Cám ơn đời mỗi sớm mai thức dậy... ^_''

AT - Không biết vì sao mà tôi nghĩ nhiều về nhóc đến thế, một thằng nhóc nhỏ hơn tôi bảy tuổi.

Bên nhóc tôi không còn là tôi, tôi cảm thấy mình vô tư hơn, trẻ trung hơn và được nâng niu nhiều hơn, chứ không phải là một bà cô già suốt ngày ủ ê với nỗi buồn và những giọt nước mắt.

Tôi cũng chẳng hiểu vì sao tôi lại có nhiều nỗi buồn đến vậy. Lần đầu tiên tôi gặp nhóc trong một trại sáng tác văn học trẻ, nhìn nhóc tôi cứ nghĩ nhóc phải ngang tuổi tôi hoặc lớn hơn tôi vài tuổi. Nếu không có bé Hồng đứng bên cạnh chỉ vào nhóc: "Cậu nhóc này là người nhỏ tuổi nhất trại đó chị”, thì có lẽ tôi cũng đã gọi nhóc bằng anh rồi.

Minh họa: Hiệp Phong

Nhóc ít nói, lầm lũi, ai hỏi đến nhóc thì nhóc chỉ cười rồi chạy biến đâu mất. Tôi cảm giác nhóc rất khó gần. Sau bữa cơm tối, những người bạn mới quen cùng ngồi uống nước chè ở quán cóc trước khách sạn, nhóc chợt thỏ thẻ: "Em vừa biết điểm thi đại học, em đậu rồi anh chị ạ”. Mọi người chúc mừng nhóc và tôi tinh nghịch hỏi: "Thế đậu mà không khao gì à?". Nhóc tự vò đầu liên tục rồi cười bẽn lẽn. Ui người to lớn thế kia mà mắc cỡ, tôi bỗng bật cười. Đêm đấy nhóc mua bánh kẹo về thật. Cũng nhờ nhóc thi đậu đại học mà mọi người có cơ hội tề tựu đông đủ trong phòng nhóc, cùng làm quen, cùng nói chuyện và cuối cùng mọi người thân thiện hơn. Không ai còn giữ thái độ khép nép, xã giao như hồi chiều nữa.

oOo

Những anh lớn trong trại sáng tác bắt đầu chú ý đến sự có mặt của tôi. Không biết mấy anh vô tình hay cố ý nhưng rất hay trêu chọc tôi. Và nhóc, một thằng nhóc to lớn, vô tình trở thành vệ sĩ cho tôi trước những lời trêu chọc đó.

Đêm tôi lang thang ra trước cổng khách sạn một mình để tận hưởng hương vị của một vùng đất lạ mà lần đầu tiên tôi đến, tôi gặp nhóc cũng đang lang thang trước khách sạn một mình.

- Đi dạo với chị không nhóc! - Tôi lên tiếng gọi nhóc và bước đi trước, nhóc cũng bước nhanh sóng đôi với tôi. Hai chị em lang thang trên con phố lạ. Hai bên đường dày đặc hàng cây sấu và sấu, tôi thấy lạ và cứ ngắm mãi những chiếc lá tròn tròn dẹp dẹp xếp ép vào nhau chồng chéo cành lên nhau trông giống như cái lồng đèn xếp vậy. Nhìn tôi ngó ngó lên trời, nhóc cười bảo: "Lạ lắm à?". "Ừ lạ, chị có bao giờ được thấy cây sấu đâu, bi giờ phải tập trung nhìn chứ". Nhóc nhìn tôi và cười, hai chị em đi chán rồi ngồi bên vỉa hè ngắm mọi người qua lại.

- Em định chọn trường nào?

- Em cũng chưa biết nữa chị ạ! Để em xem thế nào đã - Nhóc gãi đầu gãi tai rồi cười.

- Theo chị thì em nên học luật. Em sẽ có thêm nhiều kinh nghiệm sống, kinh nghiệm giao tiếp. Em sẽ tiếp xúc nhiều với mọi tầng lớp xã hội. Điều đó sẽ cho em một vốn sống khá phong phú và lúc đó em viết sẽ hay hơn nữa.

Nhóc không nói gì, chìm trong suy tư im lặng, còn tôi thì thao thao bất tuyệt đủ mọi chuyện, về công việc của tôi, về những đứa trẻ tôi dạy hằng ngày. Tôi yêu trẻ con, tôi thích những đôi mắt trong sáng tò mò như muốn biết mọi điều về thế giới rộng lớn này. Tôi thích những câu hỏi của trẻ đặt ra không bao giờ hết. Tôi thích cái cách trẻ vẽ, tuyệt vời lắm chứ, chỉ hướng dẫn vẽ ngôi nhà thôi mà trẻ vẽ thêm nào cây, nào mây, nào con gà, con mèo, cả ôtô, máy bay, xe tăng nữa chứ, thật là ngộ nghĩnh. Tôi kể về gia đình mình, về những dự định của tôi đang làm và chuẩn bị làm. Nhóc lắng nghe tôi kể chăm chú. Tự dưng tôi thấy nhóc rất dễ thương. Giá như tôi có đứa em như nhóc thì hay quá, vì tôi là con út trong gia đình mà.

