Hải Phạm

Báo cáo gần đây nhất của IMF cho rằng mức tăng GDP của toàn thế giới sẽ sụt giảm còn 1,3% trong năm 2009. Năm 2010 cũng chỉ tăng nhẹ lên 1,9%. Có vẻ như các nhà quản lý sẽ “thắt lưng buộc bụng” chờ qua khủng hoảng hơn là sẽ đầu tư cho tương lai. Nhưng, thực tế lại không hoàn toàn như thế vì vẫn có cách vừa đầu tư cho tương lai vừa duy trì hiện tại.

Theo nghiên cứu của IDC Việt Nam, đòi hỏi về CNTT trong DN vẫn tiếp tục được đáp ứng nhằm phục vụ cho kinh doanh nhiều hơn, tiết kiệm chi phí vận hành nhiều hơn và xây dựng hạ tầng CNTT linh hoạt hơn. IDC cũng cho biết thêm, trong công cuộc đó, tái thiết trung tâm dữ liệu dựa trên công nghệ ảo hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý. Có phải là họ đang đi ngược với thực tế?

Ảo hóa từ máy chủ đến trung tâm dữ liệu (TTDL)

Ông Nguyễn Lâm, tổng giám đốc IDC Việt Nam, tại buổi hội thảo “TTDL thế hệ mới” vào tháng 4/2009 đã chia sẻ: trong điều kiện kinh doanh mới, khi mà hoạt động của công ty dựa trên môi trường Web 2.0 thì hợp nhất và ảo hóa sẽ giúp hệ thống CNTT trở nên năng động hơn.

Ở góc độ nhà quản lý, ảo hóa có thể hình dung được qua nhu cầu trang bị thêm 1 máy chủ vật lý trong DN. Chẳng hạn, DN cần 1 máy chủ để chạy ứng dụng quản lý khách hàng hay dùng làm 1 môi trường để kiểm tra các bản vá lỗi có tương thích với các chương trình đang chạy hay không...

Nếu không có ảo hóa, DN phải tốn chi phí mua máy chủ vật lý. Ngược lại, với ảo hóa, DN sẽ tận dụng các máy chủ vật lý có sẵn để tạo ra 1 máy chủ ảo, không chỉ cho nhu cầu mới phát sinh mà còn giảm được thời gian mua sắm, chờ đợi rất nhiều.

Không hẳn là 1 máy chủ vật lý sẽ tạo được vô số máy chủ ảo. Số lượng máy chủ ảo tạo được tùy thuộc vào cấu hình của máy chủ vật lý, tài nguyên của máy chủ vật lý sẽ được “phân thân” cho các máy chủ ảo từ bộ xử lý, đĩa cứng, bộ nhớ… và chạy được do chương trình quản lý ảo hóa cài đặt trên máy chủ vật lý.

Không hạn chế ở mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ, người ta tận dụng ảo hóa để giải quyết những khó khăn trong các TTDL. Số lượng máy chủ vật lý bên trong TTDL càng ngày càng nhiều, chi phí hoạt động cho TTDL không chỉ là cho máy chủ vật lý mà còn kéo theo chi phí nguồn điện cung cấp, làm lạnh, chí phí bảo trì và quản lý. Theo ông Damian Ryan, giám đốc TTDL của Cisco khu vực châu Á cho rằng, chi phí vận hành chiếm 30% trên tổng chi phí của TTDL.

VMware và Microsoft là 2 công ty “có số” trong thị trường phần mềm quản lý ảo hóa. Hơn 1 năm trước, thị phần của VMware chiếm hơn 70% công nghệ ảo hóa nhưng từ khi Microsoft cung cấp miễn phí Hyper-V và chính sách bản quyền sử dụng đã làm cho VMware chỉ giữ được 44% thị phần thị trường này. Microsoft muốn xâm nhập thị trường vừa nhỏ thì VMware lại “liên quân” với Cisco để tạo ra một hạ tầng TTDL thế hệ mới mà họ gọi là TTDL 3.0.

Cách ảo hóa thuyết phục nhà quản lý

Trước đây, khi nhắc đến ảo hóa, không ít người dè chừng đây là một từ dùng để quảng cáo. Tuy nhiên, trong 1 nghiên cứu của Yakee Group năm 2006, khảo sát hơn 750 công ty thì có đến 62% trả lời đã sử dụng giải pháp ảo hóa hoặc đang trong kế hoạch sử dụng ảo hóa. Chỉ 4% trả lời không có kế hoạch nào cho ảo hóa. Trong khi đó, báo cáo gần đây nhất Worldwide Quartely Server Virtualization Tracker của IDC cho thấy, trong quý 2/2008, giấy phép sử dụng ảo hóa tăng 58%.

Dễ thấy nhất, ảo hóa làm giảm bớt số lượng máy chủ vật lý trong bộ phận CNTT của DN. Công ty Capital One, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính, là 1 điển hình sử dụng ảo hóa thành công trong chiến lược tái thiết toàn hạ tầng CNTT. Họ đã gom tất cả 150 máy chủ trước đó chạy trong 17 máy chủ vật lý mới.

Một máy chủ ảo có thể dễ dàng di chuyển qua lại giữa các máy chủ quản lý nó. Nếu thấy máy chủ thật đang chạy hết công suất, không còn đủ tài nguyên đáp ứng thêm, thì máy chủ ảo bên trong nó có thể “cập bến” một máy chủ thật khác đang có tài nguyên hệ thống rảnh. Hiện tại, đã có giải pháp cho phép “thay nóng” một máy chủ thật nhưng chi phí sẽ tăng lên khá đáng kể.

