Để đầu tư CK thành công cần kiến thức, thông tin, nghệ thuật và may mắn

Đọc, học hỏi và hoạch định thành công
Bill Gates là người đề cao tầm quan trọng của việc dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dưới. Ông sẵn sàng lắng nghe ý tưởng của họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi cho Microsoft.

Từ nhiều năm nay, mỗi năm Gates đều dành từ một đến hai tuần sống tách biệt hoàn toàn với thế giới bên ngoài, cắt tất cả liên lạc với gia đình, bạn bè và cộng sự tại Microsoft chỉ để suy ngẫm và gọi nó là “tuần lễ suy ngẫm". Trong suốt khoảng thời gian một mình đó, Gates đọc tất cả các phác thảo, báo cáo về mọi đề tài liên quan, từ công nghệ tương lai đến dự báo sản phẩm “hot", việc cải thiện sản phẩm hiện tại... Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và gửi cho ông xem xét. Ông có thể đọc khoảng 100 trang hồ sơ trong "tuần lễ suy ngẫm" của mình và mức kỷ lục mà ông đã đạt được là 112 trang!



Không chỉ đọc, Bill Gates còn dành thời gian để trả lời các kiến nghị của nhân viên. Một ý tưởng hay sẽ có thể được ông nhận xét bằng cách gửi email cho hàng trăm nhân sự Microsoft trên toàn cầu và đề nghị họ cùng tham gia góp ý. Tiếp đó là các bước tiến hành để biến ý tưởng thành hiện thực. Việc này có tác dụng khích lệ rất hiệu quả. Bằng chứng là tất cả mọi nhân viên tại Microsoft đều háo hức đóng góp ý kiến và hồi hộp chờ đợi phản hồi từ ông chủ của mình sau “tuần lễ suy ngẫm”.



Quy trình xem xét ý tưởng của nhân viên đã được thực hiện tại Microsoft từ nhiều năm qua. Hiện đã có một trợ lý chuyên phân loại hồ sơ trước “tuần lễ suy ngẫm" và một hệ thống phản hồi cũng đã được thiết lập để giúp Gates dễ dàng trả lời các đóng góp hơn. Đầu tư thời gian suy ngẫm một mình và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên cùng đóng góp ý kiến là một bí quyết đáng giá của Bill Gates mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tham khảo.



Dưới đây là tám cách mà các lãnh đạo cấp cao có thể áp dụng để rèn luyện, mài giũa khả năng tư duy sáng tạo của mình theo bí quyết của Bill Gates:



- Khi đọc, hãy sử dụng một quyển sổ và cây bút. Viết ngay vào sổ bất kỳ ý tưởng nào nảy sinh trong đầu.

- Phân loại các ý tưởng theo nhóm.

- Đào sâu, phát triển ý tưởng ban đầu bằng các câu hỏi: Làm sao để thực hiện? Các vấn đề liên quan là gì? Áp dụng thế nào, cần thiết các nguồn lực hỗ trợ nào?...

- Đọc một quyển sách về người thật việc thật mỗi tuần. Đọc báo, tạp chí, tài liệu online . . . bất cứ khi nào có thể.

- Sắp xếp các bài viết, tài liệu có đề tài liên quan đến ý tưởng của mình vào một hồ sơ. Thỉnh thoảng dành thời gian xem xét lại ý tưởng ấy. Vạch ra các bước hành động cần thiết tiếp theo nếu muốn biến ý tưởng thành hiện thực.

- Khuyến khích tất cả cộng sự và nhân viên dưới quyền thực hiện giống mình. Đồng thời tạo một file lưu trữ chung để tất cả cùng truy cập, đóng góp ý kiến.

- Tổ chức cố định hàng năm một phiên họp chuyên bàn thảo về các ý tưởng hay mà mọi người đã đóng góp suốt năm qua.

- Phát triển trong nội bộ công ty một quy trình cụ thể để mọi nhân sự đều có thể đưa ra sáng kiến.

Thời gian suy ngẫm và học tập rất cần thiết để duy trì khả năng sáng tạo và đổi mới. Hãy dành thời gian “gieo mầm tư tưởng" để thu hoạch được những thành quả to lớn trong tương lai.



Theo Bích Thủy

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

TRÍ TUỆ CẢM XÚC (EQ) – NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
Mục tiêu hướng đến:
* Cung cấp một sự hiểu biết tại sao EQ lại đóng một vai trò quan trọng trong lãnh đạo.
* Nhận thức được giá trị hiện tại của mỗi người; thái độ, hành vi và hậu quả của nó ảnh hưởng lên người khác.
* Học viên sẽ hiểu và ghi nhận giá trị các nguồn lực của riêng họ với tư cách là các nhà lãnh đạo và phương pháp sử dụng chúng theo phương pháp tối ưu nhất.
* Học viên sẽ có thể sử dụng các gợi ý và các kỹ thuật thực hành cho phép họ quản lý tốt hơn những cơn bốc đồng và luyện tập quản lý bản thân.
* Học viên sẽ thực hành kỹ năng lắng nghe và giao tiếp với sự thấu cảm, những tác động của nó khi giải quyết công việc với nhân viên.
* Học viên sẽ nhận biết được sự khác nhau của gia tăng tích cực và gia tăng tiêu cực và cách thức nó ảnh hưởng lên hiệu suất của nhân viên.
* Học viên sẽ học cách nhận ra giá trị của tính lạc quan, phương pháp thực hành và biến tính lạc quan trở thành một đặc điểm trong phong cách lãnh đạo của bạn.
* Học viên sẽ hiểu được “Mục đích cao quý” mà các nhà lãnh đạo cần hướng đến là giành được trái tim và tâm hồn của nhân viên


EQ-Từ cảm xúc đến nghệ thuật lãnh đạo thành công

( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 3047)

Chỉ 25% các nhà lãnh đạo thành công có chỉ số IQ cao hơn trung bình. Không ít người sẽ băn khoăn "vậy thành công của 75% số người còn lại đến từ đâu?". Các công trình nghiên cứu đã khẳng định rằng, chỉ số EQ chính là yếu tố quyết định sự thành công trong cuộc sống và công việc của mỗi người.

EQ là gì?

inspire.gifEQ là khả năng quản lý cảm xúc giúp chúng ta đưa ra những quyết định sáng suốt hơn và để cải thiện các mối quan hệ của chúng ta đối với mọi người. Tất cả chúng ta đều có cảm xúc - bởi vì chúng ta đều là con người. EQ là một bộ những kỹ năng bao gồm: Biết mình, Tính lạc quan, Khả năng lựa chọn cách thức phản hồi cảm xúc phù hợp nhất cùng với sự Thấu cảm giữa mọi người.

Vai trò của nhà quản lý/ lãnh đạo là làm việc cùng với mọi người để đạt được mục tiêu. Điều này diễn ra ở hai đối tượng - với nhân viên vì ta cần họ thực thi các chỉ dẫn hoặc làm theo những chỉ đạo và đối tượng còn lại như là khách hàng, nhà cung cấp, và các đối tượng khác. Bởi vậy, con người là nguồn lực quan trọng nhất trong những tình huống này.