Sau buổi tối hai chị em đi lang thang khắp phố phường ở Thái Bình, tôi và nhóc thân thiết hơn. Đêm nào tôi và nhóc cũng đi dạo lang thang và ăn khuya cùng nhau rồi mới về khách sạn.

Một hôm, lúc 2g sáng tôi đói xanh cả mắt vì chiều đó tôi không ăn cơm. Trằn trọc không sao ngủ được. Định gọi bé Hồng dậy đi ăn với tôi mà bé ngủ say quá, tôi đành mò dậy định đi một mình nhưng lại sợ. Tôi gọi nhóc cùng đi với tôi. Nhóc rất hăng hái với lời đề nghị của tôi lang thang trên con đường đầy hoa sữa. Nhóc luôn ít nói và tôi luôn huyên thuyên mọi chuyện, về nội dung những truyện ngắn tôi đã viết hay chuẩn bị viết. Ăn khuya xong trên đường về có một nhóm thanh niên đang đứng quây quần giữa đường, nhóc bảo tôi đi vào phía trong, vừa đi nhóc vừa bảo: "Em không có gì trong tay hết, lỡ tụi kia lại chị chạy trước đi nhé, em ở lại chặn chúng". Mặt nhóc khi nói rất hoang mang và căng thẳng. Tôi cũng hơi sợ nhưng nhìn mặt nhóc có vẻ quan trọng quá tôi lại thấy buồn cười. Chúng tôi đi nhanh về khách sạn, may quá là chúng tôi an toàn. Tôi nhìn nhóc và thấy nhóc đàn ông hơn cái tuổi đáng ra chỉ đang là trẻ con.

Đi thực tế, nhóc không biết chạy xe máy, nên tôi chở nhóc đi suốt quãng đường. Hai bên là những cánh đồng mênh mông xanh của lúa đang thì con gái, những cánh đồng rộng mêng mông mà ở Tây nguyên quê hương tôi chưa bao giờ thấy. Tôi thích thú ra mặt:

- Nhóc ơi! Cánh đồng kìa - Tôi chỉ tay vào những vạt xanh non đang rập rờn vũ điệu của gió.

- Ở quê em có những cánh đồng to hơn thế này cơ - nhóc nhe răng cười hì hì.

- Thế à, sao tuyệt vậy! Chị thích không khí trong veo như thế này, hít thở thật là thích - Tôi cười vui vẻ - Chị làm hướng dẫn viên cho em nhé!

Tôi vừa lái xe vừa chỉ tay vào hai bên đường; kia là con bò, kia là cây đu đủ, kia là cây cầu, kia là hoa bèo...

Hai chị em cười toe toét và dừng xe lại chụp ảnh cánh đồng rất nhiều. Tôi dang tay làm dáng cho nhóc chụp hình và thấy mình như đang bay giữa màu xanh hi vọng. Nhóc nhìn tôi chợt cười: "Nhìn chị dễ thương quá”. Tôi cũng không để ý đến lời nhóc nói lắm, chỉ giục nhóc nhanh lên để kịp theo cùng mọi người đang ở phía trước.

Có những lúc tôi ra ngoài gõ bài để nộp mà quên mang theo điện thoại. Xong việc tôi trở về và thấy rõ sự lo lắng thấp thỏm của nhóc dành cho tôi. Khi thấy tôi nhóc như thở phào nhẹ nhõm, buông tất cả những lo lắng của mình vào không trung. Tôi nhìn nhóc rất lạ.

Những ngày mưa không đi ra ngoài được, nhóc đăm chiêu suy nghĩ, mắt nhìn xa xăm về những hạt mưa đang đều đều nhảy nhót trên thềm.

- Chị bỏ văn chương đi, con gái mà theo nghiệp văn khổ lắm, mai mốt chị còn lấy chồng, còn gia đình nữa.

- Tại sao em lại có ý nghĩ như vậy?

- Em thấy những người phụ nữ mà theo nghiệp văn chương đều khổ cả. Chị hãy làm người bình thường đi, lấy chồng sinh con và chăm sóc gia đình thật tốt.

Tôi phì cười, em già quá em ạ. Nhóc cũng cười và nói, ai cũng bảo em vậy hết, nhưng chị hãy nghe lời em đi. Tuổi thì nhỏ nhưng nhóc rất người lớn và già dặn trong suy nghĩ cũng như trong giao tiếp của mình.