Thông thường, trước khi vận hành một máy chủ vật lý mới mua, nhà quản trị cần có thời gian để nắm bắt các tính năng mới, cài đặt, thiết lập và kiểm tra trước khi vận hành thực tế, có thể là mất 2 tuần liền hoặc nhiều hơn. Nhưng ảo hóa đã làm giảm đi đáng kể thời gian triển khai 1 máy chủ vào hoạt động. Theo Mornay Van Der Walt, phó chủ tịch kiêm kiến trúc sư hệ thống của công ty tài chính Ixis Capital Markets, ở Mỹ, thì thời gian thiết lập một máy chủ mới chỉ trong 4 giờ, giảm chi phí liên quan đến 80%.

Những lợi ích vừa kể trên có đủ thuyết phục được các lãnh đạo đầu tư vào ảo hóa? Câu trả lời là khó! Bởi thực tế thì, nhà quản lý cũng như người quyết định, cho dù là biết được những lợi ích mà hầu như bất cứ nhà quả trị hệ thống nào cũng đồng ý, thì họ vẫn không thể dễ dàng dành ra một khoảng chi phí từ vài chục nghìn cho đến vài triệu đô la Mỹ cho dự án ảo hóa. Họ cần cách thuyết phục khác, bằng những con số, bằng kết quả của quá trình phân tích lợi ích thu về là gì hay tổng chi phí của dự án ra sao...

Theo IDC Việt Nam, trong khu vực ASEAN, chi tiêu năng lượng của các TTDL tại đây chiếm 21% trên tổng chi phí vận hành TTDL. Và có hơn 32% người trả lời cho rằng ảo hóa sẽ là phương cách để giảm thiểu chi phí điện năng, làm mát cũng như nhu cầu không gian cho TTDL. Theo ông Eng Kheng Koh, giám đốc bán hàng khu vực ASEAN của VMware, các khách hàng sử dụng ảo hóa của VMware thu hồi vốn (ROI) trong thời gian từ 6 - 9 tháng, tiết kiệm đến 75% chi phí tổng sỡ hữu (TCO). Một báo cáo khác của IDC toàn cầu năm 2008 nói rằng, với các công ty có mức độ ảo hóa cơ bản trong hệ thống CNTT thì ROI thu được là 472% và với doanh nghiệp có mức độ ảo hoá cao cấp hơn thì ROI lên đến 769%.

DN Việt Nam sẽ tận dụng ảo hóa?

Số liệu nghiên cứu của IDC Việt Nam thu thập được trên phạm vi ASEAN trong năm 2008 cho thấy, có hơn 40% nhà quản lý CNTT cho rằng họ đang ưu tiên mở rộng khả năng của TTDL hoặc tạo mới. Ở nước ta, số lượng công ty có TTDL đúng nghĩa chỉ ở con số trăm, đa số là phần cứng vật lý và gặp nhiều thách thức trong quản lý tổng thể TTDL. Suy thoái kinh tế có ảnh hưởng đến những dự án đầu tư nói chung nhưng việc đầu tư phục vụ hội nhập với thế giới của Việt Nam vẫn tiếp tục diễn ra mạnh. Điều đó có nghĩa là, ngoài định hướng hoạt động để tồn tại, DN Việt Nam phải luôn nghĩ ra được lợi thế cạnh tranh cho bản thân, bất kể lợi thế đó đem lại từ gì (sản phẩm, giá cả, thị trường hay công nghệ...).

Với các doanh nghiệp lớn, ảo hóa, mặc dù không đem lại những kết quả trực tiếp cho việc bán hàng hay chiếm lĩnh thị trường nhanh hơn đối thủ nhưng nó giảm đi nỗi lo về chi phí vận hành. Đồng thời, nó tạo ra một nền tảng TTDL có khả năng ứng biến với những yêu cầu hệ thống như thay đổi dễ dàng và nhanh nhạy. Và, cũng chính vì thế mà đã không ít phản hồi của nhà quản ý cho rằng công nghệ ảo hóa là 1 trong 3 mối quan tâm đầu tiên của họ.

Mô hình DN vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế Việt Nam. Liệu ở một quy mô nhỏ và vừa, DN có cần ảo hóa không. Câu trả lời là có! Trước hết, đó là tiết kiệm không gian và năng lượng tiêu thụ, một cách để hành động vì môi trường xanh. Ảo hóa hiện tại có thể dành cho các ứng dụng quan trọng, không còn dừng lại ở mục đích dự phòng hay môi trường thử nghiệm như vài năm trước đây nữa. Mặc dù vậy, khả năng của ảo hóa lại đi cùng với chi phí để trang bị “đồ chơi” đi cùng. Theo các chuyên gia, nếu số lượng máy chủ vật lý của DN từ 20 trở lên thì ảo hóa mới bắt đầu phát huy sở trường.

Có lẽ, đây lại là lần mà một công nghệ gặp thời để cất lên tiếng nói của nó. Cái thời của nó lại là giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu. Trước sự khó khăn lúc nào cũng có 2 chọn lựa đối với DN, hoặc buông xuôi hoặc tìm ra một cái gì đó để bám vào và bật dậy trong tương lai. Đầu tư cho ảo hóa là vừa cho hiện tại vừa cho tương lai. Nhưng để được “thắng lợi” như các báo cáo đã đưa ra, DN cần người quản lý dự án ảo hóa có nhiều kinh nghiệm. Phải xác định đâu là trọng tâm chi tiêu, chọn lựa sản phẩm, giải pháp như thế nào. Làm sao phân bổ các thành phần ảo hóa tối ưu vừa không bị xáo trộn hoạt động hàng ngày mà vừa dễ “tháo rời” một cách gọn lẹ, an toàn nhất.