Một người lãnh đạo với năng lực EQ cao là người hiểu rõ bản thân và người khác, đặc biệt với những người họ thường xuyên liên hệ trong công việc. Một người lãnh đạo sở hữu các kỹ năng EQ mạnh mẽ biết cách ảnh hưởng tới người khác bằng sự lạc quan, họ chọn được cách đáp trả hay nhất trong các tình huống khác nhau, họ luyện tập sự thấu cảm với nhân viên, do đó giành được sự cam kết và ủng hộ của nhân viên. Thực tế cho thấy, mọi người thường tôn trọng và làm theo người lãnh đạo có kỹ năng con người giỏi - không chỉ trình độ học vấn hay kỹ thuật. Bên cạnh những lý do về kinh tế để làm việc thì hầu hết chúng ta làm theo vì người lãnh đạo ghi nhận và phát triển những khả năng tốt nhất của chính chúng ta.

EQ trong điều hành doanh nghiệp

EQ2.jpgĐể nâng cao cảm xúc bản thân trong điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý/ lãnh đạo được yêu cầu cần phải “khách quan” - hãy tập trung và đừng đưa cảm xúc vào công việc. Điều này đặc biệt quan trọng ở các xã hội châu Á - nơi mà bất cứ sự thể hiện nào của cảm xúc đều được coi là “yếu đuối”.

Mặc dù vậy, tất cả chúng ta đều biết rằng thật khó khăn để hành động mà không có cảm xúc. Quyết định hàng ngày của chúng ta được cảm xúc điều hướng. Ví dụ, ra quyết định thuê một nhân viên chính là quyết định về kỹ năng của một ứng viên nhưng nó cũng bao gồm một cái nhìn tổng hòa các điểm tốt từ con người đó. Đàm phán một thương vụ đầu tư kinh doanh không chỉ là những con số mà còn bao gồm cảm nhận tinh tế về đối tác - cảm nhận về những người mà chúng ta sắp cùng làm việc.

“Học” EQ như thế nào?

Trong khi chỉ số IQ ít khi thay đổi theo thời gian, thì chỉ số EQ có thể được “học” và thay đổi vào bất cứ giai đoạn hay môi trường nào. Nguyên nhân là bởi EQ là các kỹ năng giống như các năng lực khác mà chúng ta học - chúng ta có thể tập luyện thường xuyên để đồng hóa chúng thành một phần trong tư duy của mình - nhưng quan trọng hơn cả - là nhận biết được hành vi EQ ảnh hưởng tốt hơn như thế nào đối với những người mà chúng ta cùng làm việc hàng ngày.

Nói về vấn đề này, thạc sỹ Bernard Law - chuyên gia huấn luyện được cấp Chứng chỉ Trí tuệ cảm xúc 6 giây (Hoa Kỳ) cho biết: “Nghiên cứu chỉ ra rằng EQ hay kỹ năng con người đóng vai trò quan trọng hơn các kỹ năng về mặt kỹ thuật trong việc quyết định một người lãnh đạo tài năng hay chỉ là một người đảm nhiệm vị trí tròn vai. Những người đã tham gia khóa đào tạo EQ đã cải thiện hiệu suất công việc và quan hệ với mọi người tốt hơn. Nhiều năm nghiên cứu đã tiết lộ rằng những tổ chức có nhà lãnh đạo sở hữu kỹ năng EQ mạnh mẽ thì đã giảm đi được tốc độ thay đổi nhân sự, năng suất cao hơn cũng như nhân viên tận tụy và vui vẻ hơn”.

Ông Bernard Law cũng nhận xét: “Trong quá trình làm việc với người Việt Nam nói chung, tôi nhận thấy họ là những người luôn luôn học hỏi - “đói“ những kỹ năng và kiến thức mới. Đây là một điểm cộng quan trọng vì nền kinh tế Việt Nam đang ở tư thế sẵn sàng phát triển theo cấp số mũ. Với mong muốn học các kỹ năng EQ, họ sẽ thu được thêm thuận lợi trong việc thu nhận được kiến thức kinh doanh cũng như kỹ thuật”.

Như vậy, tư duy người học đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của khóa học về EQ. Học viên được yêu cầu phải cởi mở trước những thách thức mới trong suy nghĩ - sẵn sàng chia sẻ để phản ánh cũng như để liên hệ tới những khái niệm/ kỹ năng chủ chốt của EQ trong cuộc sống hàng ngày của họ - ở cả trong công việc và trong gia đình hay bạn bè.

Bên cạnh đó, điều đầu tiên trong phương pháp học là chấp nhận cảm xúc là một phần trong cuộc sống của chúng ta - chúng ta nên nắm lấy chúng và quản lý chúng để tạo ra lợi ích. Thứ hai, những cảm xúc chứa đựng thông tin hoặc hiểu biết về những tình huống, những con người hoặc về bản thân chúng ta mà chúng ta nên khơi nguồn để trợ giúp tư duy. Thứ ba, chúng ta cũng phải thừa nhận rằng cần nhiều hơn những năng lực kỹ thuật hoặc tri thức để vượt trội và nó cũng đòi hỏi EQ như vậy hoặc những gì thường được nhắc đến như là kỹ năng con người để tạo ra sự khác biệt thực sự.

Ích lợi và hiệu quả của khóa học về EQ không hạn chế bởi kinh nghiệm làm việc của học viên vì cảm xúc là nhân tố luôn tồn tại trong mỗi con người. “Phần thưởng” dành cho những ai nhận thức sâu sắc cảm xúc là vấn đề nội tại của bản thân, cần được khơi nguồn và sử dụng trong công tác lãnh đạo tập thể.



Trí tuệ cảm xúc (EQ) – Yếu tố thành công
Posted on 12/11/2009 by admin

Có thể bạn đã từng gặp những con người có khả năng giao tiếp tốt, họ có thể giữ được bình tĩnh và ra quyết định đúng đắn trong bất cứ tình huống khó khăn nào. Họ hiểu rõ bản thân và nắm được cảm xúc của đối phương để có thể đưa ra thái độ và cách ứng xử hợp lý. Chính là nhờ họ có loại năng lực mà chúng ta gọi là trí tuệ cảm xúc – EQ (Emotional Quotient)

Trong giao tiếp ứng xử EQ là một kỹ năng sống còn trong công việc của nhà lãnh đạo EQ trở thành một yếu tố của sự thành công.

Điều đó lý giải tại sao có những nhà quản lý xuất sắc lại vấp phải thất bại không phải do năng lực chuyên môn yếu kém mà do họ thất bại trong việc sử dụng trí tuệ cảm xúc thông qua các mối quan hệ trong công việc, ứng xử với nhân viên…

Kể từ khi cuốn sách đầu tiên của Daniel Goleman viết về vấn đề này năm 1995 thì trí tuệ cảm xúc trở thành thuật ngữ nóng bỏng nhất trong các công ty Mỹ.