- Mỗi lần đi trại về phải nửa tháng em mới bình thường trở lại. Chị cũng nên quên hết những kỷ niệm về trại để có cuộc sống bình thường.

Tôi nhìn nhóc, những suy nghĩ vụt bay qua mình, mông lung. Tôi chống cằm nhìn ra ngoài cửa sổ, những hạt mưa cứ đều đều rơi xuống lòng sân va đập tạo nên những tiếng lách tách giòn rụm, hòa cùng với tiếng hát "Mưa bay tháp cổ" của Tùng Dương.

oOo

Tôi có việc ở nhà nên không ở cùng đoàn đến ngày cuối cùng để dự tổng kết trại được. Tôi về, mọi người đều ôm tôi mà khóc. Riêng nhóc không nói tiếng nào, lặng lẽ xách đồ đi bên cạnh tôi ra đến bến xe. Tôi cố nén những giọt nước mắt chỉ chực trào ra, bước lên xe vẫy tay chào mọi người ở phía dưới. Xe chạy, nước mắt tôi bắt đầu tuôn, không kìm nén được. Tôi đã khóc thật nhiều mặc những con mắt tò mò hướng về tôi. Đi qua những cánh đồng mênh mông bất tận nhòa trong nước mưa và nước mắt, tôi thấy lòng mình hụt hẫng như vừa đánh rơi điều gì mà không bao giờ có thể tìm lại được. Những kỷ niệm, những hình ảnh, những nụ cười, những con người từ mọi nơi trên khắp đất nước tề tựu về lại thân nhau như anh em ruột thịt trong một gia đình. Nước mắt tôi cứ chảy suốt dọc đường đi, rã rời tôi ngủ thiếp đi.

Về tới nhà mấy ngày rồi mà tôi vẫn như ở trên mây, tâm trạng rất khó tả, đúng như lời nhóc nói, không sao quên ngay được. Nhóc gọi điện cho tôi và bật khóc, tôi cũng khóc, cả hai chẳng ai nói được lời nào.

Mỗi sáng tôi thức giấc bằng cú điện thoại của nhóc và bản Romance nhóc đàn cho tôi nghe. Và mỗi buổi sáng tôi lại tạo cho tôi một thói quen chờ đợi, chờ đợi tiếng đàn guitar quen thuộc của nhóc. Một ngày nhóc gọi điện và nói rất nhiều. Nhóc nói nhóc thích nghe mùi tóc của tôi mỗi khi đi dạo ở những con phố Thái Bình, nhóc thích nghe giọng nói của tôi, nhóc thích nghe tiếng cười của tôi, nhóc thích sự trẻ trung và thân thiện của tôi, nhóc nói thật nhiều, thật nhiều...

- Em sẽ thôi không mơ mộng nữa.Những điều mình không bao giờ thực hiện được hãy cho nó về quá khứ. Em sẽ quay về với hiện thực, em sẽ thôi không gọi điện cho chị nữa, nghe giọng chị em lại cầm lòng không được. Chị cũng vậy, hãy tiếp tục con đường của mình đã chọn và cố gắng lên chị nhé, em luôn ở bên và ủng hộ cho chị.

Nhóc nói rồi đàn cho tôi nghe bản Romance lần cuối, nhóc bật khóc. Tôi thấy sống mũi mình cay cay. Hình như tôi cũng khóc...

Đã mấy tuần trôi qua, nhóc không gọi cho tôi nữa, mặc dù tôi mấy lần gọi và nhóc không nghe máy. Có lẽ nhóc không muốn tôi bận bịu và nghĩ ngợi linh tinh mà chỉ nên lo công việc và nghĩ về tương lai của mình. Sáng nay chủ nhật, tôi dậy muộn và văng vẳng bên tai bản Romance. Tôi giật mình thức giấc. Ngoài kia, trời đã cuối thu, những chiếc lá vàng theo gió , rơi rơi...

LÊ VI THỦY
(Pleiku)

Thương hiệu thành công ở châu Á

Hơn 33 năm hoạt động, Singapore Airlines (SIA) luôn trung thành với đặc tính thương hiệu của mình. SIA đi đầu trong việc áp dụng nhiều đổi mới mang tính trải nghiệm cũng như các dịch vụ giải trí trên chuyến bay, luôn phấn đấu để giữ thứ hạng đầu.

SIA là hãng hàng không đầu tiên cung cấp các bữa ăn nóng, đồ uống miễn phí, khăn nóng với hương thơm độc đáo đặc trưng, hệ thống giải trí cá nhân và chiếu phim theo yêu cầu trong tất cả các khoang hành khách. Hãng luôn duy trì sự cải tiến như là một phần quan trọng của thương hiệu, đồng thời môi trường ở khoang hành khách và sự trải nghiệm kết hợp là những yếu tố chính tạo nên thành công của hãng.