Theo các chuyên gia, sau khi hoàn thành sứ mệnh của mình trong thời “tiết kiệm là quan trọng nhất”, ảo hóa sẽ trở thành 1 công nghệ nền tảng mới của hạ tầng CNTT.

Hải Phạm

Khi công bố bản khung định hướng của Open Consultants (OCs), mặc dù tôi có đề cập đến lợi ích của nó đem lại cho thanh viên tham gia nhưng có thể chưa đủ sức hấp dẫn các bạn. Nếu liệt kê ra nhiều hơn sẽ rơi vào tình huống là những lợi ích đó chỉ trong trí tưởng tượng người viết ra. Thay vì thế, tôi sẽ phân tích sâu hơn về điểm xuất phát của OCs. Và mỗi người sẽ thấy lợi ích theo một cách riêng, phù hợp nhất.

Trước khi vào chi tiết, chúng ta hãy bắt đầu với phần của tiêu đề: “giá trị mới, tầm nhìn mới”. Có thể ai đó theo tham gia chứng khoán sẽ nhận ra đây là slogan của một ty môi giới. Nhưng, sự khác biệt ở chỗ: nguyên gốc slogan của công ty này là “tầm nhìn mới, giá trị mới”. Vế chứa “giá trị mới” nằm ở sau. Ngược lại với phần tiêu đều của bài viết, giá trị mới được đặt lên đầu. Có phải đây là kiểu chơi chữ? Không! Mà là một định hướng. Khẳng định này sẽ dựa trên một thể loại chiến lược mới: “Chiến lược đại dương xanh”.

“Đại dương xanh”
Chiến lược đại dương xanh là tựa một cuốn sách của 2 nhà nghiên cứu Kim & Mouborgne viện INSEAD của Pháp (sách đã dịch ra tiếng Việt). Sách đưa ra một phương pháp mới để một công ty, tổ chức có thể tồn tại và phát triển mà không nhất thiết phải đối đầu trực tiếp với các đối thủ cùng nghành.

Một công ty muốn cạnh tranh với các đối thủ trong một lãnh vực nào đó thì sản phẩm hay dịch vụ của họ phải có lợi thế cạnh tranh. Có thể là chất lượng, giá cả, hệ thống phân phối… và để luôn giữ thế thượng phong, những “chiêu thức” mới của các công ty liên tục tung ra. Tạo nên một cuộc chiến giành nhau từng lợi thế nhỏ, thị trường trở nên nóng bỏng, quyết liệt mà 2 nhà nghiên cứu trên đã gọi nó là “đại dương đỏ”. Ngược lại, đại dương xanh không chỉ ra những mánh khóe để thắng lợi trong cuộc chiến giành thị phần mà là cách thức để tạo ra một thị trường mới, nơi mà ý thức cạnh tranh của đối thủ chậm hơn hoặc chưa có, để tạo ra được nguồn lợi lớn hơn dựa trên những giá trị mới.

Yếu tố “giá trị mới” là điểm xuất phát của chiến lược đại dương xanh đồng thời là yếu tố luôn thay đổi và quyết định sự thành công của chiến lược. Không phải mọi doanh nghiệp, tổ chức đều thành công với chiến lược đại dương xanh. Giá trị mới mà công ty theo đuổi vừa phải đặc biệt vừa là nhu cầu có thực. Điều đó có thể tạo ra lợi ích mới, nhiều lựa chọn hơn… đối với khách hàng. Tại Việt Nam cũng có một số doanh nghiệp đã thành công với chiến lược đại dương xanh như phở 24h, dầu gội đầu X-Men. Phở 24h nhắm tới giá trị mới là tạo ra một quán phở sạch cho người tiêu dùng còn X-Men sản phẩm tạo phong cách của cánh mày râu.

Open Consultants và những giá trị mới
Giá trị OCs đang theo đuổi tương tự một đại dương xanh cho chính thành viên và doanh nghiệp. Và sự tương tác của 2 đối tượng này sẽ tạo ra những giá trị mới. Tôi xin nhấn mạnh, đó là giá trị mới chứ không phải là những khả năng nhìn thấy ngay như học tập, kết nối… Vậy giá trị mới đó là gì?

Thứ nhất, môi trường chọn lựa người thích hợp cho doanh nghiệp. Thời gian đi làm chiếm ít nhất 1/3 cuộc sống. Nên một công việc phù hợp sở trường và môi trường làm việc tốt luôn là cái đích của rất nhiều người. Thế nhưng đằng sau sự “tương thích” đó là sự cân bằng giữa nhu cầu cá nhân và đặc tính của công ty. Không phải mọi ứng cử viên được săn đón về đều thích hợp cho doanh nghiệp. Cũng không phải lương cao hay nhiều lợi ích sẽ đem lại động lực làm việc bên bỉ cho người làm công. Mà là họ cảm thấy hạnh phúc với môi trường, với con người và với mục đích của công ty theo đuổi. Điều quan trọng ấy chỉ có được bởi khi cả 2 đối tượng người làm công và người chủ hiểu rõ về nhau.