Ngày nay, trí tuệ cảm xúc đã trở thành một nhân tố hết sức quan trọng đối với những người giữ vai trò quản lý, thậm chí nó còn được đánh giá cao hơn cả kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, hoặc chỉ số thông minh IQ. Và cùng với tầm quan trọng ngày càng được nâng cao, nó có xu hướng trở thành một trong những tiêu chí đánh giá năng lực con người khi tuyển dụng và đề bạt.

Điều đặc biệt ở đây là không giống như IQ, chúng ta có thể học tập, rèn luyện tư duy để có được EQ. Đó chính là lý do mà những khóa học đào tạo năng lực trí tuệ cảm xúc ra đời.

Trí tuệ cảm xúc – Nghệ thuật lãnh đạo thành công là một khóa học được tổ chức bởi Trung tâm Đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO. Mục tiêu của khóa học là cung cấp những nhận thức ban đầu về trí tuệ cảm xúc và vận dụng nó trong vai trò lãnh đạo, nhắm tới đối tượng là các nhà quản lý ở tất cả các lĩnh vực, các cấp, các mô hình khác nhau.

Trí tuệ cảm xúc là khái niệm tương đối mới với ngành tâm lý học, do đó định nghĩa về nó luôn thay đổi. Khóa học này, trong một chừng mực nào đó, giúp cho học viên nắm được khái niệm và tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc. Thêm vào đó, học viên có thể rèn luyện các kỹ năng lắng nghe, giao tiếp và lý giải tại sao EQ lại có thể cải thiện khả năng lãnh đạo một cách hiệu quả.

Với phương pháp học độc đáo dưới sự giảng dạy của Bernard Law – một chuyên gia huấn luyện được cấp Chứng chỉ Trí tuệ cảm xúc 6 giây (SEI – Six seconds Emotional Intelligence), khóa học sẽ là nơi để các nhà quản lý rèn luyện và thực hành các kỹ năng về cảm xúc, áp dụng vào thực tiễn công việc.

Quản lý con người và các mối quan hệ là kỹ năng quan trọng của mọi nhà lãnh đạo và việc vận dụng trí tuệ cảm xúc trong công việc chính là thể hiện khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý.
Nguồn: Trung tâm Đào tạo Quản trị Kinh doanh INPRO

Đăng trong: KINH DOANH

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Theo http://my.opera.com/qtdn/blog/ky-nang-lanh-dao-theo-tinh-huong

Nghệ thuật lãnh đạo, LĐ theo tình huống
I/ KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LĐ

1. Lãnh đạo là gì?

- Xác định chiến lược.
- Giao công việc cho NV/uỷ quyền.
- Động viên.
- Huấn luyện nhân viên.
- Phương pháp truyền đạt thông tin.

2. Phong cách lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

3. Phân loại

- Phong cách độc đoán
- Phong cách dân chủ
- Phong cách tự do.

3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán

- Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
- Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

- Nhân viên ít thích lãnh đạo.
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

- Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
- Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

- Nhân viên thích lãnh đạo hơn
- Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
- Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

- Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.
- Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

- NV ít thích lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
- Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên

4.Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo



II/ LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

1. Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

- Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình?
- Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

- Quản lý kiểu hướng dẫn
- Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu
- Quản lý kiểu hỗ trợ
- Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

2. Quản lý kiểu hướng dẫn

- Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.
- Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.
- Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

3. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”

- Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
- Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

4. Quản lý kiểu hỗ trợ

- Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.
- Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.
- Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

5. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

- Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.
- Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

6. Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

- Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
- Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
- Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
- Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

7. Các yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ

- Thời gian là bao nhiêu?
- Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
- Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
- Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
- Các mâu thuẫn nội bộ
- Mức độ sức ép
- Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
- Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

8. Các tình huống cụ thể

8.1 Theo thâm niên công tác

- Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
- Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
- Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

8.2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

- Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
- Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
- Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dâu chủ hoặc tự do.

8.3 Dựa vào tính khí của NV

- Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
- Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

8.4 Dựa vào giới tính

Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự chỉ huy độc đoán.

8.5 Theo trình độ của NV:

- Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
- Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
- Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

8.6 Dựa theo tuổi:

- Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
- Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

8.7 Cần độc đoán với:

- Những người ưa chống đối
- Không có tính tự chủ.
- Thiếu nghị lực
- Kém tính sáng tạo

8.8 Cần dân chủ với

- Những người có tính thần hợp tác.
- Có lối sống tập thể.

8.9 Nên tự do với

- Những người không thích giao thiệp.
- Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

8.10 Với tình huống bất trắc:

- Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
- Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
- Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

8.11 Bất đồng trong tập thể:

Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

8.12 Những tình huống gây hoang mang

- Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
- Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

Với khối lượng công việc lớn cùng mức yêu cầu giảm chi phí đầu tư thì việc sử dụng các cộng tác viên,nhân sự bên ngoài là một sự lựa chọn đang được nhiều doanh nghiệp ứng dụng.Dựa theo lý thuyết thì như thế,nhưng trong thực tế lại có khá nhiều vướng mắc. Nguyên nhân vì đâu? Các giám đốc nhân sự có thể tham khảo những ý kiến phân tích dưới đây trước khi quyết định nên làm gì.

Một số câu hỏi cần chú ý
Trước hết, việc sử dụng các cộng tác viên hay nhân sự thuê ngoài nhằm làm giảm chi phí các mặt của công ty trong việc thuê nhân viên chính thức,chứ không nhằm cải tiến công nghệ, hay dịch vụ của công ty. Vì vậy nhằm tránh các khúc mắc về sau,trước tiên hết cần xác định rõ mục đích thuê các cộng tác viên bên ngoài,và liệu điều này có ảnh hưởng gì đối với các nhân viên chính thức?



Một công ty phải chuẩn bị rất nhiều việc từ đơn giản (sắp xếp lại thiết bị, cài đặt hệ thống…) đến phức tạp (thay đổi vị trí, huấn luyện lại nhân sự…) trước khi thuê nhân sự bên ngoài để đảm nhận phần việc nào đó trong quy trình hoạt động. Tất cả đều phải phối hợp nhịp nhàng và chính xác để tạo hiệu quả công việc mong muốn. Việc này cũng khó như cùng lúc bắn hai mũi tên bằng hai tay vào trúng hồng tâm.

Hơn thế, một khi lựa chọn không cẩn thận các cộng tác viên thì ảnh hưởng sẽ theo kiểu “dây chuyền” đến các khâu khác trong sản xuất kinh doanh;chẳng hạn doanh nghiệp bạn sử dụng một nhân viên bán hàng là cộng tác viên thiếu sự chu đáo,nhiệt tình,họ sẽ không giải đáp được các thắc mắc của khách hàng,nghiêm trọng hơn có thể gây phản cảm đối với khách hàng về dịch vụ của công ty bạn.Kết quả khách hàng sẽ không lựa chọn dịch vụ hay sản phẩm công ty bạn. Doanh số bán hàng sút giảm thì hàng tồn kho nhiều, sản xuất phải giảm đi.