Về mặt công nghệ, Singapore Airlines vẫn duy trì đội bay “trẻ” nhất trong số tất cả các hãng hàng không lớn, đảm bảo chính sách nghiêm ngặt về việc thay thế máy bay cũ với những mô hình mới và tốt hơn. SIA luôn đi đầu trong việc sử dụng những loại máy bay hiện đại như máy bay phản lực Boeing 747, Boeing 777 và năm 2006, hãng là khách hàng đầu tiên sử dụng Airbus A380 – máy bay chở khách lớn nhất thế giới. Ngay cả những chiếc máy bay cũng được đặt thương hiệu, ví dụ như 747 Megatop và 777 Jubilee, nhằm phân biệt rõ ràng hơn giữa SIA với các thương hiệu cạnh tranh.

Trong khoảng thời gian cộng tác với British Airways (BA) cuối những năm 1970, SIA cũng sử dụng máy bay Concorde trong những chuyến bay từ Singapore sang London. Một bên máy bay được sơn với màu sắc và logo của SIA, bên kia là của BA, sử dụng tổ lái và đội ngũ tiếp viên của cả hai hãng.

Singapore Airlines là hãng hàng không thương mại đầu tiên sử dụng Airbus A380 Chiến lược đằng sau chương trình công nghệ thật rõ ràng – mục tiêu là gia tăng hiệu quả chi phí khi sử dụng những chiếc máy bay tối tân nhất. Ví dụ, việc khai trương dịch vụ bay thẳng tới Los Angeles và New York năm 2004 đã thu hút sự chú ý lớn của giới truyền thông toàn cầu, đồng thời giữ vững lời hứa đổi mới thương hiệu. Hãng sử dụng loại máy bay thương mại chở khách dài nhất thế giới, bay thẳng từ Singapore tới New York, trong hơn 18,5 giờ. Loại máy bay đặc biệt dành cho những chuyến hành trình dài như vậy (Airbus 340-500) gắn liền với tên tuổi thương hiệu ban lãnh đạo của hãng, càng khẳng định lời hứa thương hiệu mà hãng đề ra.

Một lợi thế của SIA trong việc kiên trì theo đuổi chiến lược thương hiệu chính là sức ảnh hưởng đáng kể từ giới truyền thông toàn cầu và sự công nhận mang tầm quốc tế. Singapore Airlines đã nhận thức được rằng tuổi thọ của những gì gọi là đổi mới thường rất ngắn ngủi. Một khi các hãng hàng không khác cũng áp dụng kỹ thuật mà họ đang sử dụng thì nó không còn được coi là “đổi mới” nữa. Vì thế, SIA tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, đổi mới và công nghệ như một phần cơ bản không thể tách rời của chiến lược kinh doanh, tạo nên sự khác biệt rõ ràng hơn cho thương hiệu.

Tháng 10 năm 2004, khi trận sóng thần tràn vào châu Á, SIA đã cam kết vận chuyển cứu trợ thông qua mạng lưới vận chuyển toàn cầu. Trong vòng ba tuần, SIA đã chuyển tới 325 tấn hàng cứu trợ. Nhân viên của SIA đã quyên góp được 110.300 đôla, toàn công ty đã đóng góp 183.000 đôla cho Hội Chữ thập đỏ.

Việc cá nhân hóa thương hiệu Singapore Airlines được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên nam và nữ của hãng. Tuy nhiên, các nữ tiếp viên hàng không, thường được nhắc đến là những “Cô gái Singapore”, được mọi người nhớ tới nhiều nhất. Từ khi mới ra đời năm 1972, SIA đã đặt hàng nhà thiết kế thời trang cao cấp người Pháp Pierre Balmain thiết kế trang phục cho đội ngũ tiếp viên. Balmair đã thiết kế mẫu đồng phục đặc biệt Malay sarong kebaya mà sau này trở thành một trong những biểu tượng nhận biết đặc trưng của hãng - một phần đặc biệt và bắt mắt trong toàn bộ trải nghiệm thương hiệu.

“Cô gái Singapore” – đại sứ thương hiệu chính của Singapore Airlines, trong công viên Central Park, thành phố New York Chiến lược “Cô gái Singapore” đã trở thành một ý tưởng đầy ấn tượng và là biểu tượng thương hiệu thành công, với hình ảnh cô gái mang dáng dấp thần thoại và tỏa ngát hương. Cô gái Singapore toát lên những giá trị Á Đông, hiện thân của sự hiếu khách, sự quan tâm, đằm thắm, dịu dàng, thanh lịch và trang nhã. Hình tượng này một lần nữa khẳng định cam kết của SIA, hướng tới dịch vụ bay và chất lượng tuyệt hảo. Hình ảnh này trở nên nổi tiếng đến nỗi năm 1994, viện bảo tàng Madame Tussaud ở London đã quyết định trưng bày hình ảnh “Cô gái Singapore” như một trong những gương mặt quảng cáo đầu tiên.