Trước 1 ngày tôi viết bài này, thời báo Kinh tế Sai Gòn 10/04/2008 có bài “khan hiếm lao động trung, cao cấp” đã chỉ ra một thực tế rằng doanh nghiệp không những khó khăn trong việc tiềm kiếm người ưu tú cho mình mà còn thiếu cả một môi trường để nhìn thấy những con người họ đang cần. Doanh nghiệp không thấy nhiều điều trên Resume của cá nhân, mối quan hệ hay những bài test ngắn cũng không là đảm bảo ai đó là đúng người và có thể gắn bó lâu dài được. Có lẽ doanh nghiệp, tổ chức cần thêm một thước đo mới, đóng góp cho cộng đồng, mà nhìn vào đó, trong một khoảng thời gian đủ lâu, để nhận ra được người đang cần. OCs không trở thành tổ chức cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp mà chỉ thông thông qua hoạt động thương xuyên của hội, doanh nghiệp hay công ty HR có thêm những chọn lựa mới cho mình.

Thứ hai, môi trường đễ xây dựng thương hiệu cá nhân. Ngay nay khi hàng hóa, dịch vụ xuất hiện dày đặc trong tâm trí người tiêu dùng thì cách thức “hữu xạ tự nhiên hương” chiếm lấy lòng tin khách hàng đã trở nên lỗi thời khi mà tất cả đối thủ người dùng cuối thay đổi liên tục. Thương hiệu là cái để đảm bảo người tiêu dùng không rời bỏ sản phẩm của mình về với đối thủ cạnh tranh.

Ở con người cũng tồn tại khái niệm thương hiệu nhưng ở từ đơn giản là “cái tiếng”. Để có được tiếng tăm trong môi trường cũ, người đó cần phải có nhưng điều kiện để lan tỏa “tiếng thơm” như vị trí trong công ty, lãnh vực hoạt động, mối quan hệ, cả thời gian… Và không phải ai cũng có được nhưng điểm xuất phát thuận lợi cho làm thương hiệu cá nhân.

Đối với môi trường OCs, tương tác qua lại giữa doanh nghiệp và thành viên sẽ tạo ra những cơ hội để cá nhân làm nổi bật hình ảnh của mình. Nhưng thương hiệu cá nhân mạnh mẽ như thế nào tùy thuộc vào chính bạn. OCs đã có những khung phát triển để bất kỳ ai tham gia, bất kỳ lãnh vực, hoạt động theo sở trường và nhu cầu của doanh nghiệp.

Không biết 2 lợi ích đã nêu, 2 giá trị mới, có làm bạn suy ngẫm và đầu tư thời gian vào OCs hay không. Tôi đã thấy tương lai của mình và chia sẻ viễn cảnh đó với các bạn. Còn ngay lúc này, có ai đã thấy gì khác chưa?

Hải Phạm

Gần đây các tựa đề bài báo tờ hay internet viết về thương vụ Microsoft muốn mua yahoo xuất hiện với mật độ khá liên tục. Đa phần tập trung vào phân tích được hơn khi Microsoft sở hữu thương hiệu từng là số 1 internet. Cũng có một số tác giả chỉ ra đâu là nguyên nhân dẫn đến sự “thèm muốn” này chẳng hạn như vì doanh thu của thị trường giá trị trên 21 tỉ USD hay quyết chiến với Google trong lãnh vực tìm kiếm.

Những lý đó cũng thật hợp lý với những gì đang diễn ra, nhưng có lẽ chưa phải là lý do thật nhất. Hãy nghĩ về sự huy hoàng đang có từ Microsoft , hãng phần mềm số 1 thế giới, và sự kiễu hành của họ trong lãnh vực này. Microsoft không dễ dàng để một ngôi sao mới nổi ảnh hưởng đến lãnh địa Microsoft đang xưng hùng. Yahoo đang sở hữu khách hàng, các dịch vụ trực tuyến và nền tảng vận hành vận hành dịch vụ này. Mua yahoo, tương tự dựng lên một trường thành ngăn chặn sự phát triển của Google và chính thức thừa nhận với thế giới rằng tương lai của Microsoft vẫn là phần mềm, và internet là xương sống của loại phần mềm kế tiếp.

Tại sao Microsoft không sử dụng nguồn lực đang có của mình như dùng MSN làm bàn đạp để phát triển ứng dụng trên web mà phải mua lại Yahoo đang gặp nạn? Câu trả lời là chiến lược, thâu tóm người dùng thay cho vượt bậc về công nghệ, cả Microsoft và Yahoo xét trên yêu tố công nghệ vẫn thua xa Google lúc này.

Google – đọc được “thần kinh xã hội”

Năm 2006, một nhà báo người Mỹ đã cho ra đời quyển The Search để mô tả những thành công mà Google đạt được trong thời đại internet. Ông đã theo dõi Google từ lúc ra đời cho đến trở thành người hùng trong địa hạt tìm kiếm trên internet. Cách tiếp cận tìm kiếm của Google khác với những đàn anh đi trước của mình, điều đó không chỉ quyết định sự thành công khi cạnh tranh với các đối thủ mà còn biến cái tên Google trở thành người khổng lồ nắm trong tay 1 quyền lực gần như “tối thượng” như cách nhà báo này bình luận rằng họ đã đọc được suy nghĩ của xa hội!

Liệu suy nghĩ đó có phải là sự thổi phồng nhằm ca tụng Google trong sách của mình? Có lẽ không nếu nhìn lại chặng đường phát triển của công ty này từ năm 1999. Ở thời điềm này khái niệm tìm kiếm trên internt được hiểu ngầm như tìm trang, những nội dung người dùng quan tâm có địa chỉ như thế nào. Thực chất là một dạng kiểu danh bạ các địa chỉ web và lúc ấy các công cụ tìm kiếm cũng không có cái nào nổi bật bởi kết quả tìm kiếm của nó.