Cho nên một đánh giá tổng quan để dự báo trước được hiệu quả của việc sử dụng nhân sự thuê ngoài,cùng rủi ro mà công ty có thể gánh chịu trong việc tuyển dụng các cộng tác viên thật sự rất cần thiết.Mọi hoạt động kinh doanh giữa các bộ phận trong công ty đều có liên hệ với nhau, nhưng trong từng bộ phận lại có quy trình làm việc và yêu cầu khác nhau. Phải bảo đảm rằng nhân sự thuê ngoài "bù đắp" các lỗ hổng thiếu hụt mà vẫn giúp được bộ máy công ty vận hành trơn tru, không vấp váp tại những chỗ vừa thay thế đó.

Những giá trị vô hình
Kết quả thống kê của Công ty Gartner chuyên tư vấn về quản trị nhân sự cho thấy khoảng 50% hợp đồng thuê nhân sự bên ngoài không mang lại hiệu quả mong muốn, trong đó có đến 80% thậm chí không hề giúp cắt giảm chi phí. Tương tự, theo nghiên cứu gần đây của Công ty Forrester, hơn 25% công ty Bắc Mỹ không hài lòng với hiệu quả làm việc của nhân sự thuê ngoài và 69% công ty Châu Âu có nhân sự thuê ngoài không thể đáp ứng được mục tiêu kinh doanh.

Nguyên nhân không chỉ nằm ở nhiệm vụ hoàn thành mà còn ở các yếu tố “vô hình”(không được đề cập đến trong hợp đồng tuyển dụng) nhưng lại có tính giá trị trong quá trình làm việc của các cộng tác viên. Đó là hình ảnh, giá trị cốt lõi, văn hóa ứng xử công ty, định hướng mục tiêu công ty… Không thấu hiểu được các giá trị vô hình này, các nhân viên được thuê từ bên ngoài sẽ không thể thích nghi được với môi trường làm việc mới, không biết cách ứng xử thích hợp trước những yêu cầu khác nhau của khách hàng. Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

Ngoài các buổi huấn luyện về công việc chuyên môn, công ty sử dụng nhân sự thuê ngoài cần phổ biến cho các nhân viên mới các giá trị vô hình của công ty để giúp họ có sự hiểu biết cần thiết.

Nhóm công việc nên và không nên thuê ngoài
Một tâm lý chung của các doanh nghiệp khi sử dụng các nhân viên bên ngoài là dành cho các khâu “cần sử dụng nhiều nhân lực” lại không đòi hỏi cao để công ty tập trung vào các công việc quan trọng hơn, bao gồm những vấn đề liên quan đến sự tác động đến giá cổ phiếu, mối quan tâm của khách hàng, nghiên cứu sản phẩm mới, tăng giá trị dịch vụ.Thực tế cho thấy nhiều công ty gặp không ít rắc rối với sai lầm này.

Hãng Dell đã ngưng sử dụng nhân sự thuê ngoài cho trung tâm dịch vụ khách hàng sau khi nhận được vô số lời than phiền về chất lượng dịch vụ. Doanh số bán hàng bị sụt giảm đáng kể khi khách hàng không được hướng dẫn tận tình và chính xác khi liên lạc với trung tâm.

Ngược lại, Procter & Gamble – một trong những công ty hàng đầu thế giới về đột phá trong thiết kế sản phẩm, hiện tại đã phải sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài cho các chiến dịch làm mới sản phẩm của mình. Tại sao chỉ sử dụng ý tưởng của 1.500 nhân viên thiết kế của công ty trong khi trên thế giới có hơn 15 ngàn chuyên viên với hàng triệu sáng kiến mới lạ ra đời mỗi ngày? Chính sự hội tụ, hợp tác với nhân viên, chuyên gia bên ngoài đã mang lại cho công ty nhiều sản phẩm mới, thu hút thêm nhiều khách hàng.

Điều quan trọng là xác định được hình thức kinh doanh công ty bạn đang hướng tới cũng như yêu cầu công việc và sự cần thiết của việc thuê nhân sự từ bên ngoài để có quyết định đúng đắn. Ban điều hành công ty phải cân nhắc thật kỹ vai trò, tác động và hình thức hợp tác làm việc với nguồn nhân lực bên ngoài.

Làm gì trước khi ký hợp đồng thuê nhân sự?
Một số công ty cung ứng nguồn nhân lực chỉ chú tâm đến giá trị hợp đồng, lo cung cấp cho đủ số lượng người và bỏ mặc chất lượng nguồn nhân lực được cung ứng để khách hàng tự điều chỉnh. Khi có than phiền của khách hàng về khả năng đáp ứng của lực lượng lao động với yêu cầu công việc, họ lại đòi thêm tiền để huấn luyện lại lực lượng lao động. Trong tình huống đó,các doanh nghiệp đành rút “hầu bao” để đào tạo lại nhân lực thuê ngoài theo đúng ý mình.Lợi nhuận của công ty vì thế bị sút giảm.

Để tránh rơi vào trường hợp trên, trước khi đồng ý ký vào hợp đồng doanh nghiệp cần xem xét kỹ liệu nguồn lao động tuyển dụng đã hội đủ các yêu cầu cần thiết cho công việc hay chưa.Nhân sự mới phải thấu hiểu quy trình làm việc, đặc trưng công việc, văn hóa công ty… để thực sự trở thành những thành viên mới hữu ích.

Việc thuê nhân sự bên ngoài là cơ hội hấp dẫn giúp các công ty tạo nên hình mẫu kinh doanh mới, lựa chọn những phương thức hợp tác sản xuất và phân phối mới. Chìa khóa thành công là tìm hiểu thật kỹ để đảm bảo chắc chắn thuê được đúng người, đúng thời điểm và sử dụng họ vào đúng mục đích đã đề ra.

Bạn P.Linh (lph***@***.com): Tôi và một đồng nghiệp cũ hiện đang cùng thử việc tại công ty mới. Tôi là trưởng nhóm, mọi thành viên đang rất cố gắng thể hiện mình chỉ trừ người đồng nghiệp cũ luôn có thái độ bất hoà đồng và không hợp tác nên mọi người thấy không vui và thoải mái. Dù đã nhiều lần tôi hỏi han, mong muốn lắng nghe cũng như nhắc nhở sự tập trung của bạn này, nhưng hầu như vẫn không cải thiện được tình hình này,..tôi cảm thấy rất mệt mỏi với cô ấy...

Chị Mai Trang – Chuyên viên tư vấn tuyển dụng tại VieclamBank:

Đối với công ty, điều tệ nhất là có nhân viên không tập trung vào công việc, sử dụng thời gian làm việc để làm việc cá nhân như chat, nói chuyện điện thoại, có thái độ gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc chung và sẵn sàng nhảy việc. Thời gian thử việc là giai đoạn tối quan trọng để công ty quan sát, quyết định xem bạn có thích hợp làm việc hay không để công ty sẵn sàng trả công để giữ chân bạn ở lại thông qua những cố gắng của bạn. Ở vị trí trưởng nhóm, bạn đã làm tất cả các phương pháp và biện pháp có thể có để lắng nghe, nhắc nhở, đưa ra những yêu cầu đối với nhóm nhằm bảo vệ tài sản công ty và thúc đẩy tiến độ làm việc có chất lượng. Nếu người đồng nghiệp của bạn vẫn không muốn chia sẻ và bất hợp tác, bạn cần nhấn mạnh cho cô ấy biết với tác phong như vậy, bạn không thể đảm bảo sự chắc chắn về việc làm của cô ấy.