See Biew Wah, nữ tiếp viên SIA, đang mặc bộ đồng phục của nhà thiết kế người Pháp Balmain và phu nhân Madeleine Kohler Ngoài ra SIA còn tiến hành một chương trình đào tạo toàn diện và khắt khe đối với tất cả nhân viên trong hãng nhằm đảm bảo hành khách có thể có được trải nghiệm thương hiệu SIA một cách đầy đủ và nhất quán nhất. Hãng còn có một học viện đào tạo riêng ở Singapore – nơi tất cả nhân viên của hãng thuộc mọi trình độ đều được đào tạo, đào tạo lại và thường xuyên được sát hạch. Đội ngũ tiếp viên phục vụ trên máy bay phải qua ít nhất bốn kỳ kiểm tra mỗi năm để đảm bảo khách hàng được tận hưởng dịch vụ mang thương hiệu của hãng phục vụ, đồ ăn cho đến công tác cứu trợ trong trường hợp khẩn cấp.

Amanresorts – Thương hiệu “bất khả chiến bại”
Amanresorts - một trong những khu nghỉ dưỡng nổi tiếng ở châu Á. Ảnh: Amanresorts.com.

Amanresorts là một trong những thương hiệu thành công nổi lên ở châu Á. Được đánh giá là khu nghỉ mát sang trọng nhất thế giới, Amanresorts được biết đến bởi dịch vụ tuyệt hảo, xa xỉ, khách hàng cao cấp và nằm ở những vị trí lý tưởng nhất thế giới. Trung thành với ý nghĩa của thương hiệu (trong tiếng Sanskrit, Aman có nghĩa là bình yên), Amanresorts là khu nghỉ dưỡng cung cấp những trải nghiệm tuyệt diệu và bình yên cho khách hàng, thông qua việc đảm bảo sự riêng tư và tuyệt đối tôn trọng bí mật về khách hàng, trong số đó có nhiều nhân vật nổi tiếng. Một tạp chí từng ca ngợi Amanresorts là một nơi “giữ bí mật hoàn hảo”.

Mặc dù không đi theo con đường xây dựng thương hiệu truyền thống (sẽ thảo luận kỹ hơn ở phần sau), Amanresorts đã trở thành một trong những thương hiệu mạnh nhất trong ngành công nghiệp du lịch trên toàn thế giới. Là sự pha trộn hoàn hảo giữa một khu nghỉ mát với nguồn di sản, văn hóa và lịch sử địa phương, Amanresorts chính là thiên đường trên mặt đất. Thương hiệu nổi danh này được Adrian Zecha – nhà sáng lập kiêm chủ tịch tập đoàn người Hà Lan-Indonesia dẫn dắt với tầm nhìn xa trông rộng và chiến lược kinh doanh rõ ràng.

Thiên đường trên mặt đất ở Amanwella (Sri Lanka). Tài sản thương hiệu của Amanresorts được xây dựng bởi cá tính mạnh mẽ và khác biệt kết hợp với triết lý của doanh nghiệp. Nhóm quản trị, đứng đầu là Adrian Zecha, khẳng định sẽ tiếp tục đầu tư vào mọi khía cạnh của thương hiệu để đảm bảo lời hứa thương hiệu của Amanresorts được truyền tải đầy đủ đến mọi khách hàng.

Amanresorts ra đời nhằm chống lại mô hình phát triển truyền thống của ngành công nghiệp khách sạn và khu nghỉ dưỡng. Khu nghỉ dưỡng đầu tiên trong hệ thống của Amanresorts được xây dựng ở Phuket, Thái Lan vào tháng 12 năm 1987 với tên gọi là Amanpuri. Dựa trên triết lý sáng lập, Amanpuri chỉ có trên dưới 50 phòng thay vì trên 400 phòng bình thường trong các chuỗi khách sạn lớn khác. Đó là một phần trong chiến lược. Chỉ có trên dưới 50 phòng trong mỗi khu nghỉ dưỡng thuộc hệ thống Amanresorts, công ty đã thành công trong việc cung cấp những dịch vụ đặc biệt tầm cỡ quốc tế đến từng du khách. Lợi nhuận mà Amanresorts thu về từ mỗi phòng là lớn nhất trong ngành công nghiệp này.

Adrian Zecha từng tuyên bố: “Điểm mấu chốt của toàn bộ vấn đề là giữ cho mọi việc càng không đi theo lối mòn càng tốt”. Chiến lược đó thành công đến mức ngày nay Amanresorts đã mở rộng lãnh địa với “những mảnh thiên đường” trải rộng xuyên suốt 11 nước – Pháp, Indonesia, quần đảo Polynesia thuộc Pháp, Thái Lan, Campuchia, Morocco, Philipines, Mỹ, Ấn Độ, Bhutan và Sri Lanka, cũng nhiều nơi khác đang trong quá trình chuẩn bị.