Sau đó Google ra đời, dựa trên khái niệm PageRank để hiển thị vị trí của trang web, phương pháp này đã giúp người dùng tìm kiếm được chính xác nội dung cần hơn nhưng máy tìm đang tồn tại như Alta Vista, Yahoo, Ask… Google từ một kẻ vô danh trở thành người dẫn đầu một dịch vụ không thể thiếu trên internet. Biết được điểm yếu cũng như một tâm lý người dùng thích số lượng lớn. Google tung một “chiêu thức” tiếp thị tới người dùng rằng Google đã đánh chỉ mục hơn 1tỉ website và cho hiển thị số lượng đó ngay trên trang chủ tìm kiếm của mình.

Thực tế, không chỉ có số lượng website được chỉ mục đem lại sức mạnh cho Google cũng như thu hút được cảm tình của người dùng mà còn nội dung tìm kiếm trên web, hội nhóm (usenet), hình ảnh và tin tức. Quan trọng hơn, công cụ tìm kiếm này còn cung cấp bộ từ khóa hỗ trợ người dùng thỏa mãn nhu cầu tìm kiếm chính xác hơn. Chẳng hạn, những thao tác cơ bản có thể giúp tìm ra một tài liệu nào đó quan tâm định dạng pdf/doc/zip…nhưng với một số thủ thuật kết hợp, Google có thể dẫn tới một địa chỉ chứa những cuốn sách điển tử có giá trị và tải về không tốn tiền. Cho tới nay, theo báo cáo tháng 01/2008 của comScore, một công ty chuyên nghiên cứu/phân tích chiến lược quảng cáo trực tuyến của Mỹ, đã thống kê số lượng website Google chỉ mục lên gần 8 tỉ, cả Yahoo và Microsoft cộng lại chỉ có 3,6 tỉ chưa bằng một nữa so với Google. Và Google lúc này cũng không “mộc mạc” nhưng ngày xưa nữa mà vô số các dịch vụ khác cũng được bổ sung cho người dùng, trong đó có tìm kiếm bản đồ, địa phương hóa Google (trong đó có Việt Nam), email… đến cả những ứng dụng trực tuyến như Google Apps.


Hơn 5 năm không chỉ luôn vượt trội về công nghệ, và cũng trong ngần thời gian đó Google còn tạo ra một môi trường kinh doanh dựa trên các kết quả tìm kiếm, không ít người đã gọi là một nền kinh tế Google. Mặc dù, Google không phải là người khai sinh ra loại hình quảng cao theo từ khóa, nhưng lại là người thành công vang dội về dịch vụ này. Năm vừa rồi doanh thu đem về cho Google 4,2 tỉ USD trên tổng số 21 tỉ của quảng cáo trực tuyến. Cũng có phân tích rằng doanh thu từng quảng cáo của hãng này đang có dấu hiệu giảm xuống nhưng họ cũng bắt đầu nhắm vào một vùng đất mới, vùng đất di động. Sự thật Google đang bành trướng, đang kiếm càng nhiều người dùng càng tốt bằng cách tạo ra nhiều dịch vụ miễn phí mà gần đây là dự án số hóa các thư viện hàng đầu thế giới, hợp tác với Nokia… đương nhiên vẫn dựa trên sức mạnh của mình và dương như lúc này Google chỉ có muốn vậy. Công thức kiếm lại cứ lặp đi lặp lại, nhiều người dùng sử dụng dịch vụ thì có nhiều quảng cáo, thu tiền lại tiếp tục mở rộng sang các nhu cầu khác. Như vậy cứ theo chiến lược này, Google càng ngày càng nhiều khách hàng, người dùng và đến một lúc nào đó họ không chỉ là một ngôi sao cung cấp những dịch vụ liên quan đến tìm kiếm không thôi mà còn dễ dàng rẽ sang phần mềm chạy trên internet nữa, đã làm thử với Google Apps.

Microsoft là một công ty không ít kẻ thù muốn hạ bệ, nhưng tất cả đều không có một lợi thế như Microsoft là gần như chiếm toàn bộ hệ điều hành chạy trên để bàn. Nhưng giờ đây, Google lại làm mưa làm gió trên internet, một miền đất hướng mà Microsoft buộc phải đến. Mua Yahoo, thật chất là áp đảo lại số lượng người dùng, một chiến lược nhằm ngăn chặn bước tiến của Google và khi Yahoo gặp khó khăn lại là thời cơ ngàn vàng của Microsoft.

Với khả năng nhìn thấy những gì đang diễn ra, cộng với một lượng khách hàng khổng lồ Google có thể cho ra đời nhưng gì mà số đông cần, họ không cần phải đầu tư ngay cho những bộ phận phát triển ứng dụng online ngay lúc này mà sẽ mua lại hoặc cộng tác với ai đó khi nhận ra rằng thời cơ đến.

(còn tiếp)

Trong một cuộc chơi nào đó, số người tham gia và luật chơi sẽ đảm bảo được ai trong số họ cũng có cơ hội ngang bằng nhau, ai cũng có cũng có thể thắng, theo lý thuyết trò chơi gọi là điểm cân bằng. Và điểm cân bằng bị phá vỡ khi người chơi có một lợi thế mới hợp lệ để giành phần thắng. Nhìn lại quá trình phát triển của thị trường máy tính Việt Nam cho tới thời điểm này tương tự một trò chơi giữa các thương hiệu máy tính trong ngoài nước. Ở một thời điểm các công ty có một cách khác nhau để phá vở thế cân bằng nhăm vươn lên phía trước, có thế là giá, có thể là thương hiệu... và bây giờ là cách của những cái “bắt tay”. Đi đâu cho phong cách này chính là FPT Elead, thời điểm đầu tháng 10/2007 FPT Elead công bố chính thức trở thành đối tác lắp rắp máy tính cho HP và NEC.