Đừng nên cảm thấy ái ngại nếu cô ấy ca thán bạn với các đồng nghiệp cũ rồi dẫn đến những đàm tiếu không tốt về bạn trong mắt bạn bè và người quen cũ. Mọi người không ai có nhiều thời gian mà bận tâm đến quá nhiều nhận xét của cô ấy, vì phẩm chất của bạn được nhận xét từ nhiều phía. Ngược lại, nếu bạn vẫn tiếp tục nhân nhượng, bạn và cả nhóm của bạn còn sẽ chịu ảnh hưởng. Hãy nhớ rằng, bạn đang trong thời gian thử việc, không phải mọi nhận xét của bạn đều được sếp nghe rồi xong. Ở vị trí quản lý, chỉ cần một vài quan sát nhỏ, sếp bạn có thể biết được nhân viên nào làm việc hiệu quả, có đóng góp tích cực cho công ty hay không. Nếu đối chiếu với những nhận xét của bạn, đôi khi sếp có thể hiểu sai về năng lực và khả năng quản trị của bạn. Hãy trình bày trung thực, khách quan với sếp những nhận xét của bạn về các thành viên trong nhóm, sếp và công ty sẽ lắng nghe, tư vấn hỗ trợ giúp bạn và có quyết định đối với nhân viên này.


Không khí làm việc tích cực, năng động, cởi mở, hợp tác và thân thiện là điều kiện và động lực tốt giúp bạn cảm thấy yêu mến công việc để có thể cống hiến một cách tốt nhất.

Chúc bạn thành công!

“Bộ binh pháp” - sách chiến thuật do Tôn Tử soạn thảo vào đời Xuân Thu Chiến Quốc (thế kỷ thứ 6) đã trở nên nổi tiếng với 36 kế. Không chỉ được áp dụng trong chiến tranh, 36 kế này còn được nhiều người dùng để… đòi tăng lương.

Bạn có muốn thử không? Không phải kế nào cũng phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh, năng lực hoặc tính cách của bạn. Hãy chọn kế nào bạn cho là khả dĩ nhất nhé.

1. Man thiên quá hải (Lợi dụng sương mù để lẩn trốn)

Ông chủ, ông nhất định không chịu tăng lương cho chúng tôi ư? Được thôi, chúng tôi có đủ khả năng và sự nhẫn nại để đình công và không đi làm nữa. Đến lúc đó, ai là người chịu thiệt? Có lẽ không phải là chúng tôi.

2. Điệu hổ ly sơn (Dụ hổ ra khỏi rừng)

Hãy thử đánh tiếng là có công ty khác mời bạn về làm với mức lương khả dĩ hơn, đồng thời cho ông chủ biết không những bạn mà nhiều nhân viên khác cũng có ý định rời bỏ công ty sang làm việc cho một công ty khác. Nếu việc này xảy ra thì công ty sẽ ra sao? Không ai hiểu rõ điều này sẽ rõ hơn ông chủ của bạn. Cứ chờ kết quả xem sao.

3. Ám độ trần sương (Đi con đường mà không ai nghĩ đến)

Khi ông chủ không để ý, bạn có thể bán đi một số giấy phế liệu của công ty hoặc dùng điện thoại của công ty gọi đường dài nhưng lại dùng vào việc riêng. Mặc dù việc làm nhỏ nhặt này của bạn không ăn nhằm gì, chỉ như “muối bỏ biển”, nhưng dần dần nó sẽ “tích gió thành bão”. Khi sếp biết, bạn hãy trình bày “hoàn cảnh” của mình, có thể bạn sẽ được đưa vào danh sách tăng lương.

4. Vô trung sinh hữu (Không có mà làm thành có)

Tung tin rằng sếp chuẩn bị tăng lương cho toàn thể nhân viên. Khi tất cả mọi người đều biết thông tin đó, ai cũng nghĩ mình sắp đựợc tăng lương. Điều này sẽ tăng áp lực lên ông chủ. Để giảm bớt “độ nóng”, ông chủ sẽ tăng lương.

5. Phao bác dẫn ngọc (Ném hòn ngói để thu về hòn ngọc)

Nếu như hiện tại bạn cảm thấy đòi tăng lương quá khó thì trước tiên hãy đòi tăng tiền làm thêm. Đợi “thời cơ chín muồi”, hãy đẩy mạnh hơn nữa yêu cầu tăng lương của bạn với ông chủ. Lúc này thành công sẽ đến dễ dàng hơn.

6. Cầm tặc cầm vương (Dẹp giặc phải bắt tướng giặc)

Đầu tiên, bạn phải toàn tâm, toàn ý tranh thủ cơ hội yêu cầu tăng lương. Nếu yêu cầu của bạn thành công, bạn nên “có đi có lại” với những người đã ủng hộ mình, có thể chỉ là một câu cảm ơn hoặc một món quà nhỏ bày tỏ tấm lòng biết ơn của bạn với họ. Như vậy, mọi việc của bạn sẽ “xuôi chèo mát mái”.

7. Khổ nhục kế (Hành hạ thân xác mình để người ta tin)

Nếu yêu cầu đòi tăng lương của bạn khó có thể thực hiện, hãy làm đơn xin làm thêm một số việc ngoài chức trách. Bạn đảm bảo rằng mình có thể làm thêm việc trong phạm vi năng lực của mình theo yêu cầu của công ty. Bạn chấp nhận đi công tác hoặc làm thêm giờ mà không yêu cầu tăng thêm bấy kỳ khoản phụ phí nào. Lúc đó, vì tinh thần làm việc hết mình của bạn, ông chủ không thể không tăng lương cho bạn.

8. Kim thiền thoát xác (Ve sầu vàng lột xác)

Bạn xin nghỉ ốm nhưng không bàn giao những công việc quan trọng của công ty cho đồng nghiệp khác. Nếu bạn là một nhân viên cao cấp thì cách này rất hiệu quả. Ông chủ sẽ cuống lên khi không có bạn. Lúc này, chỉ cần nhẹ nhàng đề xuất tăng lương thì chắc chắn mức lương của bạn sẽ được cải thiện.