Có được những địa điểm đẹp là nhân tố chính trong ngành công nghiệp khách sạn. Đối với những thương hiệu cao cấp như Amanresorts, điều đó càng đặc biệt ý nghĩa, là sự khẳng định thành công của chính công ty. Adrian Zecha được biết tới như một người định vị địa điểm đại tài, có khả năng nhạy bén đặc biệt trong việc xác định những địa điểm sinh lời trong tương lai. Ông từng cho rằng Croatia sẽ là “điểm nóng” du lịch tiếp theo của châu Âu, ngay cả khi cuộc chiến tranh trên bán đảo Balkan, thuộc phía đông nam châu Âu, vẫn đang chia rẽ nhiều quốc gia trong khu vực.

Nhiều địa điểm lý tưởng và thường nằm ở dạng tiềm ẩn trên thế giới đều thuộc quyền sở hữu của những gia đình quý tộc, vì vậy rất hiếm khi họ nghĩ đến việc bán đi báu vật của dòng tộc. Khi những gia đình này quyết định bán chúng, thì rất có thể vì Zecha là người đầu tiên đưa ra lời đề nghị, thông qua danh tiếng và mạng lưới độc nhất của mình. Nói như Anil Thadani, đồng sáng lập Amanresorts: “Nếu có ai đó gọi đến, từ Brazil chẳng hạn, và nói họ có một địa điểm tuyệt đẹp, thì ngay lập tức trong ngày hôm ấy Adrian Zecha sẽ không ngần ngại bay thẳng đến xem xét. Ông ấy nổi tiếng cũng là vì thế”.

(Trích cuốn sách "Chiến lược thương hiệu châu Á" do Công ty Alpha Books phát hành)

Lối tư duy đáng sợ trong các ngành kinh tế

Kinh doanh với nhiều hình thức khác nhau là hoạt động mạnh mẽ và rộng rãi nhất ở mỗi quốc gia. Dù đạt được những thành tích ấn tượng, nhưng lịch sử cũng chứng kiến những vết hoen ố xuất phát từ các quyết định sai lầm.

Một bản tổng hợp hấp dẫn về thực tiễn và các vấn đề tiêu biểu của “hiện tượng xuống dốc của người Mỹ” đã được trình bày trong tác phẩm Thriving On Chaos (Thịnh vượng trong hỗn loạn) của tác giả Tom Peter. Hơn nữa, những nghiên cứu gần đây cho thấy các cấp lãnh đạo và nhân viên các tập đoàn thường sử dụng cùng một tiêu chí ra quyết định như các quan chức chính phủ - tức chỉ nhằm bảo vệ chiếc ghế của họ - nên đã không hoàn thành dự án hoặc không đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Hãng Mobil Oil từng gặp khó khăn với tham vọng đa dạng hóa hoạt động khi hãng tiếp quản Montgomery Ward - nhà phân phối hàng bằng đường bưu điện – để rồi phải đóng cửa vài năm sau đó. Tập đoàn dầu hỏa Exxon cũng từng làm một cuộc thâm nhập bất thành vào lĩnh vực thiết bị điện tử, và cho thấy khả năng kiểm soát hoạt động yếu kém khi để xảy ra vụ tràn dầu kinh hoàng ở cảng Valdez – vùng biển Prince William Sound. Các công ty Nhật, như Eidai, Yashika hay tập đoàn công nghiệp nặng Saseho đều lâm vào phá sản vì họ không có một phương thức hoạt động linh hoạt và không thể đáp ứng được những thay đổi trong cơ cấu ngành của mình ở Nhật Bản…

Người Nhật hầu như sẵn sàng “thử nghiệm” cho ra nhiều mẫu thiết kế khác nhau để khách hàng của họ tha hồ lựa chọn. Còn người Mỹ thì ngược lại, họ chi tiền vào việc nghiên cứu thị trường (thu thập một cơ sở dữ liệu khổng lồ) chỉ để đi đến kết luận rằng họ biết rõ khách hàng của họ muốn gì.

Khả năng học hỏi yếu kém của các tập đoàn trong suốt những năm 1970 và 1980 thể hiện ở chỗ các công ty không nhận thức được một cách chính xác vấn đề và không xác định được mục đích các bước thay đổi của họ.

Sai lầm lớn nhất của ngành đường sắt Mỹ là hơn một thế kỷ qua họ cứ bám chặt vào một sứ mệnh duy nhất: bắt đầu và kết thúc với công nghệ vận chuyển bằng xe lửa từ nơi này đến nơi khác. Họ không nhận ra rằng thế giới đã phát triển, rằng tàu hỏa - một thời được xem là thành tựu kỹ thuật hiện đại - giờ đã trở thành bình thường, rằng thách thức mới của ngành đường sắt là phải cạnh tranh để giành khách hàng trong thị trường vận chuyển gồm đường bộ, đường biển và đường hàng không.