Trong tháng 9/2007, công ty nghiên cứu thị trường Gfk công bố rằng máy tính để bàn loại lắp ráp thủ công chiếm 70% và 30% máy bộ thương hiệu trong ngoài nước. Vậy là FPT Elead đã nhanh chân hơn so với các công ty máy tính thương hiệu Việt để “chinh phục” thị phần còn quá lớn này.

Giá trị của cái bắt tay
Cách đây 3 năm, khi FPT Elead dẫn đầu bảng xếp hạng bình chọn máy tính ưa chuộng nhất của tạp chí Thế Giới Vi Tính. Lúc ấy HP đứng hạng 3, FPT chiễm chệ ngôi đầu bảng. Năm nay, 2007 HP đã giành lấy vị trí số 1. Không phải do thứ hạng giải thưởng mà FPT Elead đã bắt tay với HP mà đây là một chiến lược “tựa vai” người khổng lồ để tiếp tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình so với các đấu thủ trong nước khác.

Các được đầu tiên của FPT Elead trong hợp tác này là nâng cao uy tín về chất lượng sản phẩm. Quay lại những năm 2005, 2006 FPT Elead luôn nằm trong top đầu của nhiều giải thưởng khác như giải hàng việt nam chất lượng cao, thương hiệu mạnh... Tuy nhiên tất cả những danh hiệu đó đều ở phạm vi trong nước, và FPT Elead sản xuất máy tính cho HP, công ty bán máy tính số 1 thế giới, có nghĩa rằng chất lượng sản xuất đã được nâng lên, FPT Elead có cơ sở khẳng định rằng họ đã vượt qua được những yêu cầu từ quốc tế. Không chỉ có HP đã ký kết với FPT mà NEC, một công ty máy tính nổi tiếng của Nhật Bản, cũng đã thỏa thuận với FPT Elead trong việc lắp ráp các dòng máy tình cung cấp cho thị trường chí phủ và giáo dục.

Thứ hai, cộng hưởng sức lan tỏa của HP và NEC. Một chương trình quảng cáo để có thể tiếp cận được nhiều người thì thời gian diễn ra cần đủ lâu với cường độ liên tục. HP là một tập đoàn đa quốc gia và hàng đầu thế giới, họ đủ tài chính để tạo ra một luồng sự kiện và FPT Elead có thể tận dụng kênh truyền thông đó để loan tỏa sản phẩm của mình mà không phải tốn quá nhiều chi phí.

Và một lợi thế khác đó chính là tiếp tục giữ khoảng cách với các công ty cạnh tranh trong nước. Nếu lấy hình mẫu FPT Elead cho các công ty sản xuất máy tính khác của Việt Nam thì họ phải trả qua lần lượt từng bước như đầu tư nhà máy sản xuất hiện đại, xây dựng chuẩn chất lượng, xây dựng thương hiệu... Hiện chỉ có CMC và Nguyễn Hoàng là có dây chuyền sản xuất, các thương hiệu khác vẫn dựa nhiều vào công nghệ “ốc vít”.

Những cú bắt tay tương tự
Cạnh tranh không có nghĩa là đứng một mình mà còn có cả liên kết, liên minh lại với nhau thành một tổ chức mới, mạnh hơn và khó đánh bại hơn. Sau cái bắt tay chính thức của FPT với HP có thể tạm chia thị trường ra làm 2 bên, liên quân FPT Elead-HP và phần còn lại. Tuy chỉ có 2 nhưng số lượng máy tính theo chuẩn công nghiệp có thể cung cấp ra thị trường rất lớn và đó cũng mục tiêu của “đôi bạn” này.

Bên kia chiến tuyến có 2 tên tuổi chú ý là CMC và Nguyễn Hoàng. Có 2 đều có nhà máy sản xuất máy tính theo dây chuyền công nghiệp. Nhưng có lẽ CMC đã nhanh chân hơn khi đi một bước “xã giao” là phân phối máy tính cho Acer, một nét tương tự FPT Elead-HP.

Các công ty khác như Khai trí, T&H, Mekong Xanh... cho tới thời điểm cuối năm 2007 cũng chưa có những công bộ cụ thể nào cho tình hình mới trên. Có thể họ sẽ liên quân lại để đầu tư một dây chuyền sản xuất đồng bộ cho thương hiệu của mình đồng thời sử dụng nhà máy đó làm gia công cho nhưng công ty khác nhỏ hơn. Hoặc cũng có thể rồi đây chính nhà máy sản xuất của Nguyễn Hoàng hay CMC sẽ là đối tác chính các công ty này ở tương lai.

Có thể những đại gia còn lại cũng muốn bắt tay với những công ty còn lại của Việt Nam, giả sử Dell liên quân Nguyễn Hoàng; CMC với Acer. Tính theo số lượng cũng đã có 3 công ty đạt chuẩn công nghiệp thực hiện gia công sản phẩm cho các công ty còn lại trong nước. Các công ty không có thế mạnh sỡ hữu nhà máy sản xuất sẽ giải quyết được bài toán chất lượng sản phẩm và tập trung vào kinh doanh và phát triển thị trường. Khi ấy, máy tính lắp ráp vẫn tồn tại nhưng chỉ số lượng nhỏ, nhóm người này có thể là sinh viên sành kỹ thuật, các game thủ nhưng người ham mê công nghệ.