9. Tẩu kế (Chạy, lùi, thoát thân)

Nếu bạn đã áp dụng mọi chiêu thức trên nhưng không đem lại hiệu quả gì, chứng tỏ ông chủ của bạn quá rắn hoặc bạn thực sự không có năng lực để được tăng lương. Lúc này, chỉ còn một chiêu thức cuối cùng là thôi việc và đi tìm một công việc khác lương cao hơn; hoặc chấp nhận ở lại nhưng tự nâng cao năng lực của mình.
BabyCat_0708

Sàn chứng khoán xôn xao vì tin đồn kích cầu

Trong khi Quốc hội vẫn đang bàn thảo về kích thích kinh tế, nhiều nhà đầu tư tỏ ra hoang mang trước tin đồn gói thứ hai sẽ không được thông qua. Thị trường sụt giảm trong 2 phiên gần đây cũng được cho là chịu tác động từ tin đồn này.
> Tin đồn lan tràn trên sàn chứng khoán

Một nhà đầu tư viết thư đến VnExpress.net cho biết, trong phiên giao dịch 23/10, nhiều người nhận được tin nhắn điện thoại cho biết gói kích cầu thứ hai sẽ không được thực hiện. Ngay sau tin nhắn này, nhiều người tỏ ra hoang mang và cũng trong phiên, thị trường sụt giảm nhanh.

Trưởng phòng môi giới một ty chứng khoán ở TP HCM cũng khá bất ngờ khi chiều 23/10 nhận tin nhắn vẻn vẹn vài chữ: "Gói kích cầu thứ hai không được thông qua". Chưa biết thông tin đúng sai ra sao song nhiều nhà đầu tư cùng lúc nhận được tin này đã dao động tâm lý, chi phối quyết định mua bán. "Những dạng tin đồn như thế này rất thường có trên thị trường, nhằm làm giá cổ phiếu, trục lợi ở một nhóm người", vị trưởng phòng cho biết.

Chuyên gia tài chính Đinh Thế Hiển cuối tuần trước cũng nhận được thông tin tương tự qua tin nhắn điện thoại. Tuy nhiên, do số máy lạ gửi đến, nên ông đoán ngay đây là tin đồn.

Hiện nhiều ý kiến cho rằng, chính tin đồn này khiến nhà đầu tư ào ạt xả hàng, kết quả dẫn đến phiên giao dịch kỷ lục hôm 23/10 (137 triệu chứng khoán) và tiếp tục ở mức cao trong phiên sáng nay.

Tổng giám đốc Công ty chứng khoán SJC - Huỳnh Anh Tuấn lý giải thêm, nhà đầu tư kỳ vọng khi gói kích cầu thứ hai thông qua, một lượng tiền sẽ "bơm" vào chứng khoán, đẩy thị trường đi lên nữa, tạo nhiều cơ hội sinh lời trong thời gian tới. Chính vì vậy, thông tin liên quan đến gói kích cầu được nhiều nhà đầu tư kỳ vọng.
Thị trường được cho là đang chịu tác động của tin đồn về gói kích cầu thứ hai. Ảnh minh họa: Hoàng Hà

Trao đổi với VnExpress.net bên lề phiên họp tổ chiều 26/10, ông Nguyễn Đức Kiên - Phó chủ tịch Quốc hội khẳng định Quốc hội vẫn đang bàn về gói kích cầu thứ hai và chưa có quyết định cuối cùng. "Thị trường chứng khoán vốn nhạy cảm do vậy các ý kiến đưa ra cần chính xác để tránh ảnh hưởng đến tâm lý nhà đầu tư. Chỉ cần thông tin ngừng gói kích cầu là thị trường giảm sâu ngay, hay thông tin doanh nghiệp tăng vốn, hợp tác với đối tác nước ngoài là thị trường tăng mạnh ngay. Như vậy là không nên, nhà đầu tư phải nhạy cảm, thu nhận thông tin đa chiều", ông nhấn mạnh.

Chủ nhiệm Ủy ban Tài chính Ngân sách Quốc hội Phùng Quốc Hiển chia sẻ quan điểm này với vị Phó chủ tịch Quốc hội. Theo ông, việc có hay không có gói kích cầu thứ hai, về nguyên tắc không ảnh hưởng gì tới thị trường chứng khoán và nếu nhà đầu tư mua vì kỳ vọng có gói kích cầu thứ hai thì thực sự nguy hiểm. "Chúng ta nên kỳ vọng một nền kinh tế khỏe mạnh, đừng kỳ vọng cho nền kinh tế ốm yếu rồi chờ Chính phủ kích thích cho nó trở lại bình thường. Tư duy như vậy không chuẩn, bởi kích cầu hay kích thích cũng chỉ là ngắn hạn, gắn với những khó khăn kinh tế. Các nhà đầu tư nên nhìn vào dài hạn, kỳ vọng vào tương lại lành mạnh", ông Hiển nói thêm.

Tuy nhiên, ông Hiển cho biết các biện pháp kích thích cho năm 2010 là cần thiết vì kinh tế vẫn chưa thực sự trở lại bình thường sau cuộc suy thoái toàn cầu. Biện pháp có thể không cấp bách như 2009 mà sẽ đi vào chiều sâu, dài hơi hơn, tập trung cho các lĩnh vực quan trọng. Cũng theo ông Hiển, kích thích kinh tế sẽ là một nội dung được đưa vào nghị quyết về dự toán ngân sách nhà nước 2010 dự kiến được Quốc hội thông qua vào ngày 10/11 tới.

Ông Phùng Quốc Hiển cũng cho biết, "hình thù" của gói thứ hai theo đề nghị của Chính phủ cũng như các ủy ban Quốc hội cũng đã rất rõ. Thứ nhất là nguồn trái phiếu chính phủ, khoảng 56.000 tỷ đồng. Thứ hai là nguồn bù lãi suất, tổng bù lãi suất của năm 2009 khoảng 17.000 tỷ, mới dùng 10.000 tỷ đồng, phần còn lại sẽ tiếp tục sử dụng. Tính cả phần đầu tư phát triển 125.000 tỷ, tổng gói kích cầu thứ hai sẽ vào khoảng gần 200.000 tỷ.

"Khả năng thông qua gói kích cầu là chắc chắn, vì xu thế là mọi người đều đồng thuận. Mọi người đều thấy nền kinh tế của ta chưa thấy hoàn toàn bình phục", ông Hiển nói.

Một nhà đầu tư có 7 năm kinh nghiệm giao dịch chứng khoán nhận định, việc thị trường điều chỉnh trong vài phiên gần đây không chỉ do tin đồn. Quan trọng hơn cả là sau những phiên tăng điểm liên tiếp và giá cổ phiếu lên cao, trong đó giá một số mã đã phản ánh kỳ vọng về lợi nhuận cả năm, nên nhiều người bán ra chốt lời.

Chuyên gia tài chính Đinh Thế Hiển có chung quan điểm. Ông cho rằng: "Đây chỉ là cái phao, cái cớ giải thích cho sự đuối sức của chứng khoán hai phiên vừa qua. Còn nguyên nhân thực sự là do thị trường đã tăng mạnh thời gian qua, nay điều chỉnh trở lại là điều hiển nhiên". Hơn nữa, mặc dù lượng bán lớn, nhưng có nhiều người vẫn mua vào, nên thanh khoản mới ở mức cao.