Hãi hùng trong tư duy cá nhân

Hầu hết mỗi người trong chúng ta đều có liên quan đến các vấn đề trong hoạt động của chính quyền và các tổ chức kinh tế bởi chúng ta đồng thời đóng vai trò là công dân, là người lao động hoặc khách hàng của một hay nhiều công ty nào đó. Mặc dù mỗi người đều có thể đảm nhận một vai trò khác nhau trong tư duy đột phá để giải quyết vấn đề, nhưng điều làm chúng ta trăn trở nhất vẫn là những vấn đề của chính bản thân chúng ta.

Thống kê về các vấn đề cá nhân ở Mỹ cho thấy con người nói chung còn thiếu khả năng giải quyết triệt để các vấn đề của mình: tỷ lệ ly hôn gần 50% cho thấy các cá nhân không thể giải quyết trục trặc trong quan hệ gia đình; thực trạng mắc nợ lớn và tỷ lệ tiết kiệm thấp tính trên đầu người là bằng chứng cho thấy sự thiếu khả năng xử lý vấn đề tài chính cá nhân; tỷ lệ người béo phì tăng cao phản ánh một lối sống hời hợt, không kiểm soát được bản thân của các cá nhân. Bất kỳ biểu hiện tương tự nào bạn nhìn thấy về các thất bại cá nhân và xã hội đều là những vấn đề cần phải có giải pháp.

Cách tiếp cận của bạn trong việc tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề cá nhân như thế nào sẽ tác động đến tinh thần và khả năng xử lý tình huống của bạn. Hầu hết mọi người để mặc cho cảm xúc và trực giác định hướng việc giải quyết vấn đề của họ. Nếu ai đó được hỏi làm cách nào để giải quyết vấn đề cá nhân, câu trả lời hầu như luôn luôn là: thu thập dữ liệu, tìm ngay câu trả lời, tuân theo cảm xúc, bảo vệ quyền lực và địa vị, phân tích và mổ xẻ, hoặc làm điều gì đó mà người khác đã làm.

Cách tiếp cận thường thấy trước những vấn đề như thế thường dẫn đến những khó khăn và tổn thất không kể xiết. Giải pháp kém hiệu quả cũng gây thiệt hại cho cá nhân tại nơi làm việc, không chỉ vì sự tuyệt vọng do bị tác động bởi một câu trả lời yếu kém, mà còn vì quá trình tư duy giải quyết vấn đề bị giới hạn. Phương pháp quen thuộc mà các tổ chức kinh tế (và chính quyền) thường dùng để giải quyết vấn đề đã củng cố cho hành vi này - và kết quả là, vấn đề hầu như vẫn còn nguyên đó như ban đầu.

Những khủng hoảng mà chúng ta có thể gặp phải như trên chỉ là vài điều có thể dễ dàng kể lại. Thực tế vấn đề còn nghiêm trọng hơn vì số lượng những kết quả giải quyết vấn đề không hiệu quả, không triệt để, tràn lan, hoặc kéo dài là một con số khổng lồ.

Chẳng hạn, một vấn đề xem như được giải quyết nếu năng suất tăng lên 15% hoặc một sản phẩm mới được ra đời, và các bên đề xuất ý tưởng không đối đầu nhau. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là mức năng suất đó có thể được cải thiện đến 40% nếu các bên có thể dung hòa tốt hơn nữa theo một hướng tiếp cận khác. Thật đáng tiếc, chúng ta chẳng có thành tích ấn tượng nào trong việc đưa ra những quyết định tối ưu.

Cách đây hơn một thế kỷ, ngành công nghiệp Mỹ bị cuốn theo “học thuyết quản lý khoa học” của Frederick W. Taylor. Ông đã đưa cuộc cách mạng công nghiệp tiến xa hơn khi đề xuất những biện pháp phân chia quy trình sản xuất thành những công đoạn rất nhỏ, với sự đề cao vai trò kiểm soát quản lý. Những phát triển của ông trở thành tư tưởng truyền thống chủ đạo của phương Tây với ba luận điểm sau: tất cả các câu hỏi chỉ có một câu trả lời đúng duy nhất, tất cả các câu trả lời đều có thể được tìm ra, và mọi câu trả lời đều nằm trong một tổng thể tương hợp nhau.

Phương pháp Taylor đã nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp - đặc biệt về chi phí lao động - trong suốt hơn nửa thế kỷ. Nhưng khi bước sang thời đại mới - hoạt động sản xuất trở nên phức tạp hơn, cạnh tranh toàn cầu khắc nghiệt hơn, trình độ học vấn được nâng cao (ở Mỹ vào những năm 80, lực lượng lao động tốt nghiệp cao đẳng tăng từ 21% lên 26%, và tốt nghiệp trung học tăng từ 76% lên 85%), và chất lượng cuộc sống gia tăng cùng với mức lương, thì học thuyết Taylor không thể hiện được tính hữu ích của nó nữa. Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp vẫn cứ tuân theo một cách cứng nhắc những nguyên tắc đã bị phá vỡ đó.