Theo cách và tình thế đang diễn ra ở lãnh vực sản xuất máy tính ở Việt Nam cho thấy sẽ có những cái bắt tay mới. Nhiều công ty sẽ sắp xếp lại mục tiêu cũng như chiến lược phát triển riêng mình. Đối với người dùng thì gần như được lợi hoàn toàn bởi chất lượng sản phẩm của toàn nghành được nâng lên bởi nhà sản xuất, từ sự cạnh tranh. Và lợi thế “tựa vai” người khổng lồ sẽ giúp một số công ty đạt những lợi thế ban đầu nhưng sẽ không phải là tuyệt đối và ý thức sinh tồn sẽ tạo ra một điểm cân bằng mới.

Hải Phạm

Nói đến chiến lược cạnh tranh sẽ không ít người sẽ nghĩ ngay Mô hình và lý thuyết của Micheal Porter. Ông được xem là chiến lược gia hàng đầu của thế giới, ông cho rằng có 3 phương pháp chính để vượt lên trên đối thủ: giá cạnh tranh, sự khác biệt và tập trung. Và tư tương này trở thành kim chỉ nam của vô số công ty trên toàn thế giới khi vạch chiến lược kinh doanh.

Tuy nhiên, sau một thời gian tồn tại, phong cách của Micheal Porter đã tỏ ra không còn hiệu quả cho công ty nhỏ, ít tiềm lực khi muốn tham gia thị trường. Và một phong cách mới, khác hẳn với tư duy của Micheal Porter, không đối đầu trực tiếp, không cần nhiều tiềm lực tài chánh hay sáng tạo vượt bậc để có mặt trong thị trường mà vẫn có thể tồn tại và phát triển. Đó là công trình của 2 nhà nghiên cứu W.Chan Kim và Renée Mauborgne trường kinh doanh INSEAD, đứng nhì thế giới sau Harvard Business School, và viết thành sách tựa đề “Chiến lược đại dương xanh”.

Tại Việt Nam sách cũng đã dịch ra tiếng Việt và tạo ra không ít tranh luận. Quan trong hơn, một số công ty Việt Nam đã đi và gặt hái thành công theo mô hình màu “nước biển” này. Có thể xem nội dung sách là phương pháp luận mới để phát triển chiến lược cạnh tranh cho DN. Đồng thời là công cụ bổ sung cho nhà quan sát nhận dạn nước đi mới của một công ty nào đó.

Quan sát cách hoạt động kinh doanh của các công ty trong nước cho thấy không phải tất cả hoặc là theo trường phái lợi thế cạnh tranh hay đại dương xanh không thôi mà còn xuất hiện một trường phái khác gây ấn tượng cũng không kém. Cách đây hơn một tháng, FPT Elead đã thực hiện kiểu chiến lược này nhằm giữ vững, phát triển doanh nghiệp sản xuất máy tính của mình. Phong cách chiến lược dựa trên lý thuyết trò chơi (LTTC).

Vậy thì phong cách chiến lược dựa vào LTTC là gì?
Trước khi giải thích chiến lược dựa vào LTTC như thế nào, có 2 thí dụ minh họa và gọi tắt là chiếc lược trò chơi (CLTC).

Thí dụ1: Cách đây hơn 10 năm, IBM là một công ty sản xuất máy tính và phần mềm. Lúc đó , phần mềm của IBM chạy rất ì ạch trên 2 CPU của Intel và AMD (IBM cũng sản xuất PC riêng, tất nhiên phần mềm của IBM chạy ngon lành trên CPU họ làm ra). Mà khi đó máy tính để bàn sử dụng CPU của Intel, AMD rất nhiều, chạy không được có nghĩa là không bán được. Theo các bạn thì IBM phải làm sao?

Thuyết phục Intel, AMD sản xuất CPU mạnh hơn hay đầu từ vào một trong hai anh chàng này? Tất cả không phải, IBM đổ tiền vào một anh chàng khác, nhỏ thôi đó là Citrix. Sau một thời gian, Intel và AMD nhận ra có người chạy phía sau buộc cả 2 phải tăng tốc, tăng tốc đến mức phần mềm của IBM chạy tốt trên CPU của Intel và AMD. Khi IBM bắt đầu bán được nhiều phần mềm hơn, nhiều khách hàng hơn và Intel, AMD cũng không thể dừng lại IBM rút tay khỏi Citrix để cuối cùng công ty này bị một công ty Đài Loan mua lại và đổi tên thành VIA.

Thí dụ 2: Oracle là gã không lồ trong lãnh vực cơ sở dự liệu (CSDL), nhưng gần đây CSDL MySQL đang trở nên lớn mạnh trong cộng đồng IT thế giới. Hơn nữa MySQL là phần mềm mã nguồn mở, sử dụng miễn phí sử dụng và thích hợp cho công ty vừa nhỏ. Chính điều này đã làm Oracle khó khăn khi muốn tiếp cận thị trường mới này.