Hiện có nhiều ý kiến tranh luận trái chiều về gói kích cầu thứ hai. Song theo ông Hiển, gói kích cầu này được thông qua hay không không còn quan trọng, bởi nguồn tiền này sẽ được kiểm soát kỹ, rút kinh nghiệm từ gói kích cầu đợt một và chỉ một số doanh nghiệp được hưởng, chứ không mang tính đại trà.

Theo nhà đầu tư với kinh nghiệm 7 năm trên sàn chứng khoán, đáng chú ý hiện nay là trên thị trường hiện có những biểu hiện thiếu lành mạnh, khi một số công ty chứng khoán cho phép nhà đầu tư sử dụng đòn bẩy tài chính với tỷ lệ cao, và mua - bán khống. Theo đó, những nhà đầu tư thân quen có thể được vay gấp 2-3 lần số dư tài khoản để mua cổ phiếu, và sau thời hạn T+3 vài ngày mới phải trả vốn và lãi cho công ty chứng khoán, có trường hợp lên đến 10 ngày. Sau khi mua cổ phiếu, chỉ đến thời hạn T+1 hoặc T+2, nhà đầu tư đã được công ty chứng khoán hỗ trợ để bán ra.

Nhà đầu tư này ước tính, trong giá trị giao dịch của các phiên hiện nay có đến 40-60% là do hiệu ứng của đòn bẩy. Anh dẫn chứng, khi Vn-Index ở mức 450-550 điểm, giá trị giao dịch mới ở khoảng 2.000 tỷ đồng mỗi phiên. Nhưng khi chỉ số lên mức 580-620 điểm, giá trị bất ngờ vọt lên 4.000-5.000 tỷ đồng.

Trước đó, Chủ tịch kiêm tổng giám đốc Công ty chứng khoán Sài Gòn (SSI) Nguyễn Duy Hưng cũng đã cảnh báo về việc diễn biến trên thị trường chứng khoán đang vượt quá sự tiến triển của nền kinh tế và giới đầu tư tỏ ra quá kỳ vọng vào việc kích cầu. Ông Nguyễn Duy Hưng cũng ước tính 40% giá trị giao dịch trên thị trường hiện nay là do đòn bẩy tài chính.

Trong 2 phiên gần đây, nhiều nhà đầu tư mạnh tay bán ra cũng được cho là một phần do sức ép từ công ty chứng khoán. Nhà đầu tư này cho biết, một số công ty chứng khoán bắt đầu khuyến cáo, một vài nơi tạo sức ép, để nhà đầu tư bán dần ra, do lo ngại về cơn lũ cổ phiếu cầm cố như từng xảy ra.

Nhóm phóng viên

Thế giới thiếu phương thức giảm thiểu rủi ro CNTT
Ảnh:
Ảnh:computerdoctor

Theo một nghiên cứu của Symantec kéo dài 12 tháng dựa trên thông tin thu thập từ hơn 500 lãnh đạo CNTT thuộc các tổ chức và doanh nghiệp trên toàn cầu thì đa số thừa nhận chưa có biện pháp kiểm soát lỗ hổng an ninh mạng.

Báo cáo quản lý rủi ro CNTT (IT Risk Management Report - IRMR) cho thấy phần lớn những người được hỏi cho rằng sẽ gặp một vài rắc rối dạng bảo mật hoặc tuân thủ chính sách trong vòng 1 - 5 năm nữa. Cụ thể, 66% trong số 500 CIO dự báo sẽ gặp lỗi lớn về tuân thủ quy định ít nhất 1 lần trong chu kỳ 5 năm. Bên cạnh đó, 58% khẳng định mỗi chu kỳ 5 năm, ít nhất có 1 lần bị mất mát dữ liệu lớn do các vụ việc như sập trung tâm dữ liệu, dữ liệu hỏng, lỗ hổng hệ thống bảo mật.

Quản lý rủi ro CNTT hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp hài hòa của kinh nghiệm chuyên sâu và đầu tư trong vấn đề kiểm soát quy trình cũng như kiểm soát công nghệ. Những chương trình quản lý vấn đề này hiệu quả nhất thường sử dụng công cụ là sự kết hợp công nghệ được lựa chọn tốt nhất với các quy trình ưu việt. Những người tham gia cuộc điều tra cho IRMR thuộc mọi cấp độ trong tổ chức, ngành công nghiệp, quy mô, và có vị trí địa lý khác nhau nhưng đều chung quan điểm rằng khả năng tổ chức của họ về kiểm soát công nghệ là hiệu quả hơn so với kiểm soát quy trình.

Chỉ 38% người được hỏi đánh giá tổ chức của họ đạt hiệu quả trên 75% trong việc kiểm soát quy trình kiểm kê, phân loại và quản lý tài sản. Những biện pháp kiểm soát này cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng một chương trình quản lý rủi ro CNTT giúp thể hiện những ưu tiên của tổ chức. Nếu không đánh giá rủi ro cẩn thận, tất cả các tài sản có thể được đánh đồng về tầm quan trọng, khi đó sẽ có những tài sản được bảo vệ quá mức cần thiết, trong khi chỗ khác lại không đủ so với yêu cầu.

Jon Oltsik, chuyên gia phân tích cao cấp bộ phận chiến lược doanh nghiệp của Symantec, cho biết: "Các tổ chức bắt đầu nhận thấy giá trị việc sử dụng biện pháp chủ động hơn là bị động đối với quản lý rủi ro CNTT. Để hiệu quả, mỗi đơn vị phải đánh giá cả công nghệ lẫn các quy trình cũng như hiểu rõ về những rủi ro khác nhau có thể ảnh hưởng tới hệ thống".

Việt Thi

5 bước quản lý rủi ro CNTT hiệu quả Các tổ chức ngày càng gặp nhiều rắc rối về vấn đề bảo mật, khả năng sẵn sàng, hiệu suất hoạt động, tính tuân thủ. Chúng tác động đáng kể tới doanh thu, danh tiếng, hiệu suất và cả chi phí.

Bao-mat.jpg
Các tổ chức đang gặp phải ngày càng nhiều rắc rối về những vấn đề bảo mật. Ảnh: T.S

Theo Viện Bảo mật Máy Tính và theo FBI, chi phí trung bình từng vụ truy nhập thông tin trái phép là khoảng hơn 85.000 USD trong năm 2006, và những chi phí về thời gian hệ thống ngừng hoạt động lên tới hàng chục nghìn đô la Mỹ mỗi giờ. Thậm chí bất cứ ai cũng không mất nhiều thời gian để nhận ra những phương thức quản lý rủi ro CNTT tốt cũng sẽ nhanh chóng chạm ngưỡng tới hạn của chúng.

Vậy làm cách nào mà các tổ chức có thể cải tiến từ phương thức quản lý rủi ro CNTT tốt thành một phương thức hoàn hảo? Thách thức nằm ở chỗ phải hiểu được những vấn đề rủi ro mà các tổ chức có thể có, liệt kê và phân loại chúng theo hồ sơ rủi ro, và xây dựng một chương trình giảm thiểu rủi ro một cách hữu hiệu. Quy trình 5 bước dưới đây có thể giúp các tổ chức đánh giá mức độ rủi ro CNTT trong doanh nghiệp mình, xây dựng lộ trình giảm thiểu rủi ro, và đặc biệt là xây dựng những kế hoạch quản lý rủi ro CNTT hiệu quả, liên tục.