Vào những năm 1990, học thuyết Taylor được ứng dụng rộng rãi tại những doanh nghiệp có thuê lao động bán thời gian hoặc thời vụ và được xem là “phương thức hiệu quả” vì các công ty không phải mất khoản tiền trợ cấp cho nhóm lao động này. “Thuê nhân viên kế toán”, “thuê nhân viên điều hành”, “thuê y tá”, hoặc “thuê kỹ sư” có thể giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp, nhưng để có mức giảm này thì doanh nghiệp phải trả giá bằng sự sụt giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ và cả sự trung thành của khách hàng. Lý do là hầu hết các công ty đều theo nguyên tắc không để người lao động và các tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Vì vậy, những lợi thế cạnh tranh từ sự hợp tác trong công tác quản lý lao động đã bị đánh mất.

Khi so sánh tình trạng bất ổn của các tập đoàn Mỹ với môi trường kinh tế Nhật Bản ở thời kỳ “vỡ mộng” vào những năm đầu thập niên 1990, nhà tư bản công nghiệp Kounosuke Matsushita đưa ra kết luận: “Các tập đoàn Mỹ được xây dựng trên học thuyết kinh tế Taylor. Và tư duy của người Mỹ cũng vậy”.

Công ty Panasonic dưới sự điều hành của Matsushita thành công vang dội vì đã xem các lợi ích phụ là mục tiêu chính trong tiêu chí hoạt động của họ. Những mục tiêu này gắn kết hoạt động của công ty với việc cải thiện chất lượng cuộc sống và phúc lợi xã hội của người dân Nhật.

Giáo sư Peter Drucker, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, từng phát biểu rằng: “Các công ty Mỹ không tối đa hóa lợi nhuận mà tối đa hóa các bản tuyên bố về lợi nhuận.

Đồng nghiệp của Giáo sư Drucker, Giáo sư Richard Ellsworth đặt câu hỏi: Các công ty xác định mục đích tồn tại của họ như thế nào? Ở Mỹ, mục tiêu hàng đầu là phục vụ lợi ích của cổ đông. Còn ở Nhật Bản và các quốc gia khác, đó là phục vụ khách hàng và người lao động.

Điều này lại đưa đến một câu hỏi về mục đích đầu tư của các cổ đông. Có phải họ chỉ cần thu hồi vốn ngay lập tức? Hay họ muốn bảo đảm an toàn cho vốn đầu tư và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm chiếm lĩnh thị trường? Nếu đó là mục đích cuối cùng thì sự tăng trưởng dài hạn rõ ràng lại là lợi ích tốt nhất của cổ đông mà các công ty cần quan tâm. Còn các dự đoán lợi nhuận ngắn hạn, ngược lại, chỉ khuyến khích các giải pháp tình thế vốn làm phát sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp hơn là các giải pháp dài hạn. Tuy nhiên, các động thái “tức thời”, “phản ứng nhanh”, ngắn hạn thường là lựa chọn cải cách mang tính tổ chức và cá nhân, và rất có thể nó không mang lại kết quả nào nếu hệ thống hoạt động sai lầm.

Có lần, Giáo sư Nadler được mời tư vấn thiết kế điều kiện sản xuất mới để mở rộng gấp đôi diện tích sử dụng của một nhà xưởng. Nhưng khi ông hỏi các nhà quản lý công ty về mục đích của việc mở rộng, họ tìm ra được những mục đích lớn hơn, đó là: Phải đầu tư trang thiết bị để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng cách tăng không gian cho hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu và hoạt động của nhân viên theo một hệ thống giám sát quản lý được sắp xếp lại. Vì vậy, một giải pháp thích hợp cho vấn đề hóa thành nhiều vấn đề nhỏ khác chứ không phải đơn giản được giải quyết bằng cách mua thêm gạch, xi măng, vữa xây và lắp đặt thêm máy móc. Như vậy, yêu cầu mở rộng diện tích nhà xưởng ban đầu không còn phù hợp nữa.

(Trích cuốn sách "Tư duy đột phá" do Công ty First News phát hành)

http://www.hbnlive.com/earnincomenow/videos/DesignYourLife_SideB.htm
http://center.banme.vn/ ( thong tin ve tinh daklak, ban do)
http://www.daklaktourist.com.vn
http://laermer.com/ ( TRENDSPOTTING IN THE NEXT DECADE 2011) VERY VERY NECESSARY TO READ TO READ IT)

tailieu.vn(vancute2)