Tuy nhiên có một điểm Oracle có thể khai thác. InnoBase là một công ty có sản phẩm thương mại kết hợp với MySQL tạo thành một hệ quản lý CSDL đáp ứng được nhu cầu một Doanh Nghiệp (DN) tầm trung. Và quan trọng hơn bộ sản phẩm này hiệu quả nhưng chi phí lại rất thấp. Oracle không mua được MySQL nhưng mua được InnoBase và điều này đồng nghĩa rằng khách hàng của MySQL là khách hàng của Oracle. Thông tin thêm có thểm tham khảo ở đây: http://www.pcworld.com.vn/pcworld/pconline.asp?t=pcolarticle&arid=985

Qua 2 thí dụ cho thấy CLTC không tiếp cận tính khả thi vấn đề hay tạo nhu cầu mới cho thị trường lại dựa vào mối tương quan của tất cả đối tượng tham gia. Có thể là đối thủ cạnh tranh, người dùng, nhà phân phối, cung cấp...

Trở lại trường hợp trường hợp công ty FPT Elead. Đầu tháng 10 FPT Elead thông báo 2 sự kiện là FPT Elead sẽ trở thành nhà máy lắp rắp máy tính cho HP và NEC. Nếu chưa có các thông báo hợp tác trên cả 3 FPT Elead, HP và NEC đều là đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong thị trường máy tính ở Việt Nam.

Theo thống kế từ kết quả bình chọn sản phẩm CNTT ưa chuộng nhất của tạp chí PCWorld Việt Nam tổ chức hàng năm thì sau 3 năm, HP đã giành trị trí số 1 của FPT Elead. Đương nhiên HP sẽ tự giới hạn thành tích của mình trong một cuộc bình chọn mà còn giành lấy một thị trường hơn 70 triệu dân của Việt Nam.

FPT Elead đã chọn chiến lược bắt tay với đối thủ để tiếp tục. Rõ ràng nhất FPT Elead sẽ không phải lo cạnh tranh từ nhiều phía, bởi ngoài HP còn có Dell, Acer, máy tính thương hiệu Việt... Một lợi thế khác nữa là FPT Elead sẽ được cái tiếng, chuẩn chất lượng HP/NEC cho thương hiệu máy tính Elead của mình.

Giá trị thực tiễn của CLTC
CLTC dựa trên nền tảng toán học đó là LTTC. Trong đó bất kỳ yếu tố nào xuất hiện trong một trò chơi đều được xem như một yếu tố trong mô hình nghiên cứu. Do đó, CLTC có thể thay đổi theo tình huống mà vẫn có cơ sở lý luận. Tất nhiên để có thể vận dụng linh hoạt, và chính xác CLTC buộc phải mô hình hóa đúng đối tượng bằng ngôn ngữ toán. Một số kết quả của ứng dụng LTTC đã công bố, trong đó có chiến lược kinh doanh, tài chánh, chứng khoán.

Phát hiện cơ hội hội là một giá trí khác của CLTC. Để thực hiện một chiến lược kinh doanh hay một dự án yếu tổ khả thi bao giờ cũng được ưu tiên hàng đầu và là câu hỏi phải có câu trả lời. Tuy nhiên, theo phương pháp này có khả năng công ty, doanh nghiệp không tìm thấy được khả năng để “lăn xả” vào một thị trường và dẫn đến ý tưởng hay mục tiêu bị gát lại. Tương tự như chiến lược đại dương xanh, CLTC giúp nhà hoạch định phát hiện được những điều khác biệt khác mà cách tiếp cận truyền thống lại báo hiệu không khả thi.

Ví dụ iPhone của Apple. Đây không phải là một sản phẩm vượt bậc công nghệ di động, vẫn 3 chức năng chính thoại, tin nhắn và nghe nhạc, một số tiện ích bổ sung như truy cập internet, chụp hình cũng không phải vượt trội so với Nokia, Motorola hay Sony. Nhưng Apple đã thành công khi xâm nhập được vào lãnh địa di động, trong đó không ít đối thủ xừng sỏ nhiều thị phần, nhiều khách hàng và nhiều sản phẩm. Vậy Apple sử dụng CLTC này ở đâu? Câu trả lời ở người dùng, phương tiện truyền thông thậm chí đối thủ. Bài viết không đi sâu phân tích và dành làm tình huống để thảo luận!


Mặc dù vây, CTC không phải là một hệ thống để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. CLTC chỉ là một loại chiến thuật trong thời gian tồn tại của một công ty. Bỡi lẽ, không phải mọi lục, mọi trường hợp đều có thể sử dụng được, đồng thời CLTC cũng phải cần những công cụ khác để đạt mục tiêu là PR, Marketing, giá cạnh tranh và sự sáng tạo tồn tại, phát triển.

Thay lời kết
Nếu bài viết có thể đưa ra được phương pháp hệ thống hóa được LTTC ở điều kiện Việt Nam thì hay quá. Điều này thật sự vượt xa khả năng người viết bài, nhưng trong phạm vi hơn 1000 chữ lại có 2 điều muốn chia sẻ. Thứ nhất các tựa sách viết về LTTC (xem phần tham khảo) và lợi ích gì cho bản thân người tìm hiểu một phong cách chiến lược mới này, đó là ý thức được giá trị của bản thân gì. Và cũng là một câu hỏi mà có thể bạn đặt ra cho người khác hoặc ngược lại ở tương lai.

Hải Phạm

Tài liệu tham khảo

• Phim A beautiful mind, giải Oscar 2001
• Chiến lược tư duy, dich, nxb Tri Thức, 2007
• Chiến lược xung đột, dich, nxb Trẻ, 2007
• Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, dịch, nxb Tri Thức, 2007
• Game theory and business applications, Kluwer academic publishers, 2001
• Game Theory For Applied Economists, Princeton University Press, 1992