Bước 1 – Tăng cường nhận thức về rủi ro CNTT

Quy trình giảm trừ những rủi ro CNTT bắt đầu từ việc khám phá tổng thể, toàn diện những rủi ro CNTT bao gồm: - Xác định phạm vi của chương trình (Phạm vi rủi ro CNTT như thế nào là phù hợp?) – mở một bản ghi rủi ro CNTT trong tổ chức theo những tiêu chí tổng thể – xác định những yếu tố then chốt của rủi ro CNTT.

Việc đánh giá này cũng nên xem xét những yêu cầu, khả năng và những lỗ hổng bảo mật hiện có trong tổ chức. Cuối cùng, giai đoạn này liên quan đến việc xác định và phân loại những mối đe doạ, những vấn đề bảo mật, những lỗ hổng an ninh và những điểm yếu kém trong hệ thống, đồng thời gán thứ tự ưu tiên cho rủi ro.

Bước 2 – Xác định những tác động ảnh hưởng đến kinh doanh

Xác định những tác động ảnh hưởng đến kinh doanh thường là bước khó khăn nhất và cũng là bước quan trọng nhất. Vai trò đầu tàu CNTT sẽ có thể không được các nhân viên quan tâm, hay không được cấp vốn cho các hoạt động giảm trừ rủi ro, trừ khi các doanh nghiệp xác định được những ảnh hưởng (tích cực hay tiêu cực) của việc giải quyết từng phần rủi ro CNTT.

Việc xác định những tác động đến kinh doanh thường đi theo hướng tiếp cận gồm 2 giai đoạn:

1). Phân mức ưu tiên những rủi ro dựa trên những tác động tiềm tàng của chúng tới hoạt động kinh doanh theo hồ sơ lưu trữ rủi ro và mức độ dễ hay khó của việc giảm trừ những rủi ro này, thời gian xử lý, nguồn lực nhân viên cũng như lượng vốn đầu tư sử dụng cho việc giải quyết vấn đề.

2). Xây dựng những tham số kinh doanh chi tiết cho những rủi ro mà được đánh giá thuộc những lĩnh vực có ảnh hưởng lớn tới kinh doanh.

Bước 3 – Lập phương án giải quyết

Giai đoạn này là khi tổ chức đã biết được quy mô và những phần cấu thành kế hoạch Quản lý rủi ro CNTT, hiện trạng của tổ chức, thứ tự ưu tiên và sự phân loại của từng mảng rủi ro CNTT.

Bươc tiếp theo là xây dựng một loạt những giải pháp giảm trừ rủi ro dựa trên những yếu tố cơ sở về con người, quy trình và công nghệ, mỗi yếu tố này lại gồm có những yêu cầu, đặc tả kỹ thuật, mục tiêu và chức năng riêng.

Bước này cũng gồm những phân tích về chi phí cụ thể nhằm đạt được sự hài hoà giữa chi phí và lợi ích của những sáng kiến đề xuất phù hợp với các mục tiêu đề ra.

Bước 4 - Xác định vai trò CNTT cùng với những giá trị kinh doanh; triển khai giải pháp

Việc triển khai sẽ xác định liệu những bước giảm trừ rủi ro có được triển khai thành công hay không trên phương diện con người, quy trình và công nghệ cùng với mối liên hệ chặt chẽ với những cổ đông của tổ chức. Bước này cũng đòi hỏi có những đánh giá thường xuyên, chặt chẽ, cải tiến liên tục nhằm đạt được phương thức giải quyết rủi ro hiệu quả dựa trên những thứ tự rủi ro ưu tiên khác nhau. Với một hệ thống chặt chẽ gồm những khả năng quản lý hiệu năng và chỉ tiêu đo lường, các tổ chức thiết lập giai đoạn thu thập dữ liệu cơ bản, theo dõi hoạt động, và đánh giá về hiệu quả của chương trình so với giai đoạn trước đó.

Bước 5 – Xây dựng và quản lý tính năng thống nhất

Khi bước đầu tiên của giải pháp giảm trừ rủi ro CNTT được triển khai, các tổ chức cũng cần xây dựng những kế hoạch về nâng cấp liên tục cũng như quản lý thường xuyên đối với chương trình quản lý rủi ro CNTT này.

Khi đã có được kinh nghiệm cũng như chương trình đạt hiệu quả, các tổ chức có thể tránh hoặc vượt qua những khó khăn lớn nhất về triển khai, chẳng hạn như là việc mày mò chưa định hướng, những dự án thụ động, và thiếu quy trình định lượng.

Khi không có một công thức hữu hiệu nào cho Quản lý rủi ro CNTT, quy trình này có thể giúp các tổ chức sắp xếp nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được những cải tiến lâu dài, thực tế trong quản lý rủi ro CNTT, trong khi đó vẫn giảm độ phức tạp và chi phí hạ tầng CNTT.

Raymond Goh

Giám đốc Symantec Việt Nam

Wi-Fi Direct báo hiệu ngày tàn của Bluetooth
Ảnh: NewsFactor.
Ảnh: NewsFactor.

Hiệp hội Wi-Fi Alliance công bố thông số mới cho phép điện thoại, máy tính, máy in... chia sẻ dữ liệu ngang hàng mà không cần đến thiết bị định tuyến (router) hay điểm truy cập không dây (hotspot).

Wi-Fi Direct, tên mã Wi-Fi P2P (peer-to-peer), sẽ sớm chuẩn hóa và dự kiến bắt đầu được triển khai từ giữa 2010. "Đây là bước tiến của công nghệ không dây. Giải pháp đơn giản này giúp truyền tải nội dung, chia sẻ ứng dụng nhanh chóng và dễ dàng giữa các thiết bị ngay cả khi chúng không nằm trong điểm truy cập Wi-Fi", Giám đốc Edgar Figueroa của Wi-Fi Alliance khẳng định.

Bluetooth hiện rất phổ biến trong điện thoại, tai nghe, máy nghe nhạc.... Chúng tiêu thụ điện năng thấp nhưng có phạm vi phủ sóng ngắn và trao đổi dữ liệu chậm. Wi-Fi Direct đảm nhiệm vai trò như Bluetooth nhưng lại có độ phủ rộng (khoảng 100 mét) và đạt tốc độ truyền tải lên đến 250 Mb/giây, tương đương Wi-Fi hiện tại. Điều này khiến không ít chuyên gia công nghệ cho rằng Bluetooth sẽ sớm lỗi thời.

Bên cạnh đó, Wi-Fi Direct tìm kiếm và kết nối thiết bị theo cặp hoặc nhóm và chỉ đòi hỏi một thiết bị hỗ trợ công nghệ này. Chẳng hạn, điện thoại với Wi-Fi Direct có thể kết nối máy tính không có Wi-Fi Direct để truyền tải file.

Châu An