chứ tui thì không, nhưng đây tư duy chiến lược có thừa” Xếp chi nhánh tâm sự, chỉ bảo.
----------------------------------------------------------------------------

Để xây dựng một mô hình quản lý phù hợp với mình, các doanh nghiệp cần lưu ý các vấn đề sau đây:
1. Mô hình quản lý phải phù hợp với quy mô hoạt động và mức độ phát triển của doanh nghiệp. Không phải cứ nhiều phòng ban, nhiều quy chế, nhiều định mức là tốt; nhưng tổ chức một cơ cấu mạnh, một định mức tốt (như ví dụ trên: xe giao hàng lăn bánh là phải định mức 02 tấn hàng) là tính đến nhu cầu phát triển công việc trong một vài năm tới, chứ không phải chỉ cho hiện tại.

2. Điều cốt lõi trong việc hình thành mô hình quản lý không phải là làm sao có được một sơ đồ tổ chức đẹp mắt và cân đối, mà là vấn đề thông tin và lãnh đạo. Cần quy định rõ mọi bộ phận, cá nhân phải làm những gì, được quyền quyết định tới đâu, cái gì phải báo cáo ...

3. Hoạch định một cơ cấu tổ chức nhất thiết không phải đơn thuần xuất phát từ nhu cầu quản lý nội bộ, mà phải xuất phát từ thị trường và nhu cầu của khách hàng. Mô hình tổ chức tốt là mô hình giúp bạn tiếp cận nhiều nhất với khách hàng, kênh phân phối, người tiêu dùng mục tiêu, các nhóm tác động người tiêu dùng,…dễ dàng trong thu thập thông tin, tối ưu hoá việc phục vụ, đem lại nhiều ưu thế cạnh tranh.

4. Bài toán cuối cùng phải giải là lấy nhân sự ở đâu để phục vụ cho các mô hình quản lý. Chúng ta phải nhận thức rằng không phải mô hình quản lý làm phát sinh những vấn đề nhân sự, mà vấn đề này tự nó đã tồn tại. Chúng ta không bao giờ hòan tòan hài lòng với những nhân sự của mình và khả năng cung ứng lao động có tay nghề của xã hội bao giờ cũng hạn chế. Thêm vào đó, không phải doanh nghiệp nào cũng hấp dẫn được người giỏi.

Bí quyết để có mô hình quản lý với một đội ngũ nhân sự giỏi nghề, chịu làm việc là:
- Xây dựng quy chế lương, thưởng rõ ràng và công bằng, không nên áp dụng cách tính lương “bình quân chủ nghĩa”; đơn giản như trường hợp sau: một nhân viên kinh doanh (salesman) đạt 200% chỉ tiêu doanh thu/tháng thì thu nhập theo doanh số phải cao hơn nhân viên kinh doanh khác chỉ đạt 90% chỉ tiêu; thậm chí thu nhập theo doanh số có thể cao hơn giám sát kinh doanh (sales supervisor, đang quản lý 06 nhân viên kinh doanh, trong đó có nhân viên trên) khi anh ta lãnh đạo 06 nhân viên mà chỉ đạt 80% chỉ tiêu doanh số.
- Huấn luyện và đào tạo nội bộ. Bạn muốn công việc của mình tốt hơn -- hãy tiếp tục “cắp sách đều đều” như đã nói ở trên và liên tục học hỏi phương thức quản lý theo nhiều cách khác nữa: từ thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,.... Nhân viên của bạn chưa biết làm việc tốt – hãy từng bước hướng dẫn và dạy họ; qúa trình này phải vận hành liên tục, không ngừng. Muốn vậy chính bạn phải là người nêu gương học hỏi và áp dụng những điều đã học vào trong công việc.

VỀ TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY – THAY ĐỔI PHẢI TỪ “NÓC”:
Nhìn ra thế giới, các mô hình quản trị doanh nghiệp biến đổi không ngừng từ quản trị hệ thống đến quản trị theo mục tiêu rồi quản trị “phân rã” – interpretive management, đã đi từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard... còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn loay hoay mãi với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bè phái nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát triển không bền vững, nguồn nhân lực không phát triển... Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có kết cục.
Đã có nhiều trào lưu tái cấu trúc quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam được dấy lên:
• Trào lưu cấu trúc hoá những năm 1990: từ doanh nghiệp gia đình hình thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước quan liêu bao cấp đến học tập những cấu trúc tổ chức hiện đại hơn (có phòng marketing, có phòng nhân sự...). Chức năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần từ cai trị thuần túy theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giữ của đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng (hướng đến khách hàng và thị trường, tính hiệu quả...)
• Đoạn cuối của trào lưu cấu trúc hóa được kế tục bởi trào lưu chuẩn hoá hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO. Việc đưa chuẩn mực quản lý vào nhằm giúp cho các nhà quản lý nhận thức được những yêu cầu của việc quản lý có hệ thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính quan liêu của lối quản lý lúc đó như: Qui trình để chuẩn hoá các quá trình công việc; Việc đánh giá và xem xét các quá trình công việc giúp cải tiến công việc dựa trên các công cụ thống kê.

Trào lưu quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh nghiệp đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận mà mình đã đạt được, còn các doanh nghiệp tư vấn ISO thì rất khó tồn tại.
Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả quan hơn trước. Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn khấm khá hơn, thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và phát triển được quan tâm và làm tốt hơn hẳn. Nhưng những kêu ca về việc phát triển không bền vững, nguồn nhân lực chậm phát triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không giảm, tình trạng bè phái, vắt chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình.... vẫn còn y đó.
Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Bản chất tư duy quản lý của các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi như: i) Nhận thức về khách hàng và thị trường còn phiến diện. Tính chủ quan, duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều; ii) Việc xử lý công việc nặng về sự vụ, đối phó tình huống, thiếu tầm nhìn và tính chủ động “tầm xa”; iii) Thiếu bài bản và kém kỹ năng trong việc thực hiện các công việc; iv) Thiếu tính nguyên tắc và sự minh bạch trong quản lý.

Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi mới chỉ diễn ra ở cấp độ “ngoài da”, ở cái hình thức của hệ thống quản lý. Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối quản lý cũ, nên đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý.
Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó chỉ nhằm thay đổi từ cổ trở xuống. Trong hầu hết các dự án tái cấu trúc, người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ hoặc là người quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Nhưng người phải thay đổi và tham gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao nhất là từ cái cổ trở xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc. Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng có quyền gì, chỉ trông cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong sổ tay chất lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao to búa lớn, chung chung, vô thưởng vô phạt.

Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ xướng hô hào thay đổi chắc phải là người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lễ đương nhiên, đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá mè một lứa à? Đó chính là cái chết từ trong trứng của mọi dự án tái cấu trúc. Như đã phân tích, tái cấu trúc thành hay bại là ở việc tái cấu trúc tư duy và lề lối quản lý. Mà người chủ hay lãnh đạo chính là cái đầu của doanh nghiệp. Cái đầu mà đứng ngoài sự thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới thay đổi có khác gì hồn Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo đi mới đúng). Vì vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là người đầu tiên phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng nên.

Một trở ngại khác từ phía lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khả năng thay đổi của chính lãnh đạo. Do nhiều lý do khách quan, trong đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại chưa hẳn là người có năng lực nhất để thực hiện thay đổi. Những sở trường đắc dụng trong lề lối quản lý tùy tiện, dựa vào các mối quan hệ, khi chuyển sang quản lý theo hệ thống, theo khoa học lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố bịch và vi phạm luật lệ mới. Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất, phải tập lại những thói quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực cho phù hợp với những điều kiện mới. Không phải ai cũng có khả năng thực hiện những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ích khác nhau trong nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi ích tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi. Không thể thay đổi đồng nghĩa với việc bác bổ sự thay đổi, còn chấp nhận thay đổi là cả một quá trình khó khăn, đau đớn. Nó đòi hỏi không chỉ tài năng, mà còn cả nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh nghiệp.

Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.


GHI CHÚ:
(1) Lương, thưởng doanh số, thưởng chế độ nhân sự (phép năm, phí đào tạo,…).
(2) R.O.I: tỷ lệ hòan vốn đầu tư, return of investment.
(3) Ví dụ về nhật ký: của Giám đốc phát triển hệ thống, công ty Nhựa Đại Đồng Tiến, chi nhánh Cần Thơ.

Tác giả với các dự án tái cấu trúc, xây dựng hệ thống quản lý đã tham gia với vai trò nhân sự quản lý, tư vấn điều hành:
LD Cocacola – Chương Dương
Công ty cổ phần THỦY TẠ – HÀ NỘI (thương hiệu kem Thủy Tạ – Tổng công ty thương mại Hà Nội)
NGÂN HÀNG TM CP SAI GON – HÀ NỘI (SH BANK) – TẬP ĐOÀN T&T
Bảo vệ thực vật AN GIANG - AGPPS
Công ty CP VIỆT LONG
CARGILL VIET NAM
ROCK MEN’S UNDERWEAR (CTY ANH KHOA)

BÀI NÀY ĐÃ ĐĂNG Ở TẠP CHÍ NHỊP CẦU ĐẦU TƯ (dưới dạng bài viết báo chí: "Mô hình quản lý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ", tap chi NHIP CAU DAU TU, số 56, 12/11/2007)
VÀ THAM GIA HÔI THẢO QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI ĐẠI HỌC QUỐC GIA TPHCM THÁNG 06/2010

Thông tin về người viết:
Nguyễn Khoa Văn, MBA
GV Khoa Thương Mại Du Lịch, Trung tâm nghiên cứu FIB
Đại học Kinh Tế Tp.HCM
54 Nguyễn Văn Thủ, Quận 1, TpHCM

Địa chỉ liên lạc:
Nguyễn Khoa Văn, điện thoại: 0903.... ...
địa chỉ nhà: Trần quang Khải, Quận 1, TpHCM
Email: khoavanm@yahoo